© Dictio 2017 - 2019, Inc. All Rights Reserved. Terms of Use | About Us | Privacy Policy


Apa yang dimaksud dengan eksplorasi dan eksploitasi didalam organisasi?

Eksplorasi dan eksploitasi

Eksplorasi dan eksploitasi adalah salah satu strategi organisasi yang mendapatkan perhatian penuh, baik dari akademisi maupun praktisi. Apa yang dimaksud dengan eksplorasi dan eksploitasi didalam organisasi?

Ambiguitas sentral mengenai definisi dan implikasi eksplorasi dan eksploitasi terletak pada apakah keduanya dibedakan oleh perbedaan dalam jenis pembelajaran atau oleh adanya kehadiran atau tidak adanya pembelajaran.

Baum, Li, dan Usher (2000) menyarankan bahwa :

  • Eksploitasi mengacu pada pembelajaran yang diperoleh melalui pencarian lokal, penyempurnaan pengalaman, dan pemilihan dan penggunaan kembali rutinitas yang ada.

  • Eksplorasi mengacu pada pembelajaran yang diperoleh melalui proses variasi bersama, eksperimen terencana, dan permainan ”(2000: 768).

Benner dan Tushman, " Inovasi eksploitatif melibatkan peningkatan komponen yang ada dan membangun lintasan teknologi yang ada, sedangkan inovasi eksplorasi melibatkan pergeseran ke lintasan teknologi yang berbeda" (2002: 679).

He dan Wong (2004: 483) mendefinisikan inovasi eksploitatif sebagai “kegiatan inovasi teknologi yang bertujuan untuk meningkatkan domain pasar produk yang ada” dan inovasi eksplorasi sebagai “inovasi teknologi yang bertujuan memasuki domain pasar produk baru.”

Pembelajaran, peningkatan, dan perolehan pengetahuan baru merupakan pusat eksploitasi dan eksplorasi.

Sebaliknya, penelitian lain (misalnya, Rosenkopf & Nerkar, 2001; Vassolo, Anand, & Folta, 2004; Vermeulen & Barkema, 2001) eksplorasi adalah semua kegiatan yang terkait dengan pembelajaran dan inovasi, sedangkan “Eksploitasi” adalah kegiatan-kegiatan di mana tujuan utamanya adalah menggunakan pengetahuan masa lalu.

Dalam kasus paten, “beberapa peneliti mungkin menganggap ini sebagai bentuk eksploitasi dibandingkan eksplorasi lokal” (2001: 289). Namun, proses R&D dan kegiatan paten, lebih disukai untuk menyebut kasus-kasus seperti itu sebagai " bentuk eksplorasi paling lokal " dibandingkan “eksploitasi.”

Vermeulen dan Barkema (2001: 459) mendefinisikan eksplorasi sebagai “pencarian pengetahuan baru” dan eksploitasi sebagai “penggunaan basis pengetahuan perusahaan yang berkelanjutan.”

Catatan March, “ Esensi eksploitasi adalah penyempurnaan dan perluasan dari kompetensi, teknologi, dan paradigma yang ada. Esensi eksplorasi adalah eksperimen dengan alternatif baru ”(1991: 85).

Oleh karena itu, lebih logis untuk membedakan antara eksplorasi dan eksploitasi dengan berfokus pada jenis atau jumlah pembelajaran daripada pada ada atau tidaknya pembelajaran.

Sesuai dengan March (1991), arti eksplorasi dan eksploitasi menggunakan level organisasi sebagai unit analisis, bukan pada tingkat individu atau tingkat tim

CONTINUITY VERSUS ORTHOGONALITY


Menurut March (1991), meskipun eksplorasi dan eksploitasi penting untuk adaptasi jangka panjang, keduanya secara fundamental tidak kompatibel. March (1991, 1996, 2006) memberikan beberapa argumen yang mendukung ketidakcocokan ini, yaitu :

  • Pertama, eksplorasi dan eksploitasi bersaing untuk sumber daya organisasi yang langka . Jadi, menurut definisi, lebih banyak sumber daya yang ditujukan untuk eksploitasi menyiratkan lebih sedikit sumber daya yang tersisa untuk eksplorasi, dan sebaliknya.

  • Kedua, dengan menganggap yang lain sama, kedua jenis tindakan ini adalah self-reinforcing . Karena kemungkinan hasil luarannya tersebar secara luas, eksplorasi sering kali mengarah pada kegagalan, yang pada gilirannya mendorong pencarian ide-ide yang lebih baru dan dengan demikian lebih banyak eksplorasi , sehingga akan menciptakan “ failure trap .”

    Sebaliknya, eksploitasi seringkali mengarah pada kesuksesan awal, yang pada gilirannya memperkuat eksploitasi lebih lanjut di sepanjang lintasan yang sama, sehingga menciptakan " success trap ." Singkatnya, eksplorasi sering mengarah pada lebih banyak eksplorasi, dan eksploitasi ke lebih banyak eksploitasi.

  • Ketiga, pola pikir dan rutinitas organisasi yang diperlukan untuk eksploitasi secara radikal berbeda dari yang diperlukan untuk eksploitasi , membuat pencarian simultan dari keduanya merupakan hal yang mustahil.

AMBIDEXTERITY VERSUS PUNCTUATED EQUILIBRIUM


Seperti yang dicatat oleh March, “ Exploiting interesting ideas often thrives on commitment more than thoughtfulness, narrowness more than breadth, cohesiveness more than openness ” (1996: 280).

Walaupun tidak mungkin untuk membantah logika March, namun, masih dimungkinkan untuk mempertanyakan beberapa asumsi utamanya.

Pertimbangkan asumsinya tentang kelangkaan sumber daya. Meskipun secara umum benar bahwa sebagian besar sumber daya organisasi adalah terbatas, tetapi tidak untuk semua jenis sumber daya. Beberapa sumber daya, seperti informasi dan pengetahuan, mungkin tidak terbatas (Shapiro & Varian, 1998).

Organisasi juga sering memiliki akses tidak hanya ke sumber daya yang mereka miliki tetapi juga sumber daya di lingkungan eksternal mereka (Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996).

Akses ke sumber daya eksternal tersebut dapat terjadi karena sumber daya ini merupakan barang publik (mis., Artikel yang diterbitkan dalam jurnal) atau karena organisasi fokus telah membentuk aliansi strategis dengan pemangku kepentingan lain yang secara pribadi memiliki atau mengendalikan sumber daya pelengkap.

Akses ke sumber daya eksternal sangat memudahkan kendala yang dialami oleh organisasi terkait dengan kelangkaan sumber daya internal. Sesuai dengan argumen March (1991) tentang efek menguntungkan dari mengejar eksplorasi dan eksploitasi, Katila dan Ahuja (2002) menemukan dukungan empiris untuk prediksi mereka bahwa interaksi antara eksplorasi dan eksploitasi akan memiliki dampak positif pada pengembangan produk baru.

Pada saat yang sama, berangkat dari gagasan March bahwa eksplorasi dan eksploitasi merupakan fenomena yang bersaing , Kaila dan Ahuja (2002) mengonseptualisasikan ini sebagai variabel ortogonal . Eksplorasi dioperasionalkan sebagai ruang lingkup pencarian (yaitu, kecenderungan untuk mengutip berbagai paten), sedangkan eksploitasi dioperasionalkan sebagai kedalaman pencarian (mis., kecenderungan untuk mengutip paten tertentu berulang kali).

Beberapa contoh ilustratif, terkait dengan mengonseptualisasikan ini sebagai variabel ortogonal adalah Baum, Li, dan Usher (2000), Beckman, Haunschild, dan Phillips (2004), Koza dan Lewin (1998), dan Rothaermel (2001).

Baum dan koleganya (2000) memandang pembelajaran organisasi dari pengalamannya sendiri sebagai eksploitasi dan pembelajaran dari pengalaman orang lain sebagai eksplorasi ; karena kedua jenis pembelajaran ini berpotensi tidak terbatas, mereka memperlakukan keduanya sebagai ortogonal.

Beckman dan kolega-koleganya (2004: 259) menganalisis hubungan antar organisasi dan memperlakukan “hubungan dengan mitra baru” sebagai bentuk eksplorasi dan “hubungan tambahan dengan mitra yang ada” sebagai bentuk eksploitasi ; di sini juga, mengingat bahwa jumlah hubungan interfirm tidak memiliki batas yang jelas, penulis memperlakukan eksplorasi dan eksploitasi sebagai ortogonal.

Koza dan Lewin (1998) dan Rothaermel (2001) memusatkan perhatian pada aliansi yang saling mempengaruhi dan mengadopsi logika yang sama. Menurut mereka, setiap perusahaan dapat terlibat dalam banyak aliansi, dan salah satu aliansi ini dapat diklasifikasikan sebagai eksplorasi atau eksploitatif.

Menjawab pertanyaan tentang kontinuitas atau ortogonalitas bergantung pada tingkat analisis. Misalnya, dengan pembagian kerja dan alokasi sumber daya yang tepat, akan lebih mudah bagi suatu kelompok, organisasi, atau sistem yang lebih besar untuk secara simultan menjadi unggul dalam hal eksplorasi dan eksploitasi dibandingkan bagi individu untuk melakukannya.

Sebagaimana dicatat, pembelajaran, sumber daya, dan rutinitas yang diperlukan untuk eksplorasi dan eksploitasi berbeda . Dengan demikian, mereka dapat didelegasikan dalam kelompok atau organisasi tertentu, sehingga keduanya dapat dicapai secara bersamaan. Dalam hal ini, manajemen mengendalikan hak keputusan untuk menentukan apakah suatu sumberdaya perulu dieksploitasi atau dieksplorasi.

Akan lebih mudah bagi suatu kelompok atau organisasi didalam perusahaan untuk beralih antara eksplorasi dan eksploitasi ketika adanya perubahan terkait dengan rutinitas yang sesuai dan manajemen juga mengakui perlunya adanya perubahan .

Sebagai contoh, Gilson, Mathieu, Shalley, dan Ruddy (2005) menemukan bahwa tim yang merasa diberdayakan oleh organisasi mereka untuk melakukan pemecahan masalah secara kreatif, dan disaat sama tetap menggunakan rutinitas dan prosedur yang standar, memiliki tingkat efektivitas tim tertinggi.

Selanjutnya, mengingat perbedaan substansial dalam rutinitas dan fokus pada pembelajaran, mungkin sangat sulit bagi individu untuk beralih antara rutinitas eksplorasi dan eksploitasi .

Amabile (1996) mengemukakan bahwa individu yang fokus pada kreativitas, eksplorasi, dan eksperimen sangat berbeda dengan mereka yang menekankan tindakan yang sesuai (dengan prosedur).

Misalnya, mereka yang fokus pada kreativitas mungkin termotivasi secara intrinsik, sedangkan individu yang fokus tindakan yang prosedural, terutama untuk penghargaan, mungkin termotivasi secara ekstrinsik.

Kesimpulannya adalah sebagai berikut :

  • Semakin langka sumber daya yang dibutuhkan untuk mengejar eksplorasi dan eksploitasi, semakin besar kemungkinan keduanya akan saling terpisah — yaitu, apabila salah satu bernilai tinggi akan selalu menyiratkan nilai rendah untuk yang lain.

  • Dalam satu domain tunggal (mis. Individu atau subsistem), eksplorasi dan eksploitasi pada umumnya akan saling eksklusif.

  • Di seluruh domain yang berbeda dan longgar antar domain (mis., Individu atau subsistem), eksplorasi dan eksploitasi umumnya bersifat ortogonal, karena eksplorasi atau eksploitasi tingkat tinggi dalam satu domain dapat hidup berdampingan dengan eksplorasi atau eksploitasi tingkat tinggi di domain lain.

Testing for the Performance Effects of a Balance between Exploitation and Exploration

Seperti dicatat oleh March,

“Sistem adaptif yang melakukan eksplorasi dengan mengesampingkan eksploitasi cenderung mendapati bahwa mereka menanggung biaya eksperimen tanpa mendapatkan banyak manfaat. Mereka menunjukkan terlalu banyak ide-ide baru yang belum dikembangkan dan kompetensi yang terlalu sedikit. Sebaliknya, sistem yang terlibat dalam eksploitasi dengan mengesampingkan eksplorasi cenderung menemukan diri mereka terjebak dalam kesetimbangan stabil yang suboptimal”(1991: 71).

Meskipun hampir semua peneliti berpendapat tentang perlunya keseimbangan, tetapi bagaimana cara keseimbangan ini dapat dicapai masih belum jelas.

Sebagai mekanisme untuk membantu organisasi mewujudkan keseimbangan ini, dua pesaing utama adalah ambidexterity (Benner & Tushman, 2003; Burgelman, 1991; Christensen, 1998; Levinthal, 1997; Weick, 1976) dan punctuated equilibrium (Burgelman, 2002; Levinthal & March, 1993; Siggelkow & Levinthal, 2003; Tushman & Romanelli, 1985; Vermeulen & Barkema, 2001). Benner dan Tushman memberikan artikulasi yang sangat baik tentang logika di balik ambidexterity:

Ambidextrous organization designs are composed of highly differentiated but weakly integrated subunits . While the exploratory units are small and decentralized, with loose cultures and processes, the exploitation units are larger and more centralized, with tight cultures and processes . Exploratory units succeed by experimentingby frequently creating small wins and losses (Sitkin, 1992). Because process management tends to drive out experimentation, it must be prevented from migrating into exploratory units and processes. In contrast, exploitation units that succeed by reducing variability and maximizing efficiency and control are an ideal lo- cation for the tight coordination associated with process management efforts. (2003: 252)

Tetapi, ambidexterity bukan satu-satunya solusi untuk pencarian keseimbangan antara eksplorasi dan eksploitasi. Perusahaan juga dapat menggunakan punctuated equilibrium, seperti dalam penelitian Burgelman (2002) terhadap Andy Grove, CEO of Intel 1987–98,

Does optimal long-run adaptation follow a punctuated equilibrium pattern (e.g., Tushman and Ro- manelli, 1985), perhaps involving a series of discrete periods, each focused on maximally exploiting the available opportunities , rather than a more continuous evolutionary process of balancing exploitation of available opportunities at a given time with preparing the ground for future growth opportunities? . . . This study’s findings raise the question of whether induced and autonomous strategy processes are fundamentally at odds with one another or can be effectively pursued simultaneously.

Maintaining the simultaneity of induced (variation reducing) and autonomous (variation increasing) strategy processes may involve difficulties similar to maintaining a balance between exploration and exploitation in organizational learning (March, 1991). (Burgelman, 2002: 354)

Kesimpulannya adalah sebagai berikut:

  • Ketika analisis terbatas pada satu domain tunggal (yaitu, individu atau subsistem) dan eksplorasi dan eksploitasi dikonseptualisasikan sebagai dua ujung dari kontinum bersama , secara logika punctuated equilibrium dipandang sebagai mekanisme adaptasi yang tepat untuk menyeimbangkan kebutuhan akan eksplorasi dan eksploitasi.

  • Ketika analisis melibatkan tindakan dalam berbagai domain yang terhubung secara longgar dan eksplorasi dan eksploitasi dikonseptualisasikan sebagai ortogonal , secara logika bahwa ambidexterity dipandang sebagai mekanisme adaptasi yang tepat untuk menyeimbangkan kebutuhan eksplorasi dan eksploitasi.

  • Ambidexterity dan punctuated equilibrium mungkin lebih mudah untuk dicapai di tingkat organisasi atau sistem daripada di tingkat analisis individu atau subsistem.

DUALITY VERSUS SPECIALIZATION


Apakah logis untuk memprediksi bahwa, dalam kondisi tertentu, kelangsungan hidup jangka panjang organisasi terjadi tanpa adanya keseimbangan — yaitu, dengan mendedikasikan organisasi atau sistem hanya semata-mata hanya untuk eksplorasi atau eksploitasi saja.

Kita mulai dengan pengamatan sehari-hari bahwa organisasi beroperasi dalam sistem sosial yang lebih luas dan karena itu saling bergantung dengan banyak organisasi lain (Pfeffer & Salancik, 1978; Thompson, 1967).

Dengan melihat melalui lensa ini, dimungkinkan untuk memprediksi bahwa, dalam kondisi tertentu, keseimbangan antara eksplorasi dan eksploitasi dapat dicapai pada tingkat sistem sosial yang lebih luas daripada pada tingkat organisasi . Jika demikian, maka beberapa organisasi dapat berspesialisasi dalam eksplorasi, dan beberapa organisasi lainnya dalam eksploitasi, sehingga keseimbangan diantara keduanya dicapai melalui market (atau quasi market) interface .

Skenario seperti itu tidak lain adalah logika ambidexterity yang diperluas dan digeneralisasikan dari konteks organisasi tunggal (Benner & Tushman, 2003) ke konteks sistem sosial yang lebih luas. Berdasarkan logika ambidexterity, kami berpendapat bahwa strategi spesialisasi cenderung efektif hanya jika kondisi berikut dipenuhi:

Kedua organisasi A dan B, di mana A berspesialisasi dalam eksplorasi dan B dalam eksploitasi, mengendalikan sumber daya yang saling melengkapi. Pelengkap seperti itu akan memastikan bahwa hasil eksplorasi A tidak sepenuhnya sia-sia dan bahwa ide-ide yang menjanjikan dapat diserahkan kepada B untuk dieksploitasi. Sebaliknya, meskipun B hanya berfokus pada eksploitasi, B memiliki pasokan ide-ide baru yang secara radikal tersedia dari A.

Domain tempat organisasi A beroperasi sangat dinamis, sedangkan domain tempat organisasi B beroperasi sangat stabil . Variasi dalam dinamika lingkungan ini akan memastikan bahwa A menghadapi kebutuhan yang terus-menerus untuk eksplorasi, sedangkan B menghadapi kebutuhan yang terus-menerus untuk eksploitasi.

Tingkat mutual (timbal balik atau saling bergantung) spesialisasi dalam dua set sumber daya adalah rendah . Didalam kondisi cospecialization yang rendah, hubungan pasar antara A dan B cenderung menjadi sarana yang cukup dan stabil untuk memastikan bahwa masing-masing mendapat kompensasi yang memadai untuk setiap kontribusinya (Teece, 1992; Williamson, 1985).

Contoh yang paling baik terkait dengan kondisi ini adalah hubungan antara perusahaan semikonduktor dengan perusahaan komputer. Komplementaritas antara keduanya sangat jelas.

Dalam industri semikonduktor, teknologi yang digunakan menjadi usang dengan sangat cepat; sebaliknya, mengingat intensitas modal yang sangat besar dari sumber daya perusahaan manufaktur, laju evolusi dalam teknologi manufaktur (komputer) berjalan dengan jauh lebih lambat. Oleh karena itu, eksplorasi jauh lebih penting bagi perusahaan semikonduktor (R&D murni), sedangkan eksploitasi yang berkelanjutan jauh lebih penting untuk perusahaan produksi murni (perusahaan komputer).

Perlu dicatat bahwa baik March (1991) dan Benner dan Tushman (2003) mengisyaratkan adanya kemungkinan bahwa, dalam kondisi yang ditentukan dengan baik, spesialisasi, dibandingkan dengan dualitas, mungkin sepenuhnya menjadi layak.

Oleh karena itu, dalam kondisi tertentu, organisasi dapat dibenarkan hanya berfokus pada eksplorasi atau eksploitasi sambil mendelegasikan tugas untuk mencapai keseimbangan antara keduanya melalui sistem sosial, atau dengan kata lain “bekerjasama” dengan organisasi lain.

Kesimpulannya adalah :

  • Eksplorasi dan eksploitasi melibatkan pembelajaran, meskipun dengan derajat dan / atau tipe yang berbeda.

  • Bergantung pada apakah fokus seseorang adalah pada satu atau beberapa domain, eksplorasi dan eksploitasi dapat diperlakukan sebagai dua ujung kontinum atau sebagai ortogonal.

  • Bergantung pada konteksnya, ambidexterity atau punctuated equilibrium dapat berfungsi sebagai mekanisme penyeimbang yang lebih tepat antara eksploitasi dan eksploitasi.

  • Ketika banyak subsistem berinteraksi satu sama lain melalui antarmuka modular / standar, tugas menyeimbangkan eksplorasi dan eksploitasi dapat didelegasikan ke sistem tingkat yang lebih tinggi, dan setiap subsistem dapat fokus pada eksplorasi yang adil atau eksploitasi yang adil tanpa ancaman besar terhadap kinerja jangka panjang.

Sumber : Anil K. Gupta, Ken g. Smith & Christina e. Shalley, The Interplay Between Exploration and Exploitation, Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 4, 693–706.