Apa yang Dimaksud dengan Teori X dan Y dalam Manajemen Organisasi?

Dalam sebuah organisasi, keinginan dan motivasi karyawan merupakan salah satu kunci terbesar dari kesuksesan dan pencapaian organisasi. Untuk mencapai hal itu, banyak teori manajemen organisasi yang dapat meningkatkan aspek partisipasi.karyawan. Salah satunya adalah teori X dan Y. Apa sebenarnya teori X dan Y? Bagaimana implementasinya pada sebuah organisasi?

Teori X dan Y merupakan teori yang dikemukakan oleh Douglas McGregor terhadap pembawaan sebuah organisasi dan bagaimana pembawaan tersebut dapat mempengaruhi karyawan dan pegawainya. Sesuai dengan namanya, teori ini dibagi menjadi 2 domain. Domain X dan domain Y. Secara representatif, domain X dilambangkan sebagai pembawaan authoritarian (otoriter), sedangkan domain Y dilambangkan sebagai pembawaan participative (partisipatif). Lalu apa sebenarnya maksud dari dua pembawaan tersebut?

Teori X
Sebuah organisasi yang pemimpinnya mengadopsi teori X berarti menganggap bawahan mereka cenderung kurang termotivasi dalam melakukan pekerjaannya, atau bahkan tidak menyukai apa yang sedang mereka lakukan ketika mereka sedang bekerja. Dalam implementasi teori X, pemimpin cenderung akan memberikan hadiah atau ancaman terhadap para pekerjanya. Dalam teori ini juga menjelaskan bahwa setiap pekerja harus selalu diawasi, diancam, serta diarahkan agar bekerja sesuai dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan.

Gaya pembawaan teori X ini menjabarkan kemungkinan pekerjanya:

  1. Tidak menyukai pekerjaan mereka
  2. Menghindari kewajiban mereka
  3. Harus dikontrol, diancam, dan diawasi agar dapat optimal dalam mengerjakan pekerjaan mereka
  4. Harus diawasi dalam setiap step atau tahapan kerjanya
  5. Tidak berambisi untuk bekerja, atau harus diberikan hadiah agar mereka dapat bekerja.

Menurut McGregor, karyawan yang harus diatur menggunakan teori X ini cenderung minoritas. Namun ketika kita dihadapkan dengan sebuah perusahaan dengan pekerja yang cukup banyak, terkadang teori X ini mungkin diperlukan untuk mengatur kualitas pekerjanya.

Teori Y
Seorang pemimpin yang mengadopsi teori Y cenderung melihat pegawainya sebagai pegawai yang optimistik, dan melihat pekerjaan mereka sebagai sesuatu yang menantang. Mereka juga cenderung memiliki positive opinion terhadap pegawai mereka. Pemimpin tersebut juga cenderung menyemangati pekerjanya untuk terus menerus menggapai hal yang baru. Berbeda dengan teori X, pemimpin yang mengadopsi teori ini cenderung lebih terbuka terhadap pegawainya dan terus mendukung pegawainnya daripada mengatur dan mengawasi mereka setiap saat.

Gaya pembawaan teori X ini menjabarkan kemungkinan pekerjanya:

  1. Bekerja dengan bahagia dan sukarela dengan inisiatif dari diri mereka sendiri
  2. Lebih ikut turun tangan dalam pemilihan keputusan
  3. Self-motivated ketika mengerjakan tugas mereka
  4. Dapat menyelesaikan tugas dengan kreatif dan inovatif
  5. Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang menantang

Teori Y ini melihat pegawai sebagai sesosok pekerja yang memiliki motivasi dan keinginan untuk berkembang yang lebih tinggi lagi. Ini melambangkan peningkatan keinginan pekerja untuk memiliki meaningful career yang bisa menunjang mereka selain uang.

Daftar Pustaka:

Teori X dan Teori Y
Gambar Perbandingan antara Teori X dan Teori Y

Teori X: Pandangan tradisional tentang arah dan kontrol

McGregor menyatakan bahwa asumsi pada Teori X telah merasuki sebagian besar literatur yang ada pada organisasi dan juga tersirat dalam sebagian besar kebijakan dan praktik manajemen kontemporer.

  • Asumsi pertama yang dia identifikasi adalah ‘rata-rata manusia memiliki rasa tidak suka bekerja’ (McGregor, 1960/1987, hal.33). McGregor menelusuri asumsi ini kembali ke zaman Alkitab dan mengklaim bahwa asumsi tersebut terbukti ketika manajemen memberikan tekanan kepada pekerjanya terkait dengan produktivitas dan penyampaian yang “sadis” terkait dengan batasan-batasan dalam hasil keluaran yang akan dicapai. Selanjutnya, penekanan kontemporer pada penghargaan untuk kinerja individu harus mencerminkan “keyakinan yang mendasari bahwa manajemen harus melawan kecenderungan manusia yang melekat pada manusia itu sendiri terkait dengan keinginan untuk menghindari pekerjaan”.

  • Asumsi kedua, kelanjutan dari asumsi yang pertama, McGregor mengklaim bahwa ‘karena karakteristik manusia ini tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, diancam dengan hukuman agar mereka melakukan upaya yang memadai terhadap pencapaian tujuan organisasi’ (McGregor, 1960/1987, hal.34). Jadi, meskipun para pekerja ditawarkan berbagai penghargaan, para pekerja tetap tidak menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan secara lengkap dan menyeluruh. Hanya ancaman hukuman yang akan dapat melakukannya. Asumsi yang mendasarinya adalah”'bahwa orang hanya akan bekerja di bawah paksaan dan kendali eksternal”.

  • Asumsi ketiga yang diidentifikasi oleh McGregor adalah bahwa “rata-rata manusia lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki ambisi yang relatif sedikit, menginginkan keamanan di atas segalanya” (McGregor, 1960/1987, hal.34). Sebagaimana yang dikatakannya, ‘paternalisme (praktek pengaturan) telah menjadi kata yang menjijikkan, tetapi paternalisme sama sekali bukan filsafat manajerial yang telah mati’ (McGregor, 1960/1987, hal.34).

Setelah mengidentifikasi ketiga asumsi utama Teori X, McGregor berusaha keras untuk menunjukkan bahwa itu secara akurat mewakili praktik manajemen saat ini dan bukan hanya sebuah konstruksi intelektual. Seperti yang dia sampaikan berikut ini :

Theory X is not a straw man for purposes of demolition, but is in fact a theory which materially influences managerial strategy in a wide sector of American industry today. Moreover, the principles of organization which comprise the bulk of the literature of management could only have been derived from assumptions such as those of Theory X. Other beliefs about human nature would have led to quite different organizational principles.

Teori X bukanlah sebuah manusia jerami (straw man) untuk tujuan penghancuran atau pembongkoran (sistem yang ada), tetapi sebenarnya adalah sebuah teori yang mempengaruhi strategi manajerial secara material pada sektor industri Amerika saat ini. Selain itu, prinsip-prinsip organisasi yang mencakup sebagian besar literatur manajemen hanya dapat berasal dari asumsi seperti Teori X. Keyakinan lain tentang sifat manusia akan menyebabkan prinsip-prinsip organisasi yang sangat berbeda. (McGregor, 1960/1987, hal.35)

McGregor berharap untuk mengakui bahwa Teori X memberikan penjelasan terkait dengan beberapa perilaku manusia dalam sebuah industri. Namun, dalam arti luas, dia menganggap Theory X masih belum memadai, terutama dalam perkembangan terakhir terkait dengan pemahaman motivasi manusia. Mengadaptasi kata-kata Abraham Maslow secara bebas, dia mengklaim bahwa :

… man is a wanting animal - as soon as one of his needs is satisfied, another appears in its place. This process is unending. It continues from birth to death. Man continuously puts forth effort - works, if you please - to satisfy his needs… A satisfied need is not a motivator of behaviour! This is a fact of profound significance. It is a fact which is unrecognized in Theory X and is, therefore, ignored in the conventional approach to the management of people.

manusia adalah hewan yang mempunyai keinginan - segera setelah salah satu kebutuhannya terpenuhi, yang lain akan muncul lagi. Proses ini tidak ada habisnya. Proses ini terus berlanjut sejak lahir sampai mati. Manusia terus menerus berupaya - bekerja, jika Anda mau - untuk memenuhi kebutuhannya … Kebutuhan yang terpuaskan bukanlah motivator perilaku! Ini adalah fakta yang sangat penting. Ini adalah fakta yang tidak dikenal dalam Teori X dan karenanya diabaikan dalam pendekatan konvensional terhadap manajemen sumber daya manusia. (McGregor, 1960/1987, hal.36)

Menurut McGregor, manajer sangat menyadari tentang validitas hierarki kebutuhan tetapi para manajer memilih untuk melihatnya sebagai ancaman dibandingkan dengan melihatnya sebagai pemahaman secara mendalam pada perilaku manusia.

Sebagai contoh, banyak penelitian menunjukkan bahwa kelompok kerja yang erat, kohesif, dalam kondisi yang tepat, dapat bekerja jauh lebih efektif dibandingkan dengan jumlah pekerja yang sama dari individu-individu yang terpisah dalam mencapai tujuan organisasi. Manajemen masih mempunyai ketakutan apabila terjadi permusahan didalam group karena tujuan pribadi individu, sering berdampak yang cukup panjang didalam mengendalikan dan mengarahkan usaha manusia dengan cara yang bertentangan dengan keragaman alami manusia '(McGregor, 1960/1987, hal.37-38).

McGregor mengabaikan untuk menambahkan bahwa terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahwa 'kelompok kerja yang erat dan kohesif (tightly knit, cohesive work group)” juga membatasi hasil keluaran. Dia tidak terlalu tertarik untuk beradu argumen, dan lebih memilih untuk menekankan masalah yang muncul dari hambatan keinginan ‘alami’ untuk bekerja dalam kelompok. Seperti yang dikatakannya, “ketika kebutuhan sosial manusia - dan mungkin kebutuhan keamanannya juga - terhalangi, ia berperilaku dengan cara yang cenderung mengalahkan tujuan organisasi. Dia menjadi antagonis, tidak kooperatif. Tetapi perilaku tesebut adalah sebuah konsekuensi, bukan sebuah penyebab '(McGregor, 1960/1987, hal.38).

Dalam pandangan McGregor, umumnya organisasi industri menawarkan peluang yang sangat terbatas kepada pekerja untuk memuaskan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Seperti yang dia amati, 'metode konvensional pengorganisasian kerja, terutama dalam industri yang melakukan produksi massal, akan sedikit mengindahkan aspek-aspek motivasi manusia. Kita akan melakukan kesalahan jika kita memberikan atrubusi (kepada mereka)… ke-pasif-annya, atau permusuhannya, atau penolakannya untuk menerima tanggung jawab, pada sifat manusia yang melekat padanya. Bentuk-bentuk perilaku tersebut adalah seuah gejala-gejala penyakit - perampasan kebutuhan sosial dan kebutuhan egonya” (McGregor, 1960/1987, hal.38-39).

Dalam keadaan seperti itu, McGregor berpendapat, manajer tidak perlu terkejut jika dengan melakukan peningkatan gaji tetapi tetap mengalami kegagalan untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Mengingat bahwa mereka tidak memiliki minat intrinsik untuk pekerjaan yang mereka lakukan dan pekerjaan tersebut tidak memberikan rasa pemenuhan diri dalam dirinya.

Pekerja menggunakan tambahan imbalan finansial tersebut untuk mengejar kepuasan kebutuhan mereka yang lebih tinggi hanya di luar pekerjaan ketika mereka melanjutkan kehidupan pribadi mereka.

Dalam situasi seperti itu, para pekerja masuk kerja dengan kondisi masih membenci pekerjaan mereka sendiri dan, seperti yang dikatakan McGregor,

'it is not surprising … that for many wage earners work is perceived as a form of punishment which is the price to be paid for various kinds of satisfaction away from the job. To the extent that this is their perception, we would hardly expect them to undergo more of this punishment than is necessary…

“kondisi tersebut tidaklah mengherankan … (karena para pekerja berpikir) bahwa gaji yang mereka dapatkan dianggap sebagai harga yang harus dibayar sebagai “bentuk hukuman” terkait berbagai jenis kepuasan yang hilang akibat dari pekerjaan mereka.
Persepsi mereka, kami hampir tidak dapat berharap kepada mereka untuk menjalani lebih banyak lagi hukuman ini daripada yang diperlukan (McGregor, 1960/1987, hal.40).

Mengingat McGregor menulis karyanya tersebut ketika terjadi kondisi puncak ledakan ekonomi pasca perang panjang, maka dia mampu melakukan klaim, dengan beberapa kemungkinan, bahwa para pimpinan telah “memberikan kepuasan terhadap kebutuhan fisiologis dan keselamatan dengan relatif baik”’. Sebagai akibat dari kondisi tersebut, keinginan pekerja telah bergeser ke atas dalam pemenuhan kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi. Rasa frustrasi atas kebutuhannya yang lebih tinggi memanifestasikan dirinya dalam ketidakpuasan pekerja dan membuat manajemen untuk merespons kondisi tersebut dengan menerapkan strategi kombinasi antara imbalan finansial dan hukuman

Seperti perkataan dia sebagai berikut :

Unless there are opportunities at work to satisy … higher-level needs, people will be deprived; and their behaviour will reflect this deprivation. Under such conditions … the mere provision of rewards is bound to be ineffective, and reliance on the threat of punishment will be inevitable People will make insistent demands for more money under these conditions. It becomes more important than ever to buy the material goods and services which can provide limited satisfaction of the thwarted needs. Although money has only limited value in satisfying many higher-level needs, it can become the focus of interest if it is the only means available… The carrot and stick theory of motivation … works reasonably well under certain circumstances … But… does not work at all once man has reached an adequate subsistence level and is motivated by primarily higher needs … People deprived of opportunities to satisfy at work the needs which are now important to them, behave exactly as we might predict - with indolence, passivity, unwillingness to accept responsibility, resistance to change, willingness to follow the demagogue, unreasonable demands for economic benefits.

Kecuali terdapat peluang di tempat kerja untuk merasakan kepuasan… (terhadap) kebutuhan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi, orang-orang akan (merasa) dirampas; dan perilaku mereka akan mencerminkan (perasaan) perampasan ini. Dalam kondisi seperti itu … semata-mata dengan pemberian imbalan adalah tidak akan efektif, dan ketergantungan pada ancaman hukuman akan menjadi tak terelakkan. Orang-orang akan membuat tuntutan yang mendesak untuk mendapatkan lebih banyak pendapatan finansial dalam kondisi seperti ini. Menjadi lebih penting dari sebelumnya untuk membeli barang dan jasa yang dapat memberikan kepada mereka kepuasan yang terbatas dari kebutuhan yang gagal itu. Meskipun uang memiliki nilai terbatas dalam memenuhi banyak kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, uang dapat menjadi fokus perhatian mereka jika itu adalah satu-satunya cara yang tersedia … Teori motivasi wortel dan tongkat (The carrot and stick theory of motivation) … bekerja dengan cukup baik dalam keadaan tertentu … Tapi … tidak bekerja sama sekali begitu manusia mencapai tingkat subsistensi yang memadai dan termotivasi oleh kebutuhan yang lebih tinggi … Orang-orang yang kehilangan kesempatan untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhannya di tempat kerja yang sekarang menjadi penting bagi mereka, akan berperilaku persis seperti yang kita perkirakan. Mereka akan berperilaku lamban, pasif, enggan untuk menerima tanggung jawab, penolakan terhadap perubahan, kesediaan untuk mengikuti pemimpinnya yang dulu, tuntutan yang tidak masuk akal untuk keuntungan ekonominya. (McGregor, 1960/1987, hal. 40-42)

Menurut McGregor, Teori X memberikan penjelasan tentang konsekuensi dari strategi manajemen tertentu yang ia identifikasi dengan pendekatan manajemen ilmiah. Misalnya, dalam lingkup “manajemen” membesarkan anak, telah menjadi hal yang umum, untuk secara progresif memodifikasi strategi orang tua untuk beradaptasi terhadap kemampuan dan perubahan sikap dari bayi yang sedang berkembang, Teori X berasumsi bahwa tidak ada kapasitas dalam perkembangan para pekerja. Sebaliknya asumsi (yang tidak tertulis) dibuat dengan menyatakan bahwa bahwa “rata-rata manusia, perkembangannya dapat dilihat secara permanen ketika awal masa remaja. Teori X dibangun berdasarkan denominator paling umum - kondisi pabrik di masa lalu … Selama asumsi Teori X terus mempengaruhi strategi manajemen, kita akan gagal menemukan, apalagi memanfaatkan, potensi dari rata-rata manusia” (McGregor, 1960/1987, hal.43).

Teori X dan Y
Gambar Perbandingan pekerja antara Teori X dan Y

Teori Y: Integrasi antara tujuan individu dan organisasi

Setelah mendapatkan kritik terkait dengan asumsi-asumsi yang ada pada Teori X, McGregor berpaling ke asumsi Teori Y. Dia mengklaim bahwa usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam pekerjaan, secara alami, sama seperti bermain atau istirahat '( McGregor, 1960/1987, hal.47).

Manusia rata-rata tidak selalu menolak untuk bekerja tetapi akan melihatnya bahwa pekerjaan tersebut sebagai salah satu sumber kepuasan atau hukuman tergantung pada “kondisi yang dapat dikontrol (controllable conditions)”. Lebih lanjut, “kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara sebagai usaha untuk mewujudkan tujuan organisasi’ (McGregor, 1960/1987, hal.47).

Bahkan, kata McGregor, terbukti bahwa pekerja akan melakukan pengarahan-diri (self-direction) dan pengendalian diri (self-control), asalkan mereka cukup berkomitmen pada tujuan organisasi. Komitmen tersebut “adalah fungsi dari penghargaan yang berkaitan dengan prestasi atau capaian mereka dan penghargaan yang paling signifikan (seperti kepuasan harga diri (self-esteem) dan kepuasan aktualisasi diri (self-actualization)) dapat menjadi “produk langsung” dari hasil usaha untuk mencapai tujuan organisasi’ (McGregor, 1960 / 1987, hal.48).

Bertentangan dengan asumsi yang mendasari Teori X, ‘manusia rata-rata mau belajar, dalam kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima, tetapi untuk mencari tanggung jawab’ (McGregor, 1960/1987, hal.48). Keengganan beberapa pekerja untuk menerima tanggung jawab, bersama-sama dengan kurangnya ambisi dan perhatian pada keamanan, pada umumnya adalah konsekuensi dari pengalaman, bukan karakteristik manusia yang melekat pada dirinya '(McGregor, 1960/1987, hal.48).

Pada kenyataannya, kapasitas untuk melakukan pelatihan dalam tingkat yang relatif tinggi tentang imajinasi, kecerdikan atau kepintaran, dan kreativitas dalam melakukan pemecahan masalah organisasi secara luas, tidak sempit, dilakukan untuk seluruh populasi organisasi (McGregor, 1960/1987, hal.48)

Dengan dasar ini, adalah kesalahan yang jelas untuk melakukan pembagian secara mencolok antara pekerjaan perencanaan dan pelaksanaan, yang secara implisit ada didalam ilmu manajemen. Pendekatan semacam itu secara tak terhindarkan akan membebani sebagian besar kemampuan pekerja dan pada saat yang sama mengurangi kemampuan mereka sehingga hanya akan menjadi “orang-orang dengan pekerjaan yang membosankan (drudges)”.

Ketika McGregor berkomentar secara akurat, “di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia, rata-rata, hanya dimanfaatkan sebagian saja” (McGregor, 1960/1987, hal.48).

Menurut McGregor, asumsi Teori Y menawarkan implikasi yang sangat berbeda bagi manajemen dibandingkan dengan Teori X. Teori Y, misalnya, lebih dinamis daripada statis dan Teori Y menyarankan adanya kemungkinan yang kuat terkait dengan pertumbuhan dan perkembangan manusia dalam konteks situasi kerja. Atas dasar Teori Y, tenaga kerja akan menjadi “sumber daya yang memiliki potensi yang substansial (substantial potentialities) (McGregor, 1960/1987, hal.48).

McGregor berpendapat bahwa wawasan yang berasal dari Teori Y menyarankan bahwa batasan-batasan kolaborasi manusia dalam pengaturan organisasi tidak berasal dari sifat manusia yang melekat tetapi dari kegagalan sistem manajemen. Teori X memberikan manajemen alasan yang rasional terkait dengan kegagalan organisasi dengan menyalahkan kualitas sumber daya manusia pekerjanya, sehingga manajemen merasa dibatasi dalam bekerja. Teori Y, di sisi lain, “menempatkan masalah tersebut tepat di “pangkuan” manajemen. Jika karyawan malas, acuh tak acuh, tidak mau bertanggung jawab, keras kepala, tidak kreatif, tidak kooperatif, Teori Y mengatakan bahwa penyebab terjadinya hal tersebut terletak pada metode manajemen organisasi dan kontrol yang tidak baik” (McGregor, 1960/1987, hal.48).

Sedangkan prinsip-prinsip utama organisasi yang berasal dari Teori X adalah pengarahan dan kontrol. Prinsip-prinsip utama yang berasal dari Teori Y adalah integrasi dan dukungan.

Integrasi menempatkan tanggung jawab pada manajemen untuk menciptakan keadaan ‘sedemikian rupa sehingga anggota organisasi dapat mencapai tujuan terbaik mereka sendiri dengan mengarahkan upaya mereka menuju keberhasilan perusahaan’ (McGregor, 1960/1987, hal.49).

Kontrol diri (Self-control) dengan demikian akan menggantikan kontrol eksternal, tujuan organisasi akan diinternalisasi oleh para pekerja dan pencapaian tujuan-tujuan organisasi tersebut akan memberikan kepuasan terhadap kebutuhan pekerja akan harga diri (self-esteem) dan aktualisasi diri (self-actualization).

Seperti yang dikemukakan McGregor, ‘integrasi berarti bekerja bersama untuk keberhasilan perusahaan sehingga kita semua dapat berbagi dalam hasil yang dihasilkan’ (McGregor, 1960/1987, hal.53).

Setelah mengatakan semua ini McGregor tidak mengklaim bahwa asumsi Teori Y ‘akhirnya telah divalidasi’. Sebaliknya, ia melihat Teori Y sebagai tantangan potensial terhadap ortodoksi yang berlaku dari Teori X - yaitu sebagai ‘undangan untuk inovasi’.

Sumber : John Sheldrake, Management Theory, Thomson, 2003