Teori organisasi merupakan ilmu yang mempelajari struktur dan desain organisasi, baik aspek-aspek deskriptif maupun deskriptif. Teori organisasi menjelaskan bagaimana organisasi sebenarnya distruktur dan menawarkan tentang bagaimana organisasi dapat dikonstruksi guna meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi.
Bagaimana perkembangan teori organisasi atau manajemen ?
Teori merupakan kumpulan prinsip-prinsip (principles) yang disusun secara sistematis. Prinsip tersebut berusaha menjelaskan hubungan-hubungan antara fenomena-fenomena yang ada. Oleh karena itu, sebuah teori akan berkembang mengikuti fenomena-fenomena yang ada. Didalam teori organisasi atau manajemen, perkembangan teori tersebut dapat dikelompokkan menjadi beberapa kategori, yaitu :
Manajemen telah dipraktikkan sejak zaman dulu meskipun saat itu teori manajemen mungkin belum dirumuskan dengan komprehensif. Bahkan, barangkali manajemen telah lahir sejalan dengan munculnya peradaban manusia.
Machiavelli
Pemikir dari Italia merumuskan beberapa prinsip manajemen dalam buknya Discourses yang ditulis pada tahun 1531. Dia menuliskan beberapa prinsip yang relevan dengan manajemen kontemporer seperti berikut.
Organisasi akan lebih stabil jika anggotanya mempunyai kebebasan untuk mengemukakan perbedaan dan memecahkan konflik tersebut dalam organisasi.
Satu orang bisa mendirikan organisasi, tetapi organisasi akan lebih ‘langgeng’ (bertahan lama) jika menjadi urusan banyak orang dan ketika orang-orang tersebut ingin mempertahankan organisasi tersebut.
Manajer yang lemah bisa memegang wewenang dengan mengikuti manajer yang kuat, tetapi tidak mengikuti manajer yang lemah lainnya.
Manajer yang ingin mengubah organisasi yang mapan harus mempertahankan setidaknya ‘bayangan’ tradisi lama ( a shadow of the ancient customs ).
Sun Tzu
Filsuf Cina, Sun Tzu, yang hidup sekitar 2.000 tahun yang lalu, menulis buku The Art of Wars (Seni Perang). Beberapa prinsip yang dikembangkan oleh Sun Tzu sebagai berikut.
Jika musuh maju, kita mundur.
Jika musuh berhenti, kita memprovokasi.
Jika musuh berusaha menghindari perang, kita menyerang.
Jika musuh mundur, kita kejar.
Meskipun prinsip yang diajarkan tersebut ditulis untuk perang, kita bisa mengadaptasi prinsip tersebut dalam konteks bisnis, misalnya strategi bisnis. Strategi bisnis dalam tingkat tertentu akan berkaitan dengan strategi perang.
Pendahulu/Pionir Teori Manajemen Klasik
Adam Smith
Adam Smith merupakan ekonom klasik yang hidup pada abad ke-18. Pada tahun 1776, Adam Smith memublikasikan bukunya The Wealth of Nations . Dia berargumentasi bahwa masyarakat seharusnya melakukan pembagian tenaga kerja ( division of labor ) atau spesialisasi kerja ( job specialization ). Menurut Adam Smith, suatu tugas bisa dipecah-pecah ke dalam bagian yang kecil. Kemudian, tugas tersebut bisa dilatih dan dikerjakan berulang-ulang sehingga orang yang mengerjakan tugas tersebut menjadi sangat ahli. Akibatnya, dia bisa mengerjakan hal tersebut lebih cepat sehingga produktivitas akan meningkat. Teori spesialisasi tersebut mengilhami banyak kalangan, termasuk pemikir-pemikir manajemen yang hidup setelah masa Adam Smith.
Meskipun manajemen telah dipraktikkan dan dibicarakan pada zaman kuno, kejadian semacam itu relatif sporadis dan tidak ada upaya yang sistematis untuk mempelajari manajemen. Karena itu, manajemen selama beberapa abad kemudian “terlupakan”.
Ada alasan lain. Ilmu ekonomi berkembang terlebih dulu. Bisnis atau perdagangan dimasukkan dalam disiplin ekonomi. Ekonomi biasanya mengasumsikan manajemen yang sudah efisien. Karena itu, studi manajemen tidak berkembang. Alasan lain, manajemen sering dianggap sebagai seni atau praktik, bukan ilmu. Manajer yang baik tidak perlu mempelajari teori manajemen, tetapi dengan “magang” atau terjun langsung ke lapangan. Status ilmu manajemen sama seperti keterampilan mengetik. Semakin sering mengetik, semakin lancar kemampuan mengetiknya. Dengan demikian, tidak perlu belajar “ilmu mengetik”.
Pada akhir abad 19-an, perkembangan baru membutuhkan studi manajemen yang lebih serius. Pada waktu industrialisasi berkembang pesat, perusahaan-perusahaan berkembang menjadi perusahaan raksasa. Perusahaan besar, seperti IBM atau General Motors, mulai muncul pada awal abad ke- 20-an. Pekerja mencapai ribuan orang. Produksi dilakukan secara massal. Input masuk dalam jumlah besar. Proses produksi harus dilakukan dengan cepat (efisien). Pengelolaan perusahaan besar tentunya semakin kompleks. Studi manajemen yang lebih serius semakin diperlukan.
Robert Owen (1771—1858)
Robert Owen merupakan manajer dan pemilik beberapa pabrik kapas (cotton) di Inggris. Pada waktu itu, kondisi kerja di pabrik sangat buruk. Owen sampai pada kesimpulan bahwa manajer harus menjadi pembaru (reformer) . Ia melihat peranan pekerja yang cukup penting sebagai aset perusahaan. Pekerja bukan hanya merupakan input , tetapi merupakan sumber daya perusahaan yang signifikan. Selanjutnya, dia memperbaiki kondisi kerja pekerjanya dengan mendirikan perumahan (tempat tinggal) yang lebih baik. Ia mendirikan toko tempat pekerja bisa membeli barang kebutuhan di toko tersebut dengan harga murah. Mengurangi jam kerja menjadi 10,5 jam per hari dari sebelumnya sekitar 15 jam sehari dan menolak pekerja di bawah umur 10 tahun. Owen berpendapat, dengan memperbaiki kondisi kerja atau investasi pada sumber daya manusia, perusahaan dapat meningkatkan output dan juga keuntungan. Manajer lain pada waktu itu lebih senang melakukan investasi pada sisi teknis, seperti investasi pada mesin, dan melupakan perbaikan/investasi pada sumber daya manusia.
Di samping itu, Owen memperkenalkan sistem penilaian terbuka dan dilakukan setiap hari. Dengan cara semacam itu, manajer diharapkan bisa melokalisasi masalah yang ada dengan cepat. Cara semacam itu juga membuat pekerja yang berprestasi menjadi bangga karena namanya dikenalkan ke pekerja lain. Cara semacam itu mendorong sistem feedback yang banyak dibicarakan pada masa-masa berikutnya.
Charles Babbage (1792—1871)
Babbage merupakan profesor matematika di Inggris. Dengan latar belakang kuantitatifnya, ia percaya bahwa prinsip-prinsip ilmiah dapat diterapkan untuk meningkatkan efisiensi produksi, produktivitas naik, dan biaya operasi turun. Kontribusinya terlihat dari bukunya On the Economy of Machinery and Manufactures . Ia menganjurkan pembagian kerja (division of labor) sehingga kerja/operasi setiap pabriknya bisa dianalisis secara terpisah. Dengan cara semacam itu, training bisa dilakukan dengan lebih murah. Pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang akan semakin terampil dan berarti semakin efisien. Dia percaya bahwa metode kuantitatif bisa digunakan untuk menganalisis persoalan perusahaan, seperti untuk mengefisienkan penggunaan bahan baku atau fasilitas lain. Dengan ide-ide semacam itu, Babbage merupakan pionir manajemen ilmiah.
Teori Manajemen Ilmiah
Teori manajemen ilmiah muncul karena kebutuhan meningkatkan produktivitas. Pada awal abad ke-20, perusahaan raksasa bermunculan, sedangkan penawaran tenaga kerja relatif kurang. Pendahulu-pendahulu teori manajemen juga membantu memunculkan manajemen ilmiah.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick Taylor disebut sebagai bapak manajemen ilmiah. Taylor memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap pekerjaan (time and motion study) . Di sebuah pabrik baja di Philadelphia, Taylor melihat pekerja yang melakukan praktik soldiering sengaja memperlambat pekerjaan, lebih rendah dibandingkan dengan kemampuan yang sebenarnya. Taylor kemudian mengembangkan analisis kerja. Pekerjaan dipecah-pecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil. Waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut ditentukan (biasanya dengan melihat waktu yang dipakai oleh pekerja yang baik). Metode yang terbaik dan tercepat untuk melakukan pekerjaan tersebut dipelajari.
Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran differential (differential rate system) . Dengan cara tersebut, karyawan akan memperoleh kenaikan upah apabila berhasil melampaui standar yang telah ditentukan. Kenaikan upah tersebut dihitung secara teliti berdasarkan perkiraan kenaikan keuntungan perusahaan karena kenaikan produksi tersebut. Dengan cara semacam itu, upah menjadi fair karena ditentukan secara ilmiah. Dengan cara semacam itu juga, baik perusahaan maupun pekerja akan sama-sama memperoleh keuntungan. Pekerja yang tidak efisien tidak perlu takut kehilangan pekerjaan karena penawaran tenaga kerja pada waktu itu masih kurang.
Karena teorinya tersebut, Taylor kemudian bekerja menjadi konsultan di beberapa perusahaan. Dengan cara semacam itu, Taylor merasa dapat mengaplikasikan idenya dengan lebih efektif dan melaporkan bahwa banyak perusahaan yang sukses dengan menggunakan metodenya. Sebagai contoh, di suatu pabrik, dengan menganalisis dan memecah pekerjaan, dapat ditemukan metode yang lebih baik. Pekerja dapat dikurangi dari 120 menjadi hanya 35 orang. Jam kerja dikurangi dari 10,5 jam menjadi 8,5 jam. Akurasi kerja dapat meningkat dengan 2/3-nya. Upah naik 80 sampai 100 persen. Semangat kerja karyawan juga naik.
Meskipun sukses menaikkan produktivitas, banyak tantangan yang muncul. Pekerja mulai takut diberhentikan apabila perusahaan menggunakan metode yang dikembangkan oleh Taylor. Tantangan terhadap Taylor menyebabkan pemogokan pada sebuah pabrik Watertown Arsenal di Massachussets, Amerika Serikat. Wakil rakyat (anggota kongres) memanggil Taylor meminta penjelasan mengenai ide-idenya. Penjelasan Taylor ditulis dalam dua buku: Shop Management dan The Principles of Scientific Management .
Manajemen ilmiah, menurut Taylor, didasarkan pada beberapa langkah atau prinsip sebagai berikut ini.
Mengembangkan ilmu (science) untuk setiap elemen pekerjaan dan untuk menggantikan metode perkiraan yang tanpa didasari ilmu (rule-of-thumb) .
Memilih karyawan secara ilmiah dan melatih mereka untuk melakukan pekerjaan seperti yang telah ditentukan pada langkah 1.
Mengawasi karyawan untuk memastikan bahwa mereka mengikuti metode yang telah ditentukan untuk mengerjakan suatu pekerjaan (seperti langkah 1). Pengawasan dilakukan secara ilmiah.
Kerja sama antara manajemen dan pekerja ditingkatkan. Persahabatan antara keduanya juga ditingkatkan.
Taylor berpendapat bahwa agar prinsip tersebut sukses, diperlukan revolusi mental yang menyeluruh, baik dari sisi manajemen maupun sisi pekerja. Daripada bertikai memperebutkan keuntungan yang ada, lebih baik keduanya memfokuskan peningkatan produktivitas dan keuntungan agar lebih besar. Keuntungan yang lebih besar akan menguntungkan semuanya. Taylor percaya bahwa manajemen ataupun pekerja mempunyai kepentingan yang sama untuk meningkatkan produktivitas.
Frank B. Gilberth (1868—1924) dan Lillian Gilberth (1878—1972)
Keduanya merupakan suami istri yang mempunyai minat yang sama terhadap manajemen. Frank Gilberth melakukan studi pekerjaan tukang batu (bricklayer) dalam melakukan tiga hal: mengajar tukang batu yang junior, bekerja cepat, dan kemudian sengaja memperlambat kerjanya. Setelah melakukan studi, ia mengajukan metode kerja yang lebih efisien. Metodenya mengurangi pergerakan fisik dari 18 jenis menjadi hanya lima jenis dan meningkatkan output 200-300 persen. Sukses tersebut mengarahkannya pada studi gerak dan kelelahan. Menurutnya, pergerakan yang dapat dihilangkan
akan mengurangi kelelahan. Semangat kerja akan naik karena bermanfaat secara fisik pada karyawan. Lilian Gilberth memberikan kontribusi pada lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Ia percaya bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja mencapai potensi sepenuhnya sebagai seorang manusia.
Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap yang ditujukan sebagai program pengembangan karyawan dan untuk menaikkan semangat kerja karyawan. Ketiga tahap/posisi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.
Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa sambil menyiapkan promosi karier dan melatih calon penggantinya. Dengan demikian, pekerja akan menjadi pelaksana: pelajar, yaitu menyiapkan karier yang lebih tinggi dan pengajar dalam arti mengajari calon penggantinya.
Henry L. Gantt (1861—1919)
Gantt pernah bekerja dengan Taylor. Kemudian, dia bekerja sendiri dan melakukan perbaikan metode Taylor. Dia melakukan perbaikan metode penggajian Taylor (differential system) karena menurutnya metode tersebut kurang memotivasi pekerja. Setiap pekerja yang dapat menyelesaikan beban kerja hari itu akan menerima 50 cents. Pengawas (supervisor) akan memperoleh bonus untuk setiap pekerja yang berhasil memenuhi standar kerja pada hari itu. Pengawas juga akan memperoleh bonus tambahan apabila semua karyawan dapat memenuhi standar yang telah ditentukan. Dengan insentif semacam itu, pengawas diharapkan akan melatih pekerja dengan lebih baik.
Gantt juga memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang merupakan ide Owen. Kemajuan pekerja dicatat dengan bagan kotak warna hitam apabila berhasil memenuhi standar dan warna merah apabila tidak bisa memenuhi standar. Gantt chart (bagan Gantt) kemudian populer dan digunakan untuk perencanaan, yaitu mencatat skedul (jadwal) pekerjaan tertentu.
Sumbangan dan keterbatasan teori manajemen ilmiah
Teori manajemen ilmiah memberikan beberapa sumbangan penting. Produksi massal merupakan salah satu perwujudan teori manajemen ilmiah. Barang diproduksi dengan cepat dan sebanyak-banyaknya, seperti proses produksi lini perakitan. Proses produksi semacam itu sangat efisien. Ide massalisasi semacam itu bahkan memengaruhi sektor lain, misalnya jasa. Rumah makan cepat saji (fast food restaurant), seperti McDonald, mengikuti ide proses produksi lini perakitan. Desain pekerjaan, pemilihan, dan pengembangan karyawan secara ilmiah juga merupakan hasil dari teori manajemen ilmiah. Manajemen ilmiah mendorong pendekatan rasional untuk memecahkan masalah. Pendekatan semacam itu mendorong pendekatan ilmiah pada manajemen dan mendorong pendekatan manajemen sebagai ilmu. Pendekatan semacam itu mendorong profesionalisme manajemen.
Teori manajemen ilmiah mempunyai beberapa keterbatasan. Asumsi bahwa manusia (pekerja) akan berusaha memenuhi kebutuhan ekonomi dan fisiknya tidak selalu benar. Tujuan produktivitas atau keuntungan cenderung mengarah pada ekploitasi pekerja. Asumsi universalitas pendekatan manajemen ilmiah bahwa manajemen dapat dipakai untuk semua situasi dan di semua tempat tidak sepenuhnya tepat. Hal ini disebabkan ada beberapa pendekatan yang cocok untuk waktu/tempat tertentu, tetapi tidak cocok untuk waktu/tempat yang lain.
Teori Organisasi Klasik
Teori manajemen ilmiah memfokuskan pada upaya meningkatkan produktivitas. Teori organisasi klasik (teori administrasi klasik) memfokuskan pada kebutuhan “menyistematisasi” cara-cara pengelolaan organisasi yang semakin kompleks.
Henry Fayol (1841—1925)
Henry Fayol merupakan industrialis Prancis yan sering disebut sebagai bapak aliran manajemen klasik karena upaya “menyistematisasi” studi manajerial. Pokok pikirannya ditulis dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management. Menurut Fayol, praktik manajemen dapat dikelompokkan dalam beberapa pola yang dapat diidentifikasi dan dianalisis. Selanjutnya, analisis tersebut dapat diajarkan kepada manajer lain atau calon manajer.
Fayol membagi kegiatan bisnis dalam enam kegiatan pokok yang saling berkaitan:
Dari keenam kegiatan tersebut, Fayol memfokuskan pada manajemen karena menurutnya manajemen merupakan kegiatan yang paling terlupakan. Fayol merupakan orang pertama yang mengelompokkan kegiatan manajerial, yaitu (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pengarahan, (4) dan pengendalian. Fayol percaya bahwa kegiatan manajemen mencakup empat fungsi tersebut. Pengelompokan semacam itu cukup berpengaruh sampai saat ini. Buku-buku manajemen biasanya ditulis berdasarkan keempat fungsi tersebut. Prinsip-prinsip praktik manajemen yang efektif, menurut Fayol, adalah sebagai berikut :
Pembagian kerja: spesialisasi membuat kerja lebih efisien. Lini perakitan merupakan contoh spesialisasi.
Wewenang: manajer harus memberikan perintah agar bisa dikerjakan. Wewenang formal memberikan hak untuk memerintah, tetapi wewenang personal juga harus dicapai agar perintah lebih efektif. Contoh wewenang personal adalah keahlian yang dimiliki oleh manajer atau pengetahuan yang melebihi pengetahuan karyawannya.
Disiplin: anggota organisasi harus mematuhi aturan dan perjanjian yang mengatur organisasi. Disiplin dihasilkan dari kepemimpinan yang baik pada setiap tingkat organisasi, perjanjian yang fair (misalnya prestasi akan dihargai lebih), dan hukuman atas pelanggaran.
Kesatuan komando: setiap karyawan hanya menerima instruksi dari satu atasan. Jika karyawan mempunyai beberapa atasan, konflik dan kekacauan akan terjadi.
Kesatuan pengarahan: kegiatan-kegiatan dalam organisasi yang mempunyai tujuan sama harus diarahkan hanya oleh satu manajer dengan menggunakan rencana tunggal.
Kepentingan individu harus tunduk pada kepentingan organisasi: kepentingan individu tidak boleh mengatasi kepentingan organisasi.
Penggajian: sistem penggajian harus fair, baik untuk manajer maupun karyawan.
Sentralisasi: manajer bertanggung jawab terhadap organisasinya (karena itu bisa memberikan perintah kepada karyawan), tetapi pada saat yang bersamaan karyawan harus diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian, tingkat sentralisasi dan desentralisasi yang optimal harus dicari.
Hierarki: garis wewenang dalam organisasi turun dari manajer puncak sampai karyawan tingkat bawah dalam organisasi.
Perintah: sumber daya (materi dan manusia) harus dikoordinasikan sedemikian rupa sehingga selalu siap pada waktu dan tempat yang diperlukan.
Persamaan: manajer harus fair dalam memperlakukan karyawan dan bersahabat dengan karyawan.
Stabilitas staf: perpindahan kerja (turnover) yang tinggi harus dihindari karena membuat organisasi tidak efisien.
Inisiatif: karyawan diberi kebebasan untuk berinisiatif melakukan pekerjaan.
Espirit de corps: kerja tim, semangat tim, rasa persatuan, dan kebersamaan harus didorong dan dipelihara. Contoh cara mendorong semangat tim adalah menggunakan bahasa verbal, bukannya bahasa tertulis.
Fayol percaya bahwa manajer bukan dilahirkan, tetapi diajarkan. Manajemen bisa dipelajari dan dipraktikkan secara efektif apabila prinsip- prinsip dasarnya dipahami.
Max Weber (1864—1920)
Max Weber merupakan ahli sosiologi Jerman yang mengembangkan teori birokrasi. Menurutnya, suatu organisasi yang terdiri atas ribuan anggota membutuhkan aturan yang jelas untuk anggota organisasi tersebut. Adapun organisasi yang ideal adalah birokrasi saat aktivitas dan tujuan diturunkan secara rasional dan pembagian kerja disebutkan dengan jelas. Birokrasi didasarkan pada aturan yang rasional dan yang dapat dipakai untuk mendesain struktur organisasi yang efisien. Keahlian teknis dan evaluasi berdasarkan prestasi ditekankan.
Model birokrasi Weber dipakai untuk memahami pengelolaan organisasi besar, seperti perusahaan multinasional yang mempunyai karyawan ribuan orang. Perhatikan bahwa birokrasi Weber berlainan dengan pengertian birokrasi populer. Orang cenderung mengartikan kata birokrasi dengan konotasi negatif , yaitu organisasi yang lamban dan tidak responsif terhadap perubahan.
Sumbangan dan keterbatasan teori organisasi klasik
Sistematisasi yang dilakukan oleh Fayol masih mempunyai pengaruh yang cukup besar pada studi manajemen sampai saat ini. Sistematisasi tersebut memberikan pandangan (insight) terhadap bidang-bidang yang harus dianalisis untuk meningkatkan efektivitas manajemen. Sumbangan terhadap manajer praktis juga cukup signifikan. Manajer disadarkan terhadap persoalan-persoalan yang sering kali muncul dalam organisasi.
Teori organisasi klasik dikritik karena tampaknya teori tersebut lebih tepat untuk lingkungan yang stabil dan tidak cepat berubah-ubah. Lingkungan bisnis saat ini cepat sekali berubah-ubah sehingga validitas teori organisasi klasik dipertanyakan.
Mary Parker Follet (1868—1933)
Mary Parker Follet agak berbeda sedikit dengan pendahulunya karena memasukkan elemen manusia dan struktur organisasi ke dalam analisisnya. Elemen tersebut kemudian muncul dalam teori perilaku dan hubungan manusiawi. Follet percaya bahwa seseorang akan menjadi manusia sepenuhnya apabila manusia menjadi anggota suatu kelompok. Konsekuensinya, Follet percaya bahwa manajemen dan pekerja mempunyai kepentingan yang sama karena menjadi anggota organisasi yang sama.
Selanjutnya, Follet mengembangkan model perilaku pengendalian organisasi, yaitu seseorang dikendalikan oleh tiga hal:
Di samping itu, Follet juga mengembangkan pengendalian dari beberapa bidang, seperti politik, ekonomi, dan biologi. Di samping pengendalian individu dari tiap bidang tersebut, ada pengendalian bersama, yaitu pengendalian biologi bertemu dengan pengendalian politik, politik dengan ekonomi, dan seterusnya.
Chester I Barnard (1886—1961)
Chester I Barnard merupakan direktur New Jersey Bell, perusahaan telepon di Amerika Serikat pada tahun 1927. Dengan pengalaman manajerialnya dan dengan bacaan sosiologinya yang cukup luas, Barnard mengembangkan teori organisasi. Menurutnya, orang datang ke organisasi formal (seperti perusahaan) karena ingin mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai sendiri. Pada waktu mereka berusaha mencapai tujuan organisasi, mereka juga akan berusaha mencapai tujuannya sendiri. Organisasi bisa berjalan dengan efektif apabila keseimbangan tujuan organisasi dan tujuan anggotanya dapat terjaga.
Barnard mengakui adanya kelompok informal dalam organisasi yang formal. Kelompok formal dapat memenuhi tujuan individu. Manajer sebaiknya memanfaatkan kelompok informal sedemikian rupa sehingga dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Barnard percaya bahwa keseimbangan antara tujuan organisasi dan individu dapat dijaga apabila manajer mengerti konsep wilayah penerimaan (zone of acceptance) , yaitu pekerja akan menerima instruksi atasannya tanpa mempertanyakan otoritas manajemen. Jika wilayah penerimaan karyawan tersebut semakin besar, semakin lancar kegiatan organisasi. Pemikiran Barnard yang menyinggung kelompok (individu yang bekerja sama) membedakannya dengan teoretisi manajemen klasik lainnya. Pemikiran tersebut juga menjadi pionir untuk aliran selanjutnya yang memfokuskan pada manusia.
Aliran manajemen klasik tidak dapat menaikkan produktivitas sambil tetap menjaga harmonisasi tempat kerja. Aliran klasik cenderung memandang organisasi secara mekanistis. Teori perilaku kemudian muncul karena ketidakseimbangan teori klasik dalam memandang organisasi. Mary Parker Follet dan Chester I Barnard merupakan pionir dalam aliran perilaku.
Pendekatan hubungan manusiawi (human relations)
Hubungan manusiawi (human relations) pada umumnya mengacu pada suasana kerja yang berasal dari hubungan antara manajer dan karyawan. Jika hubungan manusia pada suatu organisasi efektif, suasana kerja akan mendorong semangat kerja dan keharmonisan suasana kerja. Efektivitas kerja diharapkan akan terjadi dari suasana kerja atau hubungan manusiawi yang baik.
Studi Hawthorne
Studi Hawthorne dilakukan di pabrik Western Electric Company dari tahun 1924—1933 di Hawthorne, dekat Chicago, Amerika Serikat. Studi disponsori oleh General Electric, Co. Studi tersebut bertujuan melihat pengaruh tingkat cahaya penerangan di tempat kerja terhadap produktivitas. Pada mulanya, karyawan dibagi dalam dua kelompok. Kelompok pertama, yaitu tingkat penerangan diubah-ubah. Kelompok kedua merupakan kelompok pengendali (control group) . Cahaya penerangan untuk kelompok kedua tidak diubah-ubah.
Ketika tingkat cahaya penerangan dinaikkan, ada kenaikan produktivitas pada kelompok pertama meskipun polanya tidak menentu. Ketika tingkat penerangan diturunkan, produktivitas tetap cenderung naik. Bahkan, produktivitas pada kelompok pengendali, yaitu tingkat penerangan tidak diubah, menunjukkan kecenderungan kenaikan produktivitas. Hasil seperti itu tentu saja membingungkan.
Pada eksperimen selanjutnya, sekelompok pekerja ditempatkan di tempat terpisah. Beberapa variabel yang berkaitan diubah-ubah, seperti upah, lamanya waktu istirahat, dan hari kerja diperpendek. Bahkan, pekerja diperbolehkan memberi saran/usulan perubahan. Hasil yang diperoleh tetap membingungkan. Produktivitas cenderung naik meskipun tidak teratur polanya. Elton Mayo (1880—1949) bersama beberapa koleganya, seperti Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson, kemudian masuk dalam tim penelitian.
Mereka kemudian mengambil kesimpulan bahwa kenaikan produktivitas tersebut terjadi karena kelompok kerja yang dijadikan studi dan juga kelompok kendali merasa menjadi perhatian. Akibatnya, mereka termotivasi untuk bekerja lebih baik. Para peneliti sampai pada kesimpulan bahwa perhatian manajemen dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Gejala seperti itu kemudian sering disebut sebagai efek Hawthorne (Hawthorne effect) . Para peneliti juga berkesimpulan bahwa kelompok informal mempunyai pengaruh yang positif teradap produktivitas. Suasana kerja di pabrik cukup membosankan dan membuat arti hidup menjadi “kurang berarti”. Persahabatan antarteman kerja membantu mengurangi kebosanan suasana kerja. Di samping itu, persahabatan sering dipererat dengan perasaan bersama “antimanajer”. Dengan suasana seperti itu, tekanan kelompok menjadi lebih kuat, bahkan dibandingkan dengan pengaruh manajemen. Dalam situasi tertentu, tekanan kelompok merugikan karena cenderung menahan produktivitas. Anggota yang melebihi prestasi kelompok akan dimusuhi dan memaksa anggota tersebut kembali ke prestasi sebelumnya yang lebih rendah. Konsep manusia sosial (social man) , yaitu manusia dimotivasi oleh kebutuhan sosial dan melengkapi konsep manusia ekonomi/rasional yang diajukan oleh manajemen klasik.
Sumbangan dan keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi
Aliran hubungan manusiawi menyadarkan pentingnya kebutuhan sosial. Dengan demikian, aliran ini menyeimbangkan konsep lama yang menekankan ekonomi/rasionalitas manusia. Suasana kerja menjadi lebih baik dibandingkan dengan sebelumnya. Pelatihan-pelatihan yang kemudian banyak memfokuskan pada upaya memperbaiki hubungan kerja antara manajer dan karyawan. Aliran ini memelopori studi baru dalam bidang dinamika kelompok, yaitu perhatian ditujukan tidak hanya pada individu, tetapi juga pada proses dan dinamika kelompok.
Meskipun demikian, ada beberapa keterbatasan teori ini. Desain, metode, dan analisis penelitian yang dilakukan oleh Mayo sampai saat ini masih menjadi kontroversi. Konsep manusia sosial yang dikembangkan ternyata tidak menjelaskan sepenuhnya perilaku manusia. Usaha perbaikan-perbaikan kondisi kerja ternyata tidak mampu menaikkan prestasi kerja. Sebagai contoh, perbaikan kondisi kerja di suatu perkebunan tidak menaikkan prestasi kerja, malah cenderung menurunkan prestasi kerja karena pekerja cenderung menjadi lebih santai dalam kerja. Tidak ada tekanan untuk bekerja keras seperti sebelumnya.
Tentunya ada faktor lain, selain faktor sosial, yang mendorong prestasi kerja. Faktor ekonomi (gaji), kemampuan kerja karyawan, budaya dan struktur organisasi, serta banyak faktor lain memengaruhi prestasi kerja karyawan. Aliran hubungan manusia belum mampu melakukan prediksi perilaku manusia dengan akurat. Suatu hal yang dapat dimengerti karena faktor sosial merupakan hasil emosi manusia yang lebih sulit diukur. Contoh lain, kepuasan kerja sering dikatakan sebagai pendorong prestasi kerja. Akan tetapi, hubungan tersebut diragukan, bahkan logika sebaliknya tampaknya lebih kuat: prestasi kerja akan menyebabkan kepuasan kerja.
Pendekatan Ilmu Perilaku
Pendekatan manusia memelopori tumbuhnya pendekatan baru yang lebih sering dikenal sebagai pendekatan/aliran perilaku. Ahli-ahli dalam perilaku menggunakan metodologi dan konsep dari ilmu sosial, seperti sosiologi, psikologi, dan antropologi. Mereka mengembangkan kerangka analisis yang lebih kompleks dibandingkan dengan pendekatan hubungan manusiawi. Beberapa ahli perilaku mengatakan bahwa perilaku manusia didorong oleh kebutuhan untuk mengaktualisasi dirinya sendiri (self-actualization) .
Beberapa teori mereka, seperti McGregor, Maslow, dan Argyris, akan dibicarakan lebih lanjut dalam bab-bab berikutnya, khususnya dalam teori motivasi dan kepemimpinan.
Sumbangan dan keterbatasan aliran ilmu perilaku
Aliran ilmu perilaku memberi sumbangan yang berarti terhadap pemahaman motivasi individu, perilaku kelompok, hubungan interpersonal dalam kerja, dan pentingnya kerja untuk manusia. Manajer dapat menjadi lebih sensitif dan efektif dalam berurusan dengan bawahannya. Meskipun demikian, banyak ahli berpendapat potensi teori ini belum dikembangkan lebih lanjut. Teori tersebut juga cukup kompleks untuk manajer. Rekomendasi mereka sering berbeda antara satu ahli dan lainnya sehingga manajer mengalami kesulitan menentukan pendapat yang paling baik.
Riset Operasi dan Manajemen Sains
Pendekatan kuantitatif untuk manajemen mulai berkembang sejak Perang Dunia II. Pada waktu itu, Inggris ingin memecahkan beberapa persoalan yang sangat kompleks dalam perang. Inggris kemudian membentuk tim riset operasi (research operation) yang dipimpin oleh P.M.S. Blackett. Tim tersebut terdiri atas ahli matematika, fisika, dan ilmuwan lainnya. Inggris berhasil menemukan terobosan-terobosan penting dari tim tersebut. Amerika Serikat kemudian meniru dan membentuk tim riset operasi seperti yang dibentuk Inggris. Komputer digunakan untuk menghitung model-model matematika yang dikembangkan.
Ketika perang selesai, model-model dari riset operasi tersebut kemudian diaplikasikan ke industri. Industri juga mengalami perkembangan pesat dengan persoalan-persoalan yang semakin kompleks. Persoalan tersebut tidak dapat lagi dipecahkan dengan metode-metode yang konvensional. Model riset operasi diperlukan dalam hal ini. Beberapa model riset operasi adalah CPM (critical path method) yang digunakan untuk merencanakan proyek atau teori antrean untuk memecahkan persoalan antrean.
Manajemen operasi merupakan variasi lain dari pendekatan kuantitatif. Pendekatan ini lebih sederhana dan dapat diaplikasikan langsung pada situasi manajemen. Beberapa contoh model manajemen operasi adalah pengendalian persediaan, seperti EOQ (economic order quantity) , simulasi, analisis break- eve n, dan programasi linear (linear programming) . Manajemen operasi sering dianggap sebagai aplikasi dari riset operasi.
Sumbangan dan keterbatasan pendekatan kuantitatif
Pendekatan kuantitatif memberikan sumbangan penting, terutama dalam perencanaan dan pengendalian. Model-model yang dikembangkan sangat sesuai untuk fungsi tersebut. Sebagai contoh, model CPM bermanfaat untuk perencanaan dan pengendalian proyek. Pendekatan tersebut juga membantu memahami persoalan manajemen yang kompleks. Dengan menggunakan model matematika, persoalan yang kompleks dapat disederhanakan menjadi model matematika. Meskipun tampaknya model matematika dengan formula- formula yang sulit dimengerti sangat kompleks, model tersebut bermaksud menyederhanakan dunia nyata yang sangat kompleks. Dengan model matematika, faktor-faktor yang penting dapat dilihat dan diberi perhatian ekstra.
Sayangnya, model kuantitatif banyak menggunakan model atau simbol yang sulit dimengerti oleh kebanyakan orang, termasuk manajer. Pendekatan kuantitatif juga tidak melihat persoalan perilaku dan psikologi manusia dalam organisasi. Meskipun demikian, potensi model kuantitatif belum dikembangkan sepenuhnya. Apabila dapat dikembangkan lebih lanjut, pendekatan kuantitatif akan memberikan sumbangan yang lebih berarti.
Beberapa pendekatan sudah dibicarakan di muka, yaitu pendekatan- pendekatan tersebut mengalami perkembangan. Adanya beberapa perkembangan yang cenderung mengintegrasikan pendekatan-pendekatan sebelumnya menjadikan batas-batas pendekatan yang telah dibicarakan menjadi tidak jelas. Namun demikian, ada pendekatan yang tetap berakar pada pendekatan-pendekatan tertentu. Bagian berikut ini akan membicarakan pendekatan baru dalam manajemen.
Pendekatan Sistem
Sistem dapat diartikan sebagai gabungan sub-subsistem yang saling berkaitan. Organisasi sebagai suatu sistem akan dipandang secara keseluruhan, terdiri atas bagian-bagian yang berkaitan (subsistem), dan sistem/organisasi tersebut akan berinteraksi dengan lingkungan. Pandangan yang menyeluruh semacam itu akan lebih bermanfaat dibandingkan dengan pandangan yang terisolasi.
Model sistem dapat digambarkan sebagai berikut ini.
Keterangan
Input organisasi : bahan mentah, manusia, modal keuangan, dan informasi.
Proses transformasi: kegiatan dalam organisasi, contohnya adalah sistem produksi, sistem pengendalian, dan administrasi.
Output : produk, keuntungan, dan informasi.
Umpan balik : umpan balik yang memberi masukan ke input dan proses transformasi.
Ada beberapa istilah kunci dalam pendekatan sistem: sistem terbuka, subsistem, sinergi, aliran (flow) , feedback , dan entropi.
Sistem terbuka
Sistem yang terbuka berarti sistem tersebut berinteraksi dengan lingkungan. Sebaliknya, sistem yang tertutup adalah sistem yang tidak berinteraksi dengan lingkungan. Semua organisasi merupakan sistem terbuka meskipun dengan tingkat yang berbeda-beda. Organisasi perusahaan barangkali lebih terbuka dibandingkan dengan organisasi terlarang. Tidak menyesuaikan lingkungan kadang-kadang dapat berakibat fatal terhadap organisasi. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perkembangan konsumen tidak mampu menjual produknya dan akibatnya akan mati.
Subsistem
Subsistem merupakan bagian dari sistem, yaitu subsistem pemasaran, keuangan, dan produksi membentuk sistem perusahaan. Subsistem tersebut saling berkaitan. Perubahan pada subsistem produksi akan memengaruhi subsistem pemasaran dan keuangan. Pada akhirnya, sistem secara keseluruhan. Manajer dengan demikian harus melihat, tidak hanya subsistem, tetapi juga keterkaitan antarsubsistem.
Sinergi
Jika subsistem bekerja sama, hasil yang diperoleh akan lebih efektif dibandingkan mereka bekerja sendiri-sendiri. Sinergi sering dikaitkan dengan merger, yaitu dua perusahaan yang bersatu akan lebih efisien dibandingkan dengan dua perusahaan berjalan sendiri-sendiri.
Batasan sistem
Batasan sistem berhubungan dengan lingkungannya. Dalam sistem yang terbuka, batas tersebut fleksibel. Dalam sistem yang tertutup, batas tersebut kaku. Semakin lama ada kecenderungan organisasi harus mempunyai batasan sistem yang fleksibel karena tuntutan dari lingkungan semakin keras.
Aliran
Input mengalir ke sistem, kemudian diproses oleh sistem dan keluar sebagai output . Bahan baku masuk ke pabrik, diproses, dan menjadi produk yang bisa dijual di pasar.
Feedback
Feedback atau umpan balik merupakan elemen penting dalam pengendalian. Umpan balik informasi diberikan ke orang-orang yang tepat dalam organisasi, kemudian diproses lebih lanjut. Jika ada sesuatu yang melenceng dari rencana, perbaikan bisa dilakukan.
Entropi
Entropi merupakan proses ketika sistem menuju kehancuran. Jika organisasi tidak mampu memproses feedback dengan baik dan tidak bisa menyesuaikan diri terhadap lingkungan, organisasi tersebut akan mati. Beberapa contoh perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan perubahan selera konsumen atau lingkungan akan mengalami kebangkrutan dan mati.
Aliran sistem percaya bahwa aliran sistem akan menyerap aliran lainnya atau berkembang menjadi aliran yang dominan dengan definisi aliran yang jelas. Sampai saat ini, tampaknya aliran sistem akan masuk dalam aliran- aliran pemikiran manajemen yang sudah ada. Aliran sistem selama ini sudah masuk dalam pemikiran manajemen yang sudah ada meskipun barangkali belum berbentuk dengan jelas.
Pendekatan Situasional (Contingency)
Pendekatan klasik, perilaku, serta kuantitatif berusaha mencari prinsip-prinsip manajemen yang universal, yang berlaku di mana saja, dan kapan saja. Pendekatan situasional mempunyai cara pandang yang berlawanan. Pendekatan ini menganggap bahwa efektivitas manajemen tergantung pada situasi yang melatarbelakangi. Prinsip manajemen yang sukses pada situasi tertentu belum tentu efektif apabila digunakan di situasi lainnya. Tugas manajer adalah mencari teknik yang paling baik untuk mencapai tujuan organisasi dengan melihat situasi, kondisi, dan waktu yang tertentu.
Sebagai contoh, manajer ingin menaikkan produktivitas. Aliran klasik akan menyarankan gaji dinaikkan, struktur organisasi diperjelas, dan teknik kerja diperbaiki. Aliran pendekatan hubungan manusia dan perilaku akan menyarankan pemerkayaan kerja (job enrichment). Pekerjaan dibuat lebih bervariasi dan tanggung jawab kerja diperluas. Pendekatan kuantitatif akan menyarankan model perencanaan dan pengendalian terbaru. Kesuksesan pendekatan tersebut akan sangat tergantung pada situasi yang ada. Apabila pekerja tidak mempunyai keterampilan yang cukup, pendekatan yang diajukan oleh aliran klasik akan lebih efektif. Sebaliknya, apabila pekerja mempunyai keterampilan yang baik, pendekatan perilaku akan lebih efektif. Apabila pekerja sudah cukup maju, pendekatan aliran kuantitatif akan sangat membantu.
Pendekatan situasional memberikan “resep praktis” terhadap persoalan manajemen. Tidak mengherankan pendekatan ini dikembangkan manajer, konsultan, atau peneliti yang banyak berkecimpung dengan dunia nyata.
Pendekatan ini menyadarkan manajer bahwa kompleksitas situasi manajerial membuat manajer lebih fleksibel atau sensitif dalam memilih teknik-teknik manajemen yang terbaik berdasarkan situasi yang ada. Pendekatan ini dikritik karena tidak menawarkan sesuatu yang baru. Pendekatan ini belum dapat dikatakan sebagai aliran atau disiplin manajemen baru yang mempunyai batas-batas yang jelas.
Pendekatan Hubungan Manusiawi Baru (Neohuman Relation)
Pendekatan ini berusaha mengintegrasikan sisi positif manusia dan manajemen ilmiah. Pendekatan ini dimulai pada tahun 1950-an dan memperoleh momentum pada tahun 1960-an. Pendekatan perilaku mengatakan bahwa manusia berusaha mengaktualisasikan dirinya. Pendekatan hubungan manusiawi baru melangkah lebih lanjut. Mereka melihat bahwa manusia merupakan makhluk yang emosional, intuitif, dan kreatif. Dengan memahami kedudukan manusia tersebut, prinsip manajemen dapat dikembangkan lebih lanjut.
Beberapa nama dapat disebutkan mewakili aliran ini. W. Edward Deming mengembangkan prinsip-prinsip manajemen, seperti Fayol, yang berfokus pada kualitas kerja dan hubungan antarkaryawan. Prinsip manajemen tersebut dipercaya membantu Jepang meningkatkan kualitas produk mereka. Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman menulis buku yang populer In Search of Exellence (1985). Buku tersebut mencoba melihat faktor-faktor apa saja yang membuat organisasi mampu bertahan. Organisasi tersebut mampu menjawab kebutuhan konsumen, memberikan suasana kerja yang menantang dan menghasilkan (rewarding) , serta mampu memenuhi kebutuhan sosial dan lingkungan dengan efektif. Menurut mereka, organisasi semacam itu juga mampu membangun nilai (values) bersama. Nilai bersama tersebut bisa membantu karyawan bekerja mencapai tujuan bersama dan menyesuaikan diri terhadap perubahan situasi eksternal ataupun internal. Contoh nilai semacam itu adalah Ford, perusahaan mobil Amerika Serikat, yang mempunyai moto Quality: Job No. 1 (Kualitas: Pekerjaan Nomor Satu). Moto semacam itu diharapkan memengaruhi kerja karyawan. Karyawan akan terfokus pada upaya untuk menaikkan kualitas.
William Ouchi pada tahun 1981 menerbikan buku berjudul Theory Z- How American Business Can Meet the Japanese Challenge . Buku tersebut mencoba menggabungkan manajemen gaya Amerika Serikat (tipe A) dengan gaya Jepang (tipe J). Menurutnya, dua tipe perusahaan berbeda dalam tujuh hal:
Sebagai contoh, perusahaan Jepang diwarnai oleh ikatan kerja seumur hidup dan pengambilan keputusan bersama. Perusahaan Amerika yang sukses ternyata tidak menerapkan tipe A konvensional. Perusahaan tersebut menggabungkan prinsip tipe A dengan tipe J. Sebagai contoh, perusahaan tersebut menerapkan ikatan kerja jangka waktu lama, dalam arti tidak pendek seperti tipe A dan tidak seumur hidup seperti tipe J. Ouchi menyarankan pengambilan keputusan bersifat partisipatif, melibatkan sejumlah besar karyawan, dan tanggung jawab merupakan fungsi bersama, hasil dari proses kelompok atau tim.
Pendekatan hubungan manusiawi baru masih membutuhkan waktu untuk sampai dikatakan sebagai aliran manajemen baru. Meskipun demikian, pendekatan tersebut cukup populer, baik di lingkungan akademis maupun praktisi. Ide-ide pendekatan tersebut banyak memengaruhi praktik manajemen saat ini.
Pandangan Integratif
Setelah membicarakan aliran-aliran manajemen, bagian berikut ini membicarakan integrasi aliran tersebut dalam satu kerangka sekaligus meringkas aliran-aliran tersebut.
Manajer harus mampu melihat ketergantungan antarbagian dalam organisasi, pengaruh lingkungan eksternal, dan keunikan situasi yang dihadapi. Setelah memahami ketiga hal tersebut, manajemen dapat memilih pendekatan mana yang paling baik untuk diterapkan pada situasi yang dihadapi.
Sumber : Dr. Mamduh Hanafi, Konsep Dasar dan Perkembangan Teori Manajemen