© Dictio 2017 - 2019, Inc. All Rights Reserved. Terms of Use | About Us | Privacy Policy


Tema penelitian apa saja yang berkaitan dengan bidang kompetitif dinamis atau competitive dynamics?

Kompetitif dinamis

Kompetitif dinamis merupakan salah satu bidang didalam manajemen strategi organisasi yang mendapat perhatian luas dari para peneliti di seluruh dunia. Tema penelitian apa saja yang biasa dilakukan dalam kompetitif dinamis ?

Lima tema penelitian yang berbeda telah muncul di antara para peneliti competitive dynamics selama bertahun-tahun (review ini ditulis pada tahun 2012), yang masing-masing telah berkontribusi pada pemahaman kita tentang strategi perusahaan dan dinamika perilaku persaingan. Tema-tema penelitian competitive dynamics antara lain :

  1. Interaksi kompetitif: studi di tingkat aksi individu;
  2. Perilaku kompetitif dan repertoar: studi di tingkat bisnis
  3. Persaingan multimarket dan multibisnis: studi di tingkat perusahaan;
  4. Analisis pesaing integratif;
  5. Persepsi persaingan.

Gambar berikut secara skematis menguraikan domain riset competitive dynamics, memberikan susunan setiap tema penelitian dan menunjukkan bagaimana tema-tema ini saling terkait, bagaimana berbagai komponen kompetitif dinamis saling terhubung, dan bagaimana hubungan tersebut membentuk garis kerja yang saling terintegrasi.


Gambar Penelitian-penelitian di bidang Kompetitif Dinamis

Interaksi Kompetitif: Studi Tingkat Aksi Individu


Titik fokus analisis dari para peneliti adalah menganalisis pertukaran tindakan kompetitif individu dan respon sebagai pendorong adanya kompetitisi antar perusahaan.

  • Aksi atau Tindakan didefinisikan sebagai gerakan spesifik dan terdeteksi yang diprakarsai oleh suatu perusahaan pada pasar (market), seperti memperkenalkan produk baru atau memasuki pasar baru. Tindakan tersebut dapat mengurangi pangsa pasar perusahaan saingan atau mengurangi pengembalian (return) yang diantisipasi sebelumnya oleh perusahaan pesaing.

  • Respon adalah balasan yang spesifik dan dapat didata, didorong oleh tindakan awal yang diambil perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi pasar atau laba didalam industrinya (Baum & Korn, 1999; Boyd & Bresser, 2008; Chen & Miller, 1994; Lee , Smith, Grimm, & Schomburg, 2000; Smith et al., 1992, 2001).

Fokus pada tingkat aksi ini merupakan konsekuensi teoretis karena pada tingkat yang sangat mendasar dan konkret inilah interaksi kompetitif terjadi. Sebelum karya MacMillan et al. (1985), tingkat tindakan / respon belum menjadi sesuatu yang menarik bagi penelitian di bidang strategi atau studi organisasi. Analisis kompetisi berpusat pada agregat yang lebih tinggi, seperti perusahaan (Dess & Beard, 1984), kelompok strategis (group strategy) (Cool & Schendel, 1987), industri (Porter, 1980), dan komunitas atau populasi (Freeman et al., 1983). Sebaliknya, kompetitif dinamis beroperasi pada tingkat yang lebih halus, lebih spesifik, dan bahkan lebih “mikro”.

Mengkarakterisasi dan memprediksi respons kompetitif.

Dengan menggunakan beragam perspektif teoretis seperti expectancy-valence theory dan teori permainan (game theory), para peneliti kompetitif dinamis mengonseptualisasikan dan mengukur berbagai kunci respons kompetitif: kemungkinan respons, jumlah dan kecepatan respons, dan sejauh mana respons tersebut sesuai. Peneliti dapat menunjukkan secara empiris bahwa atribut respon ini adalah fungsi dari tiga karakteristik yang berbeda, yaitu :

  1. Atribut serangan, seperti kesulitan implementasi, jumlah usaha dan waktu yang diperlukan untuk eksekusi, dan visibilitas atau tingkat perhatian industri (Young et al., 1996);

  2. Karakteristik perusahaan yang menyerang (Attacker), seperti tingkat komitmen organisasi terhadap serangan (Chen, Smith, & Grimm, 1992); dan

  3. Karakteristik perusahaan yang bertahan (defender), seperti ketergantungan pesaing atau posisi saham perusahaan yang sedang diserang di pasar (Baum & Korn, 1999).

Penelitian ini juga menunjukkan konsekuensi kinerja dari berbagai jenis interaksi kompetitif (Boyd & Bresser, 2008; Smith et al., 2001; Young et al., 1996). Studi interaksi kompetitif juga telah menunjukkan bahwa strategi yang bertentangan dengan tindakan taktis, serta yang membutuhkan waktu eksekusi yang lama dan yang kurang terlihat, cenderung akan mengurangi jumlah respons (Chen & Miller, 1994) dan kecepatan respons lawan (Smith, Grimm, Gannon, & Chen, 1991).

Selain itu, baik ketergantungan pesaing maupun action irreversibility merupakan prediktor respons yang signifikan, dan mereka berinteraksi secara positif dalam mempengaruhi kemungkinan respons (Chen & MacMillan, 1992). Misalnya, ketika diserang di pasar utama mereka, pesaing umumnya cenderung bereaksi dengan tegas. Namun, mereka mungkin bereaksi dengan lambat untuk memberikan sinyal bahwa mereka akan mempertahankan posisi mereka dan, pada saat yang sama, menunjukkan keinginan mereka untuk menghindari eskalasi persaingan.

Selain itu, interaksi kompetitif telah terbukti berdampak pada kinerja. Sebagai contoh, Young et al. (1996) menemukan bahwa aktivitas kompetitif berhubungan positif dengan kinerja suatu perusahaan sebagaimana dibuktikan oleh adanya keuntungan pangsa pasar yang diperoleh oleh perusahaan yang melakukan serangan atau respon secara dini atau awal.

Masalah irreversibilitas

Dorongan utama dari tema interaksi kompetitif adalah perhatian eksplisitnya terhadap masalah irreversibilitas — sejauh mana suatu perusahaan berkomitmen untuk melakukan investasi ekonomi dan / atau mengubah pengaturan organisasi dan sosial ketika melakukan tindakan kompetitif.

Chen, Venkatraman, Black, dan MacMillan (2002) mengidentifikasi dua jenis irreversibilitas,yaitu :

  • Internal; misalnya, jumlah koordinasi antar departemen yang diperlukan untuk pelaksanaan,

  • Eksternal, misalnya, tingkat dukungan publik manajemen puncak atas suatu langkah yang diambil.

Mereka menemukan bahwa internal cenderung akan meningkatkan persaingan, sedangkan eksternal memiliki efek sebaliknya. Ide irreversibilitas sangat penting untuk konstruksi kompetitif utama seperti agresivitas (Ferrier, 2001; Ferrier & Lee, 2002; Yu & Cannella, 2007) dan kesulitan dalam melakukan implementasi (Chen & Miller, 1994).

Kontribusi yang berharga dari studi kompetitif dinamis yang berfokus pada tindakan dan respons kompetitif individu adalah bahwa mereka telah menjelaskan terkait dengan “pertukaran inti” yang membentuk interaksi kompetitif. Mereka telah memindahkan tema strategi, dari konsep agregat, kadang-kadang abstrak, ke konsep yang mencapai dinamika inti dari keputusan individu dan reaksi terhadapnya.

Perilaku Kompetitif Strategis dan Repertoar: Studi Tingkat Bisnis


Studi dalam aliran penelitian kedua ini berusaha untuk mengungkapkan anteseden organisasi dan kontekstual yang mendorong perilaku kompetitif dan repertoar kompetitif, dan untuk menangkap hasil kinerja berikutnya. Data tingkat perusahaan yang digunakan dalam aliran ini diperoleh dengan memeriksa berbagai macam langkah persaingan yang dilakukan perusahaan dalam melibatkan saingan mereka dari waktu ke waktu.

Perilaku kompetitif strategis: anteseden dan hasil.

Penelitian ini berusaha untuk memahami perilaku strategis melalui analisis sistematis dari ciri-ciri kumpulan tindakan kompetitif dan responnya. Melalui lensa ini, fokus mereka adalah melihat sifat perilaku suatu perusahaan seperti kecenderungan untuk bertindak, responsif, kecepatan eksekusi, dan visibilitas tindakan (atau respons). Salah satu premis yang mendasari penelitian kompetitif dinamis adalah bahwa profil kompetitif perusahaan tercermin dalam tindakan dan reaksinya ketika ia terlibat dengan para pesaing di pasar.

Dengan menggunakan perspektif teoretis seperti teori eselon atas (upper-echelons theory), teori pemrosesan informasi (information-processing theory), Austrian economics theory, dan teori institusional, para peneliti mencoba memahami perilaku kompetitif dan konsekuensi kinerjanya, dimana hasil penelitian yang dilakukan telah menunjukkan secara empiris hasil yang signifikan pada kapasitas pemrosesan informasi perusahaan. (Smith et al., 1991), ukuran Top Management Team (TMT) (Chen & Hambrick, 1995), dan karakteristik TMT (Derfus et al., 2008; Ferrier, Smith, dan Grimm, 1999; Ferrier & Lyon, 2004; Hambrick et al., 1996 ; Young et al., 1996).

Sebagai contoh, Chen dan Hambrick (1995) menemukan bahwa perusahaan-perusahaan kecil cenderung melakukan lebih banyak serangan dan lebih cepat dalam eksekusi mereka, namun mereka mempertahankan profilnya serendah mungkin dalam serangan-serangan itu — yang dalam beberapa hal mirip dengan perang gerilya. Selain itu, perusahaan kecil yang diserang cenderung merespon dan lebih lambat dalam eksekusi. Selain itu, perusahaan kecil berkinerja terbaik ketika perilaku mereka mematuhi tipikal perusahaan dengan ukuran mereka. Misalnya maskapai kecil akan terganggu kinerjanya apabila mereka berperilaku seperti maskapai besar.

Repertoar yang kompetitif.

Ferrier (2001), Ferrier dan Lee (2002), Ferrier dan Lyon (2004), dan Miller dan Chen (1994, 1996a, 1996b) mengonseptualisasikan strategi kompetitif sebagai repertoar perilaku persaingan-mikro. Repertoar kompetitif terdiri dari seluruh jajaran pergerakan kompetitif suatu perusahaan (mis. melakukan entri pasar baru, inisiatif harga). Sebagaimana dicatat, konseptualisasi ini berbeda secara fundamental dari pendekatan yang sebelumnya diadopsi oleh sebagian besar peneliti strategi, termasuk strategi generik Porter yang terkenal tentang fokus biaya rendah / diferensiasi.

Atribut perusahaan vital tertentu, yang serimg diabaikan, diidentifikasi melalui studi repertoar kompetitif, misalnya: inersia kompetitif perusahaan atau keseluruhan tingkat aktivitas dalam rangkaian tindakan kompetitifnya (Miller & Chen, 1994), kesederhanaan atau keragaman dalam jenis-jenis persaingan (Ferrier & Lyon, 2004; Miller & Chen, 1996a), dan tingkat ketidaksesuaian atau keberangkatan dari norma-norma industri (Miller & Chen, 1996a).

Dengan menggunakan pendekatan repertoar terbukti sangat menjanjikan untuk memperdalam pemahaman kita tentang strategi di tingkat perusahaan. Studi repertoar strategis mengintegrasikan variabel tingkat pasar (mis. keragaman dan pertumbuhan) dengan variabel pada tingkat perusahaan (mis. ukuran dan usia) dalam menjelaskan sumber-sumber kesamaan repertoar, kelembaman, dan ketidaksesuaian. Yang terakhir, pada gilirannya, studi repertoar terbukti memiliki konsekuensi kinerja penting yang berbeda sebagai fungsi dari lingkungan yang kompetitif. Misalnya, Miller dan Chen (1994) mempelajari inersia kompetitif (tingkat aktivitas kompetitif perusahaan secara keseluruhan). Mereka berpendapat bahwa sementara kinerja yang buruk dapat menyebabkan perubahan taktis, tetapi hal itu gagal dalam merangsang pembalikan kebijakan atau tindakan strategis, yang lebih sulit untuk dilaksanakan, baik secara operasional maupun politik. Pertumbuhan pasar, sebaliknya, terkait negatif dengan inersia dalam tindakan strategis tetapi tidak dalam taktis, yang menunjukkan bahwa pasar yang berkembang dapat mempromosikan komitmen utama sumber daya organisasi.

Peneliatan pada kesederhanaan strategis (Ferrier & Lyon, 2004; Miller, 1993; Miller & Chen, 1996a) juga menghasilkan temuan yang menarik karena penelitian tersebut menunjukkan bahwa perusahaan yang berkinerja baik cenderung menyederhanakan repertoar strategis mereka, dengan fokus pada serangkaian jenis tindakan yang semakin sempit. (mis. pemotongan harga atau perubahan iklan). Pada awalnya, perubahan-perubahan ini bermanfaat karena menunjukkan bahwa perusahaan berkonsentrasi pada apa yang dapat mereka lakukan secara terbaik dan apa yang mereka yakini paling penting. Tetapi di luar titik tertentu, kesederhanaan dikaitkan dengan penurunan kinerja. Tampaknya di bawah kondisi keberhasilan, perusahaan dapat terlibat dalam pembelajaran yang bersifay “takhayul” (Miller, 1990, 1993).

Tautan konseptual.

Literatur interaksi kompetitif dan perilaku kompetitif strategis dan penelitian repertoar saling melengkapi. Literatur interaksi kompetitif dan perilaku kompetitif strategis berkonsentrasi pada karakteristik tindakan dan reaksi kompetitif individu, sedangkan penelitian repertoar menggabungkan tindakan ini di tingkat bisnis untuk lebih dapat mencirikan strategi.

Selain itu literatur interaksi kompetitif dan perilaku kompetitif strategis telah menjadi analisis perilaku oleh mereka yang menggunakan lensa psikologis, sedangkan penelitian repertoar telah dipelajari oleh mereka yang menggunakan perspektif ekonomi dan sosiologis. Seperti yang akan kita lihat, pendekatan kompetitif dinamis dapat menjembatani keduanya dan menawarkan tautan mikro-makro yang kritis.

Patut diperhatikan bahwa perhatian eksplisit terhadap ketergantungan jalur — hubungan antara tindakan di masa lalu dan saat ini — secara konseptual telah menghubungkan kedua literatur tersebut . Atribut perusahaan, seperti struktur (Smith et al., 1991), karakteristik manajemen puncak (Ferrier & Lyon, 2004; Hambrick et al., 1996), dan ukuran perusahaan (Chen & Hambrick, 1995), serta inersia repertoar ( Miller & Chen, 1994), kesederhanaan (Ferrier & Lyon, 2004; Miller & Chen, 1996a), ketidaksesuaian (Miller & Chen, 1996a), dan keagresifan (Ferrier, 2001; Ferrier & Lee, 2002), mungkin semuanya memengaruhi kapabilitas path-dependensi pada suatu perusahaan. Lebih khusus lagi, setiap tindakan strategis yang dilakukan oleh suatu perusahaan dibatasi oleh gerakan sebelumnya dan, pada gilirannya, membatasi gerakan di masa depan. Investasi dan komitmen masa lalu akan membatasi berbagai opsi strategis perusahaan di masa depan, serta membentuk kemampuan dan kinerjanya dalam menciptakan dan menambah nilai.

Kompetisi Multimarket dan Multibisnis: Studi Tingkat Perusahaan


Kompetisi multimarket.

Ada minat yang cukup besar selama dua dekade terakhir dalam penerapan dan perluasan teori kompetisi multimarket (atau multipoint) di berbagai bidang (Baum & Korn, 1999; Bernheim & Whinston, 1990; Evans & Kessides, 1994; Gimeno, 1994, 1999; Gimeno & Woo, 1996a, 1999; Greve, 2008; Haveman & Nonnemaker, 2000; Karnani & Wernerfelt, 1985; Knickerbocker, 1973; Yu, Subramaniam, & Cannella, 2009). Fokus teori adalah pada kesabaran bersama (mutual forbearance) (Edwards, 1955), yaitu gagasan bahwa perusahaan yang beroperasi di pasar yang sama akan saling mengenali ketergantungan mereka dan, sebagai akibatnya, akan menyesuaikan interaksi kompetitif mereka untuk meminimalkan risiko adanya pembalasan dan eskalasi didalam persaingan.

Baum dan Korn (1996), dalam mendukung hipotesis kesabaran bersama (mutual forbearance) ini, menemukan bahwa pesaing dekat akan menghindari persaingan yang sangat intens. Selain itu, perusahaan yang berinteraksi di beberapa pasar akan menjadi kurang agresif terhadap satu sama lain dibandingkan yang berinteraksi di satu atau beberapa pasar. Faktanya, Gimeno dan Woo (1996a) menunjukkan bahwa kontak multimarket akan menekan intensitas persaingan, sedangkan kesamaan strategis antara perusahaan akan meningkatkan intensitas persaingan.

Alokasi sumber daya sebagai kompetitif moves.

McGrath, Chen, dan MacMlan (1998) telah memperluas tema penelitian di atas, yang terutama berlaku didalam tingkat bisnis, untuk dapat lebih memahami persaingan di tingkat perusahaan. Mereka mengusulkan bahwa alokasi sumber daya perusahaan di seluruh divisi atau unit bisnisnya dapat mempengaruhi pesaing-pesaingnya, sehingga akan meningkatkan lingkup pengaruhnya tanpa memicu perang persaingan habis-habisan. Hal ini menunjukkan bahwa suatu perusahaan yang bersaing di berbagai pasar, melalui pola alokasi sumber daya, dapat mengatur lingkup pengaruhnya dan memulai mutual forbearance atau kolaborasi diam-diam (tacit collusion) dengan pesaing multimarket yang berbagi pasar yang sama (Edwards, 1955; Gimeno & Woo, 1996a). Dalam situasi seperti itu, alokasi sumber daya lintas lini bisnis dan industri yang berbeda dapat menggantikan persaingan head-to-head yang destruktif.

Persaingan Perusahaan Multinasional (MNE).

Yu (2003), Yu dan Cannella (2007), dan Yu et al. (2009), mempelajari persaingan antara MNEs di pasar negara tuan rumah, telah mengambil langkah pertama yang penting dalam menerapkan kompetitif dinamis kedalam lingkup internasional. Dalam menggunakan perspektif AMC dan mengevaluasi pertimbangan pasar-sumber daya (market-resource), Yu dan Cannella (2007) menemukan bahwa kecepatan serangan dan respons MNE terhadap saingan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan sumber daya seperti jarak geografis dan kendala pemerintah, dan juga oleh faktor-faktor yang berkaitan dengan pasar seperti kepentingan strategis negara yang memprakarsai serta portofolio kontak multimarket antara para pesaing.

Analisis Pesaing Integratif


Penelitian kompetitif dinamis telah memperluas domain penelitian dari analisis pesaing untuk memasukkan pendekatan yang lebih integratif.

Perhatian pada sumber daya-pasar (resource-market).

Analisis pesaing telah menjadi pendekatan penting dalam studi strategi dan organisasi. Namun, penelitian tradisional di bidang ini berfokus pada profil strategis statis atau kemampuan perusahaan, dimana seringkali melalui analisis seperti SWOT (kekuatan - kelemahan - peluang - ancaman). Analisis ini hanya memiliki hubungan yang lemah dengan perilaku kompetitif yang sebenarnya. Untuk mengatasi tantangan ini, Chen (1996) mengusulkan model yang menyatukan dua perusahaan yang spesifik, konstruksi yang diturunkan dari teori: kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

Gagasan tentang kesamaan pasar berasal dari literatur tentang persaingan multipoint atau multimarket. Sedangkan kesamaan sumber daya didasarkan pada teori berbasis sumber daya perusahaan (Barney, 1991) dan gagasan tentang kesamaan strategis (Gimeno & Woo, 1996a).

Premisnya adalah bahwa setiap perusahaan memiliki profil pasar dan dukungan sumber daya strategis yang unik, dan bahwa perbandingan perusahan satu dan perusahan pesaing (secara pairwise) yang diberikan di sepanjang dimensi kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya akan membantu untuk menjelaskna ketegangan antara kedua perusahaan tersebut dan memprediksi bagaimana kemungkinan mereka berinteraksi di pasar.

Dalam pengertian itu, model tersebut merepresentasikan suatu integrasi teoretis, antara teori RBV, yang berfokus ke dalam sumberdaya unik sebuah perusahaan dan paradigma Porter, yang berfokus pada kekuatan pasar eksternal. Chen (1996) memadukan perspektif perusahaan dan pasar — ​​internal dan eksternal — yang menunjukkan bahwa penerapan pendekatan yang seimbang dan komprehensif semacam itu adalah tantangan utama dari penelitian manajemen strategis.

Sejumlah studi telah memperluas dan memperkuat pendekatan integratif ini. Ndofor, Sirmon, dan He (2011), yang mengintegrasikan RBV dan kompetitif dinamis, menemukan bahwa tindakan kompetitif yang memanfaatkan sumber daya akan perusahaan meningkatkan kinerja organisasi.

Asimetri kompetitif.

Pertimbangan simultan dari kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya menggambarkan antara dua paradigma strategi yang menonjol tetapi berlawanan dan menyarankan seperangkat proposisi yang menghubungkan keduanya dengan persaingan antar perusahaan dan kemungkinan tindakan (dan respons) yang dilakukan perusahaan. Pendekatan ini juga menyoroti pentingnya asimetri kompetitif, dimana asimetri kompetitif menunjukkan bahwa dua perusahaan menghadapi kondisi pasar yang sama dapat memandang satu sama lain dan hubungan kompetitif mereka secara sangat berbeda. Asimetri seperti itu dapat membantu menjelaskan perbedaan persepsi dan variasi perilaku dalam persaingan perusahaan dan pertukaran informasi.

Kesadaran–Motivasi–Kapabilitas (Awareness–motivation–capability, AMC).

Pertimbangan atas konstruksi kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya ini, serta dukungan empiris yang konsisten dari studi kompetitif dinamis sebelumnya, telah memunculkan tiga anteseden penting yang mempengaruhi aktivitas kompetitif suatu perusahaan: kesadarannya terhadap langkah perusahaan lain, motivasi untuk bertindak (atau merespon), dan kapabilitasnya untuk bertindak (atau merespons). Misalnya, semakin besar kesamaan pasar perusahaan pesaing dengan fokus perusahaan, semakin tidak termotivasi perusahaan pesaing untuk memulai serangan terhadap perusahaan karena takut akan pembalasan di berbagai pasar, dan semakin besar kesamaan sumber daya perusahaan dengan perusahaan yang menyerang, maka semakin besar pula kapabilitas perusahaan yang diserang untuk merespons penyerang (Chen, 1996).

Persepsi Kompetitif


Sejauh ini, aliran penelitian kompetitif dinamis berkonsentrasi pada perilaku aktual yang terlibat dalam persaingan — tindakan dan respons kompetitif yang terjadi pada tingkat tindakan / respon perusahaan, bisnis, atau perusahaan multibisnis. Tetapi tersirat dalam diskusi kami adalah motivasi dan kognisi dari para aktor yang memprakarsai dan menanggapi tindakan kompetitif — yang semuanya berhubungan dengan persepsi manusia (Miller & Droge, 1986; Staw, 1991). Aliran kerja baru-baru ini telah mulai membuat pertimbangan implisit sampai eksplisit, dimana mengakui bahwa tindakan dapat terjadi hanya melalui agensi manusia, dan bahwa semua agensi manusia disaring oleh persepsi (Staw, 1991).

Penggabungan persepsi dalam penelitian kompetitif dinamis dimulai secara sungguh-sungguh oleh artikel Chen dan Miller (1994), yang merupakan cikal bakal dari model AMC. Menggunakan kerangka harapan-valensi (Vroom, 1964), Chen dan Miller mengembangkan model yang dapat memprediksi fitur serangan kompetitif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya pembalasan. Diusulkan bahwa kecenderungan untuk merespons serangan akan tergantung pada subjektifitas atau “valensi” saingan untuk meluncurkan respons yang berhasil (komponen motivasi atau “M” dari AMC), ditambah dengan kemungkinan persepsi perusahaan pesaing bahwa mereka memiliki kemampuan yang cukup untuk merespons (komponen “C” dari AMC). Visibilitas atau kesadaran (“A” dari AMC) dari suatu serangan adalah komponen ketiga dari model.

Model AMC itu sendiri dan masing-masing elemennya memiliki komponen persepsi yang vital. Kesadaran melibatkan persepsi, motivasi didorong oleh persepsi, dan kapabilitas tidak dapat mengarah pada tindakan kecuali jika kapabilitas perusahaan dianggap memadai dan manajer menjamin komitmen pengembangan kapabilitas sumber daya. Dengan demikian, komponen model AMC hanya dapat memiliki implikasi jikan tindakannya dilakukan melalui persepsi manajer dalam menyerang dan merespons perusahaan (Porac et al., 1995).

Model AMC, sebagaimana dicatat, berfungsi sebagai titik fokus bagi banyak penelitian tentang persepsi dan persaingan manajerial. Dengan demikian, penelitian dalam domain ini mulai memeriksa secara langsung persepsi manajer dan konteks yang membentuk persepsi tersebut. Dalam upaya ini, konsep-konsep baru seperti ketegangan kompetitif (Chen et al., 2007), domain identitas (Livengood & Reger, 2010), dan ketajaman kompetitif (Tsai et al., 2011) telah dikembangkan untuk memasukkan pentingnya persepsi seperti itu.

Chen et al. (2007), misalnya, telah menunjukkan pentingnya ketegangan persaingan — ketegangan antara perusahaan dan perusahaan saingan tertentu yang kemungkinan akan menimbulkan serangan terhadap saingan tersebut. Mereka berpendapat bahwa masing-masing komponen model AMC berkontribusi terhadap potensi ketegangan dan karenanya meningkatkan kemungkinan adanya “pertukaran” yang mirip dengan persaingan.

Penentu lain dari perilaku kompetitif yang didorong oleh persepsi adalah “domain identitas” perusahaan, atau pemahaman konsensual anggota manajemen puncak tentang arena kompetitif yang menunjukkan dan memperkuat identitas pasar mereka (Le Breton-Miller, Miller, & Lester, 2011). Livengood dan Reger (2010) mengemukakan bahwa perusahaan cenderung bersaing di arena tertentu di mana mereka menganggap identitas mereka dipertaruhkan. (Identitas organisasi mengacu pada pemahaman konsensual anggota tentang “siapa kita sebagai organisasi”).

Volvo, misalnya, dengan identitasnya sebagai perusahaan yang digerakkan oleh keselamatan, akan berinvestasi dengan mahal dalam menjaga mobilnya tetap aman, mungkin dengan mengorbankan hal-hal yang bermanfaat lainnya. Dari sudut pandang kompetitif, serangan apa pun, bahkan serangan tidak langsung dan lemah, yang jatuh ke dalam wilayah identitas yang dibangun sendiri oleh organisasi dapat memicu pembalasan yang kuat, mungkin tampak tidak rasional bagi orang luar.

Model AMC digunakan untuk memprediksi tindakan dan reaksi kompetitif. Perhatian pada pertimbangan identitas ini akan meningkatkan kesadaran akan aspek lingkungan yang paling relevan untuk mempertahankan atau memperkuat domain identitas. Ikatan emosional dengan identitas akan meningkatkan motivasi untuk mempertahankan atau memelihara domain identitas, dan perhatian manajemen puncak terhadap domain tersebut akan meningkatkan alokasi sumber daya ke arah itu dan menambah kapabilitas terkait.

Selain itu, persaingan di sini juga dipahami sebagai hubungan kompetitif subyektif yang dimiliki para aktor, satu sama lain, dan yang meningkatkan keterlibatan psikologis mereka dan pertaruhan yang dipersepsikan oleh kompetisi — terlepas dari karakteristik objektif dari situasi tersebut. Misalnya, sebuah studi tentang perilaku lelang menunjukkan bahwa bidder lebih cenderung melampaui batas mereka ketika menghadapi beberapa bidder yang berlawanan. Dengan demikian, aspek-aspek emosional dari kompetisi, yang banyak diabaikan di lapangan, kini menjadi keunggulan baru.

Akhirnya, Tsai et al. (2011), mengadopsi pandangan rival-centric tentang kompetitif dinamis, berpendapat bahwa penting bagi perusahaan untuk memiliki “ketajaman kompetitif” - kemampuan untuk memahami persepsi lawannya dan untuk melihat sesuatu dari perspektif perusahaan pesaingnya. Hanya dengan cara seperti itu ia dapat membuat keputusan kompetitif yang tepat. Competitive embeddedness dalam hubungan market-engagement dengan para pesaing (Gimeno, 2004; Gnyawali & Madhavan, 2001) terbukti menjadi pusat perhatian dalam memahami persepsi saingan, yang, pada gilirannya, memiliki konsekuensi positif untuk keuntungan pangsa pasar terhadap saingan.

Tautan konseptual.

Studi persepsi kompetitif dinamis sangat menarik karena menjembatani perspektif mikro dan makro (Staw, 1991). Persepsi dan kecenderungan pemimpin (Miller & Droge, 1986) dan interaksinya dengan anggota tim lainnya (Chen et al., 2010) dapat membentuk tindakan kompetitif (Dutton & Jackson, 1987). Seiring berjalannya waktu, aliran keputusan tersebut merupakan strategi di tingkat perusahaan — sebuah fenomena makro-organisasional yang esensial (Mintzberg, 1978; Mintzberg et al., 1976). Persepsi manusia individu juga merupakan jantung dari pendekatan mikro dalam perilaku organisasi dan ekonomi perilaku, di mana bias persepsi adalah fokus studi tentang pengambilan keputusan dan pilihan (Ariely, 2008; Barberis & Thaler, 2003; Loewenstein, 1996).

Sama seperti persepsi individu yang mengarah pada tindakan yang mempengaruhi perilaku perusahaan, demikian juga lebih banyak konsep makro, seperti identitas organisasi, domain identitas, dan sejarah interaksi perusahaan, yang membentuk persepsi pembuat keputusan individu yang berfungsi dalam organisasi (Le Breton-Miller, Miller, & Lester, 2011).

Singkatnya, pendekatan perseptual menjanjikan untuk dilakukannya jenis penelitian bertingkat yang akan memberikan wawasan tentang kekuatan yang membentuk organisasi kita dan keterlibatan kompetitif dengan pesaing.

Untuk lebih jelasnya, gambar dibawah ini dapat menjelaskan secara skematis terkait dengan tema-tema penelitian inti (dilambangkan dalam huruf tebal / miring), serta beberapa konsep representatif (mis. kesamaan pasar / kesamaan sumber daya dan pendekatan rival-centric) dan ekstensi (mis. faktor-pasar atau persaingan non-pasar).


Gambar Interkoneksi dan Integrasi dalam KOmpetitif Dinamis: Tema Inti, Konsep, dan Ekstensi.

Sumber : Ming-Jer Chen & Danny Miller, (2012), Competitive Dynamics: Themes, Trends, and a Prospective Research Platform , The Academy of Management Annals Vol. 6, No. 1, June 2012, 135–210