Balanced Scorecard merupakan alat yang efektif untuk perencanaan strategis, yaitu sebagai alat untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans) yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
Apa yang dimaksud dengan Balanced Scorecard ?
Pengertian
Balanced scorecard (BSC) adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan yang strategis[1]
Penggunaan
Balance ScoreCard digunakan sebagai metode pengontrolan kinerja staff dalam pemenuhan strategi. BSC adalah salah satu contoh dari Loop tertutup dimana suatu kinerja yang nyata diukur, dinilai berdasarkan standarisasi dan berdasarkan pada dua intervensi korektif yang dibuat sesuai kebutuhan. Tiga hal yang dibutuhkan untuk pengukuran menjadi efektif, yaitu banyaknya data yang diukur, pengaturan standarisasi, dan kemampuan untuk membuat intervensi korektif [2]. Berdasarkan data yang diterima menunjukan bahwa lebih dari 50% perusahaan besar yang berada di AS, Eropa, dan Asia menggunakan pendekatan Balanced ScoreCard. Hal ini menunjukan bahwa metode ini sangat menunjang kinerja dan produktifitas suatu organisasi [3].
History
Pada tahun 1990-an konsep balance ScoreCard dipaparkan oleh Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard University, namun metodologi Balance ScoreCard masih terlalu jauh dari literatur manajemen mapan tentang pengukuran kinerja. Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton menetapkan konsep dasar dari Balance ScoreCard di Harvard Business Review dengan menerbitkan 7 buku dan sejumlah artikel tentang pengembangan konsep menjadi metodologi manajemen utama. Keberhasilan ini melahirkan literatur akademis dan praktisi yang luas. Banyaknya pemahaman tentang metodologi Balanced ScoreCard saat ini telah berkembang jauh dari penggunaan awal sebagai alat pengukur kerja yang sederhana untuk daerah non-keuangan menjadi alat perencanaan dan manajemen strategis yang kompleks [4].
Strategi Pemetaan
Pemetaan merupakan alat bantu untuk menghubungkan setiap komponen berkoordinasi sebagaimana suatu organisasi tersebut dibuat dengan menunjukan pengoperasian, langkah demi langkah dalam setiap tindakan antara tujuan strategis dalam bentuk rantai sebab-akibat. Secara umum, peningkatan kinerja dapat ditemukan dalam Learning & Growth perspective, Internal Process perspective, Customer and Financial perspectives/
BSC Perspectif
Balanced ScoreCard menyajikan kepada manajer dalam empat sudut pandang yang berbeda untuk memilih tindakan, yaitu menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional, mengkomunikasikan visi dan link kerja individu, perencanaan bisnis atau pengaturan indeks, dan umpan balik dan pembelajaran serta menyesuaikan strategi yang tepat. Hal ini melengkapi indikator keuangan tradisional (Financial Perspective) dengan ukuran kinerja untuk pelanggan (Customer), proses internal (Internal Process), inovasi dan kegiatan perbaikan (Learning & Growth Perspective). Pada dasarnya tidak ada ketetapan Balanced ScoreCard dalam proses bisnis, situasi yang beda pasar, strategi produk, dan lingkungan yang kompetitif membutuhkan Balanced ScoreCard yang berbeda pula. Penyusunan dalam unit bisnis disesuaikan dengan misi, strategi, teknologi dan budaya. Bahkan, ujian penting dari sukses scorecard adalah transparansi: dari 15 sampai 20 ukuran scorecard, pengamat harus dapat melihat melalui strategi kompetitif unit bisnis. Beberapa contoh akan menggambarkan bagaimana scorecard unik menggabungkan manajemen dan pengukuran dalam perusahaan yang berbeda [5].
Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan suatu “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan (Financial Perspektif), perspektif pelanggan (Customer Perspektif ), perspektif proses usaha internal (internal business process perpective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth (infrastructure) perspective).
Dalam pendekatan balanced scorecard, penekanan adalah pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement) bukan hanya mencapai tujuan khusus seperti laba sekian milyar rupiah. Apabila suatu organisasi tidak melakukan perbaikan yang berkesinambungan, organisasi tersebut mungkin akan kalah bersaing. Tolak ukur yang digunakan dalam Balanced scorecard yang terdiri dari 4 kelompok di atas dapat digambarkan sebagai berikut.
Manajer harus secara hati-hati memilih tolak ukur kinerja untuk Balanced scorecard perusahaan.
Apabila organisasi secara keseluruhan mempunyai balanced sorecard secara menyeluruh, setiap individual yang bertanggung jawab akan memiliki scorecard pribadinya masing-masing juga. Scorecard ini akan terdiri dari hal-hal yang individual yang dapat secara pribadi mempengaruhi secara langsung terhadap tolok ukur kinerja pada Balanced scorecard secara keseluruhan.
Mengembangkan suatu Balanced scorecard mencakup proses secara khusus mendesain suatu sistem pengukuran manajemen strategik. Prosesnya dimulai dengan melakukan penilaian pendahuluan dari strategi usaha secara keseluruhan dengan fokus pada integrasi proses ekonomi secara keseluruhan. Setelah proses, tujuan, dan sasaran secara keseluruhan diidentifikasi, tolak ukur yang dipercaya paling baik mengandung esensi kemajuan organisasi terhadap tujuan dan sasaran harus dipilih.
Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996) membagi Balanced Scorecard ke dalam empat perspektif
Balanced scorecard menggunakan tolak ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return On Investment) karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari laba. Tolak ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis dan membandingkan perusahaan.
Tolak ukur keuangan adalah penting. Akan tetapi, tidak cukup mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolak ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard, mencari suatu keseimbangan dari tolak ukur kinerja yang multiple—baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
Dalam perspektif finansial ini terdapat perbedaan tujuan finansial dalam masing-masing tahap siklus hidup bisnis, yaitu :
Berkembang (growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.
Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk :
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin akan mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa, dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, tingkat pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru.
Bertahan (sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi.
Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Proyek investasi akan akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangjka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor.
Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal. Tujuan finansial dalam tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi, dan marjin kotor.
Proyek investasi dalam kategori ini akan dievaluasi dengan memakai discounted cash flows, analisa penganggaran modal (capital budgeting) standar. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Semua ukuran ini menyatakan tujuan finansial klasik; menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi.
Menuai (harvest)
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar; cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru.
Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahp menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti. Pada prakteknya, tidak ada pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan (R&D) atau untuk meningkatkan kapabilitas karena singkatnya waktu yang tersisa dalam masa hidup ekonomis unit bisnis yang berada dalam tahap menuai.
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelangggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.
Dalam perspektif pelanggan juga difokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil.
Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup. Suatu organisasi juga harus memberikan insetif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan.
Bill Mariot mengatakan “Take care of your employee and they take care of your customer”.
Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan.
Tolok ukur kepuasan pelangan menunjukan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan meyenangkannya. Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya.
Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalakan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk menyerang perusahaan tersebut melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik sesuai dengan preferensi pelanggan.
Oleh karena itu, banyak perusahaan yang saat ini berpindah strategi dengan fokus secara eksternal kepada pelanggan. Jika ingin mencapai kinerja finansial jangka panjang yang hebat, setiap unit bisnis harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan.
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik.
Mengidentifikasi proporsi nilai yang akan diberikan kepada pasar menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan.
| Pangsa Pasar | Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual) |
| Akuisisi Pelanggan | Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan baru. |
| Kepuasaan Pelanggan | Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. |
| Profitabilitas Pelanggan | Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. |
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif fiansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa.
Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.
Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa datang, dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset, dan pengembangan produk baru. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur; para pekerja, sistem dan prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius.
Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :
Kapabilitas pekerja
Dewasa ini, hampir semua pekerjaan rutin telah dilakukan secara otomatis, dan perusahaan jasa semakin memberi pelanggannya akses langsung kepada pemrosesan transaksi melalui sistem informasi dan komunikasi yang canggih. Selain itu, melakukan pekerjaan yang sama terus-menerus, dengan tingkat efisiensi dan produktivitas yang sama, tidak lagi cukup untuk mencapai keberhasilan.
Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dalam kapabilitas pekerja ini terdapat tiga kelompok pengukuran utama pekerja, yaitu :
Kepuasan pekerja
Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.
Retensi pekerja
Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja, sehingga setiap kali ada pekerja yang berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
Produktivitas pekerja
Sedangkan produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan uasaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk meghasilkan keluaran tersebut.
Kapabilitas sistem informasi
Jika ingin agar para pekerja bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Para pekerja garis depan perlu mendapat informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal.
Model ini terdiri atas tiga sub proses bisnis internal utama, yaitu :
Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2006), inovasi dapat diukur tingkatannya dari yang incremental (penambahan) sampai ke radical. Berikut adalah empat bentuk dasar kategori dari inovasi. Perusahaan dapat menekankan pada salah satu dari kategori tersebut atau melakukan semuanya.
Kuadran 1 : Improving Core Businesses
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada penambahan inovasi yang dapat dikembangkan dengan cepat dan tidak mahal. Hal ini termasuk perluasan jaringan (line extensions) dan pengemasan yang lebih bagus dan ini sering menjadi bagian dari horizontal growth strategy. Kemungkinan besar kelemahannya adalah market myopia – memberi tekanan pada
produk dan pelanggan saat ini.
Kuadran 2 : Exploiting Strategic Advantages
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada pengambilan merek dan jaringan produk yang sudah ada kepada pelanggan dan pasar baru tanpa memerlukan perubahan besar pada kemampuan yang sudah dimiliki. Hal ini berarti bergerak keluar dari lingkup strategi perusahaan saat ini dengan pengambilan kapabilitas dengan menyebarkannya sepanjang jangkauan yang lebih luas dari pasar dan pelanggan melalui diversifikasi yang terkonsentrasi. Kemungkinan besar kelemahannya adalah secara relatif mendorong pesaing dengan kemampuan yang sama dapat meniru inovasi tersebut.
Kuadran 3 : Developing New Capabilities
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada memperdalam kepuasan pelanggan dan loyalitas merek atau macam produk dengan menambah kapabilitas baru perusahaan tanpa memperkenalkan perubahan besar dalam lingkup strategi. Perusahaan mungkin mengembangkan atau membeli teknologi, bakat, atau bisnis baru untuk pelayanan yang lebih baik dari lingkup pelanggan dan pasar yang dimiliki perusahaan saat ini. Kemungkinan besar kelemahannya adalah pada biaya investasi dan waktu pelaksanaan.
Kuadran 4 : Creating Revolutionary Change
Tipe dari inovasi ini adalah berfokus pada inovasi yang radikal yang melebihi macam produk dan merek saat ini untuk membuat perubahan yang mendasar dalam lingkup strategi maupun kapabilitasnya. Hal ini dapat berarti model bisnis baru dan masa depan baru yang revolusioner bagi perusahaan. Kemungkinan besar kelemahannya adalah tingginya resiko dari kegagalan.
Proses Operasi
Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Tetapi kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan, dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.
Layanan purna jual
Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagao aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan.
Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton pada awal tahun 1990. Balanced Scorecard sendiri berasal dari dua suku kata yaitu balanced yang berarti seimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Seimbang disini memiliki arti bahwa adanya keseimbangan antara performa keuangan dan performa nonkeuangan dalam jangka pendek maupun jangka panjang, antara performa yang bersifat internal dan performa yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard sendiri memiliki arti kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja peruahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh perusahan dimasa yang akan datang.
Pada awalnya, Balanced scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukut hanya dari segi keuangan. Lalu, berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif yang mana digunakan untuk mengukur kinerja organisasi atau perusahaan secara utuh. Empat perspektif ini adalah keuangan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, serta pelanggan. Keempat perspektif tersebut menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang.
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan metode Balanced Scorecard ini pada dasarnya ingin menghasilkan berbagai proses manajemen-manajemen seperti:
Keempat perspektif yang dimiliki oleh Balanced Scorecard adalah
Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard, hal ini dikarenakan ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan dari kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.
Proses bisnis internal
Sebagai seorang manager, diharuskan untuk dapat mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal ini meliputi inovasi, proses operasi, proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan
Pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif dari keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internak yang dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinjerja yang handal
Pelanggan
Tolak ukur dalam menentukan kinerja pelangan dibagi menjadi dua kelompok yaitu kelompok inti dan kelompok penunjang. Dimana dalam kelompok inti pangsa pasarnya adalah mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan, tingkat perolehan para pelanggan baru adalah dengan mengukur berapa banyak perusahaan yang berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. Sedangkan dalam kelompok penunjan terdapat atribut-atribut produk dan hubungan dengan pelanggan. Atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagau akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas prodksi yang digunakan, dan kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi. Sedangkan hubungan dengan pelanggan adalah tingkat fleksibilitas peruahaan dalam memenuhi kebutuhan para pelanggannya. Penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
Kaplan dan Norton (2013) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard merupakan sebiah sistem manajemen yang berfungsi sebagai pengimplementasian strategi dan pengukur kinerja, bukan hanya dari sisi finansial namun juga melibatkan sisi non finansial, serta berfungsi untuk menyampaikan visi, strategi, dan kinerja yang diharapkan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja idak hanya dilakukan pada jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang. Sehingga manfaat dari penggunaan suatu organisasi dalam menggunakan metode pengukuran Balanced Scorecard adalah dalam rangka menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:
Mengklarifikasi visi dan strategi perusahaan
Guna menentukan standar ukuran kinerja suatu perusahaan, visi perusahaan perlu dijabarkan kedalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran konidisi yang diharapkan dapat terwujud di masa mendatang oleh perusahaan terkait yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan singkat. Dalam mewujudkannya, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari suatu visi perusahaan dan menjadi landasan perumusan strategi. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini dijabarkan ke dalam beberapa sasaran strategis dengan beberapa kuran pencapaiannya.
Komunikasi dan hubungan
Dalam balanced scorecard, karyawan diperlihatkan hal yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan atau keinginan pemegag saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Oleh karena itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh, terdiri dari tiga kegiatan:
Rencana bisnis
Rencanya bisnis berperan sebagai pengintegrasi dalam sebuah perusahaan atau organisasi antara recana bisnis dan rencana keuangan mereka. Dalam pengimplementasian berbagai macam program, masing-masing pasti memiliki keunggulannya sendiri dan saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Hal ini membuat manajer mengalami kesulitan dalam mengintegrasikan berbagai ide yang muncul dari tiap departemen. Namun dengan penggunaan balanced scorecard sebagai dasar pengalokasian sumber daya dapat mempermudah perusahaan dalam mengatur hal yang lebih penting untuk diprioritaskan, balanced scorecard juga menggerakkan perusahaan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga perspektif yang ada yaitu konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.
Gambar Balance Scorecard
Balanced scorecard yang dirancang dengan baik mengombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran balanced scorecard suatu perusahaan dapat dijabarkan dari visi dan strategi perusahaan tersebut.
Gambar Perspektif Dalam Balanced Scorecard
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
Perspektif keuangan sering kali menjadi perhatian utama dalam balanced scorecard. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Balanced scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan tidak hanya menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 2000).
BSC dapat dijelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
Pengukuran finansial menurut BSC mempunyai dua peranan penting. Pertama, semua perspektif tergantung dari pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan. Kedua, BSC akan memberikan dorongan kepada tiga perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi menjadi tiga tahap, dimana setiap tahapan siklus tersebut mempunyai tujuan finansial yang berbeda. Tahapan dalam siklus bisnis yaitu:
Bertumbuh (growth)
Growth adalah tahapan awal dalam siklus bisnis. Pada tahapan ini suatu bisnis diharapkan memiliki produk/jasa baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Pada tahap ini, sangat penting untuk mempertimbangkan sumber daya untuk mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yag akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara singkat, tujuan dari tahapan ini adalah mengukur presentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan penjualan di target pasar.
Bertahan (sustain)
Pada tahap Bertahan, timbul pertanyaan mengenai investasi yang akan ditarik atau melakukan investasi ulang dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahapan ini tujuannya adalah memperoleh keuntungan.
Menuai/panen (harvest)
Pada tahapan harvest, perusahaan akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer bertugas menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton,1996).
Produk dikatakan bernilai ketika manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan atau ketika kinerja produk melebihi ekspektasi pelanggan. Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada.
Ada dua kelompok dalam pengukuran perspektif pelanggan, diantaranya adalah sebagai berikut:
Kelompok pengukuran inti (core measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur cara perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu:
Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui cara perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.
Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari: Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Gambar Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums (Simon, 1999). Tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
Proses inovasi
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
Proses operasi
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
Pelayanan purna jual
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dan sebagainya.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini berperan sebagai infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Pada saat melakukan investasi, perusahaan tidak hanya berfokus pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, diantaranya sebagai berikut:
Kapabilitas pekerja. Merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluarnya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output.
Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
Masalah yang timbul dalam penggunaan penerapan Balanced Scorecard dan sering kali dihadapi oleh suatu perusahaan yang menetapkan Balanced Scoreboard dalam system manajemennya antara lain adalah :
Bagaimana mendesain sebuah scorecard
Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik organisasi. Beberapa perusahaan di Amerika telah mencoba mendesain sebuah scorecard penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori yang diungkapkan oleh Kaplan & Norton. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali (Mavrinac & Vitale, 1999). Hal ini tentu saja akan menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.
Banyaknya alat ukur yang diperlukan
Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bias mencakup keseluruhan strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.
Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja
Menurut Sarah Marvinack (Marvinack, 1999) Layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.
Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu
Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam Balanced Scorecard dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.
Apakah scorecard yang ada dapat menggantikan keseluruhan sistem manajemen lama
Dalam prakteknya, sangat sulit mengganti sistem manajemen yang lama dengan sistem manajemen yang sama sekali baru (Balanced Scorecard), tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya apabila dirasa sistem manajemen yang lama sudah tidak bisa mendukung tujuan organisasi selama ini. Pada beberapa perusahaan di Amerika yang berusaha menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam perusahaannya (Mavrinac, 1999), mereka memilih menggabungkan antara sistem yang masih relevan dengan pencapaian tujuan organisasi dengan system Balanced Scorecard.
Penilaian atau pengukuran kinerja perusahaan adalah suatu hal yang sangat penting. Penilaian atau pengukuran perusahaan digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja, dan juga sebagai dasar untuk menentukan imbalan (reward atau peningkatan gaji karyawan) dalam perusahaan. Penilaian kinerja digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja perusahaan pada periode sebelumnya.
Dalam Balanced Scorecard, tujuan dan ukuran dikembangkan untuk empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran untuk keempat perspektif tersebut dihubungkan dengan serentetan hipotesis sebab dan akibat sehingga menghasilkan testable strategy dan memberikan feedback bagi para manajer. Tujuan ukuran keempat perspektif adalah
Perspektif Financial
Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.
Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu :
Perspektif Customer
Dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996), yaitu :
Pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
Customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
Customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
Customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
Customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham.
Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Balanced Scoreboard yang baik meliputi kriteria – kriteria berikut ini, yaitu :
Dapat mewujudkan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif dan mekanisme untuk mencapai sebuah tujuan.
Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab-akibat
Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah – Langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses. Proses ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut Kaplan dan Norton, 1996 adalah :
Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis yang memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek
Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya Balanced scorecard telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Keunggulan Balanced scorecard ini tertuang dalam empat karakteristik, yaitu :
Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship ) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.
Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
Kelemahan Balanced Scorecard
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai beberapa kelemahan, yaitu :
Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.
Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam Balanced scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial.
Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)
Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek lainnya.
Tidak ada mekanisme perbaikan (no mechnism for improvement)
Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru tersebut.
Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama.
Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)
Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.
Kesulitan dalam menetapkan trade-off (difficult in estabilishing trade off)
Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran . Tapi Balanced scorecard tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek finansial dan non-finansial.
Konsep balanced scorecard disusun oleh Robert Kaplan dan David Norton, melalui penelitian terhadap 12 perusahaan pada tahun 1990-an, sebagai seperangkat ukuran yang dapat membantu pimpinan perusahaan untuk melihat secara cepat dan komprehensif bagaimana bisnis perusahaan berjalan. Konsep ini dikembangkan, karena pengukuran secara tradisional, yang menggunakan ukuran akuntansi keuangan seperti: return on investment (ROI) dan earnings per share (EPS), memberikan gambaran yang kurang tepat bagi tujuan jangka panjang perusahaan dalam rangka continuous improvement dan innovation .
Para manajer menyadari bahwa harus ada bauran pengukuran yang seimbang antara ukuran keuangan dengan ukuran operasional. Melalui konsep balanced scorecard , ukuran keuangan dilengkapi dengan ukuran operasional, dimana ukuran operasional menjadi pemicu bagi kinerja keuangan perusahaan di masa depan. Konsep ini dikembangkan dengan empat pertanyaan mendasar melalui empat perspektif balanced scorecard , yaitu: How do customers see us? (customer perspective); What must we excel at? (internal perspective); Can we continue to improve and create value? (learning and growth perspective); dan how do we look to shareholders? (financial perspective ). (Kaplan & Norton, 1992).
Pemakaian konsep balanced scorecard ini berkembang, awalnya berfungsi sebagai pengukuran kinerja, kemudian digunakan oleh perusahaan sebagai dasar dalam penetapan sistem manajemen strategis mereka, dengan peranan sebagai berikut:
Dalam Kaplan & Norton (1996), peranan ini dilaksanakan dalam empat proses manajerial, yang menghubungkan tujuan jangka panjang perusahaan dengan tindakan jangka pendek. Hubungan diantara empat proses manajerial tersebut seperti terlihat pada gambar dibawah ini , yang terdiri dari:
Translating the vision , proses ini membantu pimpinan perusahaan membentuk konsensus dari visi dan strategi perusahaan. Melalui seperangkat tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran, akan mempermudah setiap orang di perusahaan untuk melaksanakan visi dan strategi tersebut, dalam rangka mencapai sukses jangka panjang.
Communicating and linking , melalui proses ini manajemen mengkomunikasikan kepada seluruh tingkatan yang ada di perusahaan strategi perusahaan, tujuan-tujuan setiap departemen dan individu, serta dikaitkan dengan insentif yang akan diberikan.
Business planning , pada proses ini perusahaan mengintegrasikan bisnis mereka dengan perencanaan keuangan. Dengan menetapkan target, pemilihan inisiatif-inisiatif yang sesuai dengan strategi perusahaan, pengalokasian sumber daya yang dimiliki, dan melihat hasil yang diperoleh.
Feedback and Learning , pada proses ini memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk melakukan peninjauan dan umpan balik atas pencapaian perusahaan, baik secara unit maupun individu. Peninjauan ini dengan memperhatikan hubungan sebab-akibat antara empat perspektif yang ada pada balanced scorecard . Dari proses evaluasi tersebut, perusahaan juga dapat memodifikasi strategi mereka.
Balanced scorecard menurut Rohm (2002) adalah sistem pengukuran kinerja yang dapat diterapkan pada berbagai macam organisasi, yang berfungsi menghubungkan visi dan misi perusahaan dengan kebutuhan pelanggan dan operasional sehari-hari, mengelola dan mengevaluasi strategi bisnis, memantau peningkatan efisiensi operasional, membentuk kapasitas bisnis perusahaan, dan mengkomunikasikannya kepada seluruh karyawan.
Dalam perannya sebagai alat komunikasi, menurut Niven (2002), balanced scorecard harus dibentuk dengan sebaik-baiknya sehingga memudahkan setiap karyawan untuk memahami visi dan strategi perusahaan. Pemahaman atas strategi perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mendiskusikan hal-hal yang mendasari strategi perusahaan, mengetahui hasil-hasil yang diharapkan oleh perusahaan, melakukan dialog, sehingga dapat memacu karyawan untuk berkontribusi lebih baik bagi perusahaan.
