Manajemen perubahan menurut Coffman dan Lutes (2007) adalah sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk membantu baik individu maupun organisasi dalam proses transisi dari kondisi sekarang menuju kondisi baru yang lebih baik.
Berger mengajukan model pengelolaan perubahan yang menggambarkan alur perkembangan yang terjadi dalam situasi seperti yang digambarkan di bawah ini.
Gambar Model Manajemen Perubahan - Berger. Sumber: Berger (1994)
Model ini mengilustrasikan arus perkembangan dalam situasi perubahan. Lingkaran dalam menunjukkan urutan pelaksanaan tindakan yang dimulai dari change triggers dan melalui langkah lainnya hingga tercapai respon yang berujung pada restabilisasi perusahaan.
Lingkaran luar menunjukkan lingkungan dimana perusahaan mendorong atau menolak perubahan. Zona yang paling kritis adalahpembohongan diri( self- deception) yang langsung terlihat setelah pemicu perubahan ditemukan. Terlalu lama di zona ini bisa berbahaya. Ini merupakan masa non-aksi pada saat persaingan dan disfungsi internal meningkat dan kerugian di pasar tidak dapat ditebus kembali. Semakin cepat perusahaan keluar dari zona pembohongan diri, maka semakin baik reaksinya terhadap perubahan (Berger & Sikora, 1994, p. 7).
Change Trigger
Keseluruhan proses perubahan dimulai dengan pemicu perubahan (change trigger). Change trigger merupakan kenyataan dan/atau potensi akan kesempatan atau ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan dapat pula melumpuhkan jika tidak diatasi.
Faktor pemicu untuk melakukan perubahan ini berasal dari lingkungan luar maupun dari lingkungan dalam perusahaan.Yang merupakan contoh dari faktor pemicu dari lingkungan luar perusahaan adalah perubahan pasar, konsumen, pesaing, dan kebijakan pemerintah.Sedangkan dari dalam perusahaan seperti proses, sistem, sumber daya manusia, organisasi serta budaya dengan tujuan agar lebih kompetitif dengan lingkungan luar perusahaan.
Destabilize Existing Business Situation
Merupakan situasi alamiah setelah pemicu terjadi, dimana keadaan perusahaan menjadi tidak stabil. Jika keadaan ketidakstabilan kondisi perusahaan dibiarkan berlarut-larut, hal ini mengakibatkan perusahaan akan mengalami kondisi yang lebih buruk lagi. Perusahaan harus mencari langkah-langkah pemulihan (rekondisi) dengan melakukan proses penyesuaian kondisi perusahaan dengan kondisi pasar. Keadaan ini disebut “Reassessment of Alignment to Market” .
Reassessment of Alignment to Market
Situasi ini ditandai dengan dikeluarkannya kebijakan oleh manajemen yang dibutuhkan oleh perusahaan agar perusahaan dapat benar-benar menyesuaikan diri dengan lingkungan. Kebijakan ini adalah dengan melakukan tinjauan atas visi, misi, dan strategi perubahan, identifikasi masalah berupa melakukan kajian SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat), dan hasilnya adalah berupa strategi apa yang harus ditempuh dan faktor kunci apa yang harus diperhatikan agar perusahaan dapat menjalankan perubahan.
Kajian kembali kondisi internal perusahaan diatas dengan kondisi lingkungan eksternal perusahaan menimbulkan adanya “Gap” atau celah yang berupa hal yang seharusnya dilakukan tindakan oleh perusahaan.
Agar dapat tumbuh dan berkembang, hal yang harus dilakukan diformulasikan dalam bentuk keputusan apakah perusahaan perlu atau tidak untuk melakukan perubahan ( Change Decision ). Situasi pasar mempengaruhi bisnis perusahaan ditujukan pada gambar berikut.
Gambar Kombinasi Situasi Bisnis dan Penyelarasan terhadap Pasar. Sumber: Berger (1994)
Change Decision
Merupakan keputusan yang diambil manajemen dalam menghadapi faktor pendorong dilakukannya perubahan, mengatasi keadaan yang tidak stabil dalam perusahaan dan menyiapkan tinjauan ulang atas situasi lingkungan perusahaan maka ditetapkan perubahan keputusan.
Stabilizing Change Plan
Dalam pelaksanaan program perubahan, akan timbul masalah dalam menstabilkan rencana perubahan. Ini dikarenakan dalam fase ini perubahan sudah dalam bentuk program dan merupakan aksi dari resolusi yang dibuat.
Pada umumnya program perubahan diawali oleh ide-ide dan pandangan dari manajemen level atas.vKemudian ide-ide dan pandangan ini diturunkan kepada karyawan dalam bentuk pengarahan program perubahan dan menjadi suatu kewajiban bagi karyawan untuk bersama-sama melakukan perubahan ( top- down approach ).
Tahapan dimulai dari timbulnya pemicu perubahan ( Change Trigger ) diikuti munculnya ketidakstabilan usaha ( Distabilize Business Situation ) serta tinjauan ulang guna mensejajarkan perusahaan dengan keadaan pasar (Reassessment of Alignment to Market) termasuk dalam Zone of Self-Deception . Dalam zona ini terjadi suatu kondisi yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan.
Zona ini diikuti oleh Zone of Resolution yang merupakan zona dimana perusahaan mendapatkan alternatif untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan eksternal perusahaan. Zona ini mencakup tahapan keputusan untuk melakukan perubahan ( Change Decision ). Selanjutnya diikuti oleh Zone of Action dimana tahapan stabilizing change plan ada didalamnya. Tahapan dan zona ini terus berputar secara dinamis sejalan dengan perubahan lingkungan.
Untuk mencapai keberhasilan, organisasi bisnis haruslah menciptakan nilai ( value ) secara terus-menerus. Value tersebut paling kurang harus meliputi tiga kelompok yang berbeda – pemegang saham (dalam bentuk ROI), pelanggan dalam bentuk produk atau jasa dengan harga yang menarik serta karyawan dalam bentuk kompensasi terbaik dan kepuasan pribadi melalui jenjang karirnya.(Richeld, dalam Berger, 1994).
Sedangkan Marti Smye menyebutkan ada tiga tahap penting ( Triangle of Change) yang perlu dilakukan untuk mencapai keberhasilan dalam perubahan tersebut. (Marti Smye di dalam Berger, 1994).
-
Tahap pertama adalah menciptakan kondisi agar organisasi siap untuk merubah melalui penanaman dan penyebaran nilai-nilai mendasar mengenai visi baru perusahaan yang menyangkut tiga persyaratan.
-
Syarat pertama adalah berkenaan dengan penjelasan mengenai tujuan serta alasan mengapa perlunya dilakukan perubahan.
-
Syarat kedua adalah menegaskan mengenai Performance Drivers yang berkenaan dengan tujuan ( Sales, Profit, dan Return ), kunci keberjasilan, sistem pelaporan, serta penegakan sistem penghargaan ( Reward System ).
-
Syarat ketiga adalah work process , dimana terdapat kesatuan/integrasi dari semua elemen dalam menunjang tujuan. Setiap tugas haruslah memberi kontribusi tambahan nilai (value ) bagi stakeholders .
-
-
Tahap kedua berkaitan dengan interaksi antar kelompok, terdapat tiga persyaratan yang bisa menjamin terciptanya perubahan efektif di antara mereka.
-
Syarat pertama adalah building group skill , yag meliputi peningkatan metode-metode pemecahan masalah, mengembangkan keahlian komunikasi yang baru, kemampuan memberikan janji dan dapat dipercaya, mengakui adanya keberagaman dan keahlian tim.
-
Syarat kedua adalah menciptakan pemahaman mengenai sistem kelompok yang sehat dan ketiga adalah menciptakan situasi bagi dukungan kelompok dalam perubahan.
-
-
Tahap ketiga disebut sebagai kiat untuk bertahan ( survival tip ) yang berkaitan dengan perilaku individu anggota organisasi. Terdapat pula tiga persyaratan dalam tahap ini.
-
Pertama adalah gaining buy-in , yakni menciptakan situasi dimana setiap individu merasa siap dan mau untuk melakukan perubahan.
-
Kedua adalah menciptakan keterbukaan dalam upaya merespon setiap kebutuhan anggota
-
Ketiga adalah membangun keahlian baru serta memberikan waktu bagi penyesuaian-penyesuaian.
-
Gambar Triangle of Change. Sumber: Smye, Marty (dalam Berger, 1994)