Perspektif apa saja yang ada didalam strategi perubahan (strategic change) pada perusahaan?

Aryota · October 7, 2019, 3:38pm

Strategi perubahan

Terdapat perbedaan antara perubahan organisasi dan perubahan strategi pada perusahaan. Perubahan organisasi (Organizational change) adalah konsep yang relatif luas yang mencakup perubahan dalam berbagai elemen organisasi, seperti struktur, identitas, dan tenaga kerja (Siggelkow 2001, 2002; Weick dan Quinn 1999), sedangkan Strategic change adalah konsep yang lebih sempit yang hanya mencakup perubahan organisasi yang strategis (Ginsberg 1988; Nadler dan Tushman 1989; Rajagopalan dan Spreitzer 1997).

Aryadita · October 7, 2019, 4:45pm

Penelitian tentang perubahan strategis (strategic change), secara tradisional, dibangun diatas dua pandangan yang berlawanan, yaitu tentang peran lingkungan dan peran manajer dalam menentukan nasib organisasi.

Deterministic perspective memberikan atribut bahwa manajer mempunyai peran yang agak terbatas didalam konteks perubahan strategis (misalnya Aldrich 1979; Hannan dan Freeman 1977). Deterministic perspective biasanya fokus pada pertanyaan seperti: Kapan perubahan terjadi? Apa implikasi jangka panjang dari perubahan ?
Voluntaristic perspective mengasumsikan bahwa manajer memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap perubahan strategis (misalnya Astley dan Van de Ven 1983; Anak 1972; Miles et al. 1978). Voluntaristic perspective fokus pada pertanyaan seperti: Siapa yang dapat dikaitkan dengan perubahan? Bagaimana perubahan bisa terjadi? Apa hasil perubahan terhadap hasil antara ( intermediate outcomes ) dan kinerja?

Hingga akhir-akhir ini muncul persepktif yang baru, yaitu perspektif yang menggabungkan antara perspektif deterministik dan perspektif voluntaristik. persepektif tersebut dikenal dengan istilah dialetical perspective.

Dialectical perspective bertujuan untuk melihat perubahan strategis sebagai hasil determinisme dari lingkungan dan pilihan manajerial.

Perspektif deterministik atau Deterministic perspective

Perspektif deterministik memandang perubahan strategis sebagai proses yang didorong secara eksternal yang ditentukan oleh tekanan kelembagaan dan lingkungan (mis. Alldrich 1979; Hannan dan Freeman 1977). Dalam perspektif ini, peran aktor didalam organisasi terbatas pada “bereaksi terhadap perubahan eksogen di lingkungan”.

Teori deterministik, menekankan tentang kesulitan dan kelangkaan terjadinya perubahan strategis, mengusulkan bahwa perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah karena berbagai kendala internal dan eksternal (mis. Aldrich 1979; DiMaggio dan Powell 1983; Hannan dan Freeman 1977).

Dampak manajerial pada hasil organisasi diyakini lemah (misalnya Pfeffer dan Salancik 1978) karena kondisi lingkungan dan struktural menghambat tindakan manajerial sehingga manajer tidak dapat secara substansial mengubah strategi perusahaan (misalnya Aldrich 1979; Hannan dan Freeman 1977).

Perspektif deterministik mengasumsikan bahwa perubahan strategis dibatasi oleh kelangkaan sumber daya, structural inertia ( to remain unchanged ) dan konvergensi terhadap norma-norma industri. Adapun alasannya adalah sebagai berikut :

Pertama, karena organisasi tidak dapat menghasilkan, secara internal, sumber daya yang diperlukan untuk melakukan perubahan, kelangsungan hidup mereka bergantung pada sumber daya eksternal (Aldrich dan Pfeffer 1976; Pfeffer dan Salancik 1978).

Sumber daya yang penting secara strategis menciptakan dasar yang kuat untuk kekuatan organisasi. Dengan demikian, mengubah distribusi kekuatan internal untuk menyesuaikan dengan perubahan yang ada didalam “kemungkinan kritis” adalah salah satu cara penting sehingga organisasi dapat tetap selaras dengan lingkungan yang berubah dan meningkatkan peluang mereka untuk bertahan hidup (Pfeffer dan Salancik 1978).
Kedua, kecenderungan organisasi untuk tetap inert (kurang mempunyai kekuatan atau kemampuan untuk berubah) adalah salah satu hambatan utama terhadap perubahan strategis.

Organisasi diasumsikan mengalami inersia struktural tingkat tinggi selama periode stabilitas, peningkatan ukuran, atau seiring bertambahnya usia. Kelambanan ini membatasi adaptasi mereka terhadap lingkungan yang berubah dan, dengan demikian, mengurangi peluang mereka untuk bertahan hidup (Hannan dan Freeman 1977, 1984).

Selain itu perusahaan juga menghindari perubahan radikal dan lebih suka stabilitas, bila memungkinkan, karena stabilitas mengurangi ketidakpastian (Dill 1965).
Ketiga, ketika perusahaan harus berubah, mereka cenderung meniru perusahaan lain yang mereka anggap “ legitimate ”(DiMaggio dan Powell 1983).

Dengan mengubah struktur mereka agar sesuai dengan yang ditemukan di perusahaan lain, organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan otganisasinya (Granovetter 1985; Stinchcombe 1965). Akibatnya, mereka semakin mirip satu sama lain.

Deterministic perspective : Antecedents

Para peneliti telah mengidentiﬁkasi beberapa faktor didalam konteks lingkungan dan organisasi serta beberapa karakteristik aktor organisasi yang mendorong atau menghambat inersia organisasi dan perubahan strategis.

Pertama, usia organisasi memiliki efek negatif terhadap kemungkinan perubahan strategis (Boeker 1997b; Kelly dan Amburgey 1991).
Kedua, perubahan strategis dimulai ketika perusahaan memiliki kinerja buruk, sehingga itu perubahan strategis dianggap perlu atau bermanfaat bagi organisasi.

Sebaliknya, ketika perusahaan memiliki kinerja baik atau membaik, perusahaan cenderung mempertahankan pola kegiatan yang telah ditetapkan (Boeker 1989).
Ketiga, perubahan strategis yang dilakukan sebelumnya sering menghasilkan perubahan dengan jenis yang sama di masa depan.

Dalam hal ini, perubahan strategis itu sendiri mencerminkan paradoks inersia. Di satu sisi, perubahan strategis dapat menghancurkan inersia organisasi. Di sisi lain, perubahan strategis tunduk pada tekanan inersia, karena organisasi cenderung mengulangi perubahan sebelumnya (Amburgey et al. 1993; Haveman 1992; Kelly dan Amburgey 1991).

Para peneliti juga mengeksplorasi hubungan dinamis antara strategi dan struktur. Studi-studi ini mengungkapkan bahwa perubahan didalam struktur organisasi akan diikuti dengan perubahan dalam strategi (Amburgey dan Dacin 1994; Donaldson 1987).

Aktor organisasi juga dapat berperan dalam mengatasi inersia organisasi. Perspektif deterministik tidak sepenuhnya menolak pilihan manajerial, tetapi sebagian besar mengasumsikan bahwa manajer memainkan peran pasif. Akibatnya, perubahan strategis biasanya membutuhkan perubahan aktor organisasi.

Suksesi CEO meningkatkan kemungkinan perubahan strategis berikutnya di tingkat perusahaan (Goodstein dan Boeker 1991) dan tingkat bisnis (Romanelli dan Tushman 1994), alasannya adalah bahwa CEO baru, terutama yang berasal dari luar perusahaan, tidak berkomitmen pada strategi dan kebijakan yang ditetapkan oleh CEO terdahulu. Selain itu, CEO baru sering dilengkapi dengan mandat untuk perubahan

Deterministic perspective : Outcomes

Beberapa studi telah menganalisis hasil dari perubahan strategis dalam hal kinerja keuangan dan dalam hal kelangsungan hidup atau kegagalan organisasi. Para peneliti menemukan bahwa semakin banyak kegiatan baru yang terkait erat dengan kompetensi yang ada pada perusahaan, maka semakin baik kinerja keuangan perusahaan (Haveman 1992).

Berkaitan dengan kelangsungan hidup atau kegagalan organisasi, studi deterministik tidak dapat memberikan hasil yang meyakinkan (Haveman 1992; Kelly dan Amburgey 1991). Kelly dan Amburgey (1991) menemukan bahwa perubahan strategis tidak terkait dengan kemungkinan kelangsungan hidup organisasi,

Haveman (1992) menemukan bahwa sebagian besar perubahan berhubungan positif dengan kinerja, dan bahkan beberapa perubahan strategis mendukung kelangsungan hidup.

Penelitian yang mengadopsi perspektif deterministik memberikan setidaknya dua kontribusi penting untuk literatur perubahan strategis.

Pertama, memberikan wawasan kunci ke dalam faktor-faktor yang memungkinkan untuk mengatasi inersia organisasi . Dalam hal ini, para peneliti memahami perubahan strategis sebagai respons terhadap perubahan lingkungan atau mereka fokus pada perubahan strategis dalam konteks saling ketergantungan didalam subunit organisasi.
Kedua, berkenaan dengan implikasi perubahan strategis, perspektif deterministik fokus pada hasil organisasi yang berbeda, termasuk hasil antara, hasil kinerja dan kelangsungan hidup organisasi .

Berbeda dengan perspektif lain, tema sentralnya adalah implikasi dari perubahan strategis terhadap kelangsungan hidup atau kegagalan organisasi.

Adapaun kekurangan persepsi deterministik adalah :

Pertama, para peneliti deterministik tidak memberikan wawasan tentang proses perubahan strategis. Mereka tidak menawarkan informasi tentang bagaimana perubahan strategis dimulai dan diimplementasikan, atau tentang faktor-faktor yang mempengaruhi proses implementasi.
Kedua, perspektif deterministik memberikan gambaran yang terbatas tentang perubahan strategis, karena mengabaikan beberapa faktor dan hubungan. Misalnya, sehubungan dengan anteseden lingkungan, fokus utama adalah pada perubahan dalam konteks pasar, sementara perubahan regulasi, kelembagaan dan teknologi sebagian besar diabaikan. Berkenaan dengan konteks organisasi, dampak struktur tata kelola pada perubahan strategis umumnya juga diabaikan.

Para peneliti, terutama, menganalisis hubungan langsung antara konteks lingkungan atau organisasi dan perubahan strategis, sementara beberapa telah mempertimbangkan kemungkinan moderator (misalnya usia atau kinerja) dari hubungan tersebut.
Ketiga, perspektif deterministik mengakui bahwa organisasi cenderung mengulangi perubahan strategis sebelumnya, sebagian besar studi fokus pada analisis perubahan tunggal, sementara beberapa studi menjelaskan adanya beberapa perubahan dari waktu ke waktu.

Perspektif Voluntarisik atau Voluntaristic perspective

Voluntaristic perspective menekankan peran proaktif manajer. Dari sudut pandang ini, perubahan strategis adalah proses yang ditentukan secara manajerial (Child 1972). Manajer tidak hanya mempengaruhi keputusan strategis secara signiﬁkan, tetapi juga dapat secara aktif membentuk lingkungan dan struktur organisasi.

Voluntaristic perspective berfokus pada kemampuan manajemen untuk membuat, mempelajari dan mengelola lingkungan organisasi (Miles dan Snow 1978). Aktor dipandang sebagai sumber utama perubahan strategis dan kekayaan organisasi (mis. Child 1972; Cyert dan Maret 1963; Hambrick dan Mason 1984).

Perspektif ini menunjukkan bahwa perubahan strategis dihasilkan dari keputusan dan tindakan para pemimpin dan koalisi dominan dalam suatu organisasi, dan bahwa organisasi dapat merespons dengan berbagai cara terhadap kondisi lingkungan.

Dalam perspektif ini, manajemen mampu mengatasi kekakuan organisasi, sehingga perubahan strategis dapat dicapai melalui intensionalitas manajerial (Child 1972; Miles dan Snow 1994; Miles et al. 1978).

Selain mengubah strategi sebagai respons terhadap perubahan eksternal, manajer berupaya untuk **bekerja secara proaktif untuk mencapai kesesuaian dengan ** lingkungan-perusahaan, dan mereka membentuk lingkungan perusahaan untuk keuntungan perusahaan (mis. Child 1972).

Perspektif ini tidak hanya berfokus pada anteseden internal dan eksternal dari perubahan strategis, tetapi juga pada aktor organisasi dan proses perubahan strategis.

Perspektif dialektika atau Dialectical perspective

Perspektif dialektika mengasumsikan bahwa aspek determinisme lingkungan dan pilihan manajerial diperlukan untuk memahami perubahan strategis (mis. Astley dan Van de Ven 1983; Hrebiniak dan Joyce 1985).

Pendekatan ini mengakui bahwa organisasi tidak sepenuhnya objektif atau murni subjektif, karena mereka dibatasi oleh struktur (determinisme) yang diisi oleh individu yang bertindak berdasarkan persepsi mereka sendiri dengan cara yang dapaty diprediksi atau tidak dapat diprediksi (pilihan manajerial) (Astley dan Van de Ven 1983).

Realitas diberlakukan oleh individu yang memiliki pengalaman dan proses kognitif mereka sendiri. Pada saat yang sama, hasil dari tindakan organisasi ditentukan, sebagian, oleh lingkungan.

Dengan demikian, interaksi antara agen perubahan, kendala organisasi dan kondisi lingkungan yang ada, memovitasi perubahan strategis.

Voluntaristic perspective: Antecedents

Fokus utama perspektif voluntaristik adalah pada faktor-faktor yang terkait dengan aktor yang dapat mendorong atau menghambat perubahan strategis, tetapi beberapa penelitian juga melihat pada konteks lingkungan. Para ahli telah mengeksplorasi apa dan kapan perubahan dalam lingkungan mengarah pada perubahan strategis - baik di tingkat bisnis maupun perusahaan.

Beberapa faktor dalam konteks organisasi yang memengaruhi perubahan strategis antara lain :

Pertama, kinerja yang buruk memainkan peranan yang penting . Beberapa penelitian menunjukkan bahwa inisiasi perubahan strategis dalam menanggapi kinerja yang buruk dipengaruhi oleh tingkat aspirasi organisasi dan kinerja para pesaingnya (Greve 2002; Lant dan Mezias 1992; Park 2007).

Tingkat aspirasi memberikan dasar untuk memutuskan kapan kinerja perusahaan diartikan “dapat diterima” atau “tidak dapat diterima” (Lant dan Mezias 1992). Selain itu, tingkat perubahan strategis lebih besar ketika penurunan proﬁtabilitas dikaitkan dengan penyebab internal (Barker dan Barr 2002; Lant et al. 1992).
Kedua, para ahli menemukan bahwa tingkat diversiﬁkasi perusahaan dapat mempengaruhi perubahan strategis (mis. Bergh et al. 2008; Dass 2000; Hoskisson dan Johnson 1992; Hoskisson et al. 1994; Miller dan Friesen 1980a).

Hoskisson dan Johnson (1992) menemukan bahwa perusahaan yang aktif dalam industri manufaktur, yang mempunyai unit bisnis terkait dan tidak terkait, lebih cenderung melakukan restrukturisasi. ‘Over diversiﬁcation’ yang dihasilkan dari sistem tata kelola yang tidak memadai atau strategi yang dirumuskan dengan buruk membuat perusahaan melakukan restrukturisasi (Hoskisson et al. 1994).

Selain itu, pengalaman perusahaan sebelumnya berpengaruh terhadap perubahan strategis, karena pengalaman tersebut mempengaruhi jenis perubahan serta konsekuensi selanjutnya (Bergh et al. 2008; Miller dan Friesen 1980a).
Ketiga, kepemilikan perusahaan mempengaruhi perubahan strategis.
Beberapa jenis kepemilikan, termasuk blockholder ownership (Bethel dan Liebeskind 1993; Hoskisson et al. 1994), insider equity ownership (Gibbs 1993) dan managerial ownership (Bergh 1995; Bruton et al. 2002; Phan dan Hill 1995), dikaitkan dengan penurunan diversiﬁkasi karena perusahaan fokus pada kompetensi inti.

Penelitian ini memandang eksekutif sebagai hal yang penting (mis. Herrmann dan Nadkarni 2014; Park et al. 2011) dan, seringkali, perubahan strategis berfokus pada pergantian eksekutif (mis. Nakauchi dan Wiersema 2015).

Beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa hubungan antara suksesi CEO dan perubahan strategis tingkat perusahaan tergantung pada beberapa faktor, antara lain :

Pertama, orang luar lebih mungkin daripada orang dalam untuk memulai perubahan dalam strategi (Bigley dan Wiersema 2002; Greiner dan Bhambri 1989; Karaevli dan Zajac 2013; Weng dan Lin 2014; Wiersema 1992).
Kedua , mempekerjakan eksekutif dengan pengalaman fungsional dan industri dari perusahaan lain akan meningkatkan kemungkinan bahwa perusahaan akan masuk ke dalam product market di mana eksekutif tersebut aktif.

Selain itu, perubahan strategis dipengaruhi oleh latar belakang dan keahlian para manajer puncak karena mereka memperoleh pengetahuan dan keterampilan mereka dari pengalaman masa lalu mereka.
Ketiga , faktor kontekstual, seperti lingkungan industri (mis. Lant et al. 1992), kinerja organisasi sebelum suksesi CEO (mis. Lant et al. 1992), (perubahan dalam) struktur tata kelola (eg Westphal dan Fredrickson 2001) dan pergantian tim manajemen (TMT) (misalnya Barron et al. 2011) dapat berperan didalam perubahan strategi.

Suksesi CEO lebih cenderung mengarah pada perubahan strategis dalam industri yang bergejolak daripada yang stabil (Gordon et al. 2000; Lant et al. 1992). Penelitian lain menunjukkan bahwa komposisi TMT dan kompensasi anggotanya terkait dengan perubahan strategis.

Karakteristik TMT yang memengaruhi dimulainya perubahan strategis pada perusahaan antara lain :

TMT dengan usia rata-rata yang lebih rendah,
Masa kerja organisasi yang lebih pendek,
Masa kerja tim yang lebih tinggi,
Tingkat pendidikan yang lebih tinggi,
Heterogenitas spesialisasi pendidikan yang lebih tinggi,
Lebih banyak mendapatkan pelatihan akademis dalam bidang sains (Wiersema dan Bantel 1992).

Zhang (2006) menemukan bahwa kehadiran COO dalam meningkatkan besarnya perubahan strategis dalam kondisi kinerja perusahaan yang sebelumnya rendah dan sebaliknya.

Carpenter (2000) dan Cho dan Hambrick (2006) menyimpulkan bahwa kompensasi berbasis insentif yang lebih tinggi di antara TMT akan meningkatkan kemungkinan perubahan strategis.

Board of directors penting didalam perubahan strategis, dimana dewan yang kuat atau dewan dengan lebih banyak anggota dari luar perusahaan lebih cenderung dapat mempromosikan perubahan strategis (Golden dan Zajac 2001; Johnson et al. 1993). Anggota dewan dari luar organisasi diharapkan lebih selaras dengan kepentingan pemegang saham dan difokuskan pada hasil keuangan (Johnson et al. 1993).

Westphal dan Fredrickson (2001) menunjukkan bahwa dampak karakteristik CEO baru terhadap perubahan strategis menghilang ketika mempertimbangkan pengalaman dewan direksi.

Temuan-temuan ini menggarisbawahi perlunya mempertimbangkan keterkaitan antara berbagai aktor organisasi.

Voluntaristic perspective: Processes

Manajer puncak (misalnya Gioia dan Chittipeddi 1991; Gioia dan Thomas 1996; Gioia et al. 1994) dan manajer menengah (misalnya Balogun dan Johnson 2004, 2005) dipandang sebagai pemain kunci dalam memajukan proses perubahan melalui sense-giving dan sense-making.

Gioia dan Chittipeddi (1991) menunjukkan bahwa dukungan karyawan untuk perubahan strategis tertentu bergantung pada kemampuan manajemen untuk memberikan jawaban yang meyakinkan atas pertanyaan mengapa karyawan harus berpartisipasi dan mendukung perubahan itu. Namun, karyawan cenderung berpegang pada prinsip masa lalu dalam pemikiran mereka, mereka sering tidak siap untuk perubahan strategis (Murtha et al. 1998).

Penelitian juga ada menunjukkan bahwa dengan mengadopsi cara berpikir (kolektif) baru, perubahan strategis dimungkinkan untuk dilakukan oleh aktor-aktor organisasi (Nag et al. 2007a; Staudenmayer et al. 2002).

Penelitian tentang aspek ini, yang biasanya mengandalkan studi kasus, menemukan bahwa kepemimpinan memainkan peran penting, dimana proses perubahan dipengaruhi oleh :

Gaya kepemimpinan (mis. Denis et al. 1996, 2001; Kuwada 1998),
Interaksi antara manajemen perusahaan dan divisi (Webb dan Dawson 1991).

Voluntaristic perspective: Outcomes

Beberapa penelitian menghasilkan wawasan penting tentang intermediate performance dan kinerja pada perubahan strategis. Berkenaan dengan intermediate performance, penelitian menunjukkan bahwa perubahan strategis memiliki efek signiﬁkan pada perilaku TMT (Bartunek dan Franzak 1988; Wiersema dan Bantel 1993) dan pada keseluruhan spesialisasi industri (Hatﬁeld et al. 1996).

Penelitian Phan dan Hill (1995) menunjukkan bahwa mengurangi diversiﬁkasi dan kompleksitas hirarkis mendorong eﬁsiensi yang lebih besar. (Sampel dari 214 perusahaan yang menjalani buyouts antara tahun 1986 dan 1989.)

Penelitian lain menyoroti ketegangan antara efek adaptif dan efek pengganggu dari perubahan strategis. Penelitian lain menyoroti ketegangan antara efek adaptif dan efek pengganggu dari perubahan strategis .

Sebagai contoh, Zhang dan Rajagopalan (2010) mengungkapkan kurva kinerja berbentuk U terbalik yang dimoderasi oleh asal CEO (Internal atau eksternal perusahaan).

Low levels of strategic change : lebih adaptif dan positif terhadap kinerja perusahaan
High levels of strategic change : terjadi efek disruptive .

Kesimpulannya adalah tingkat perubahan strategis yang tepat tampaknya penting untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Temuan ini juga menunjukkan bahwa kombinasi waktu dan ruang lingkup perubahan sangat penting sehubungan dengan pangsa pasar (Teplensky et al. 1993).

Penelitian lain menunjukkan bahwa implikasi kinerja tergantung pada beberapa faktor kontinjensi . Sebagai contoh :

Perubahan strategis yang didukung oleh dewan kemungkinan akan meningkatkan kinerja,
Perubahan yang tidak adanya dukungan dewan cenderung dikaitkan dengan masalah kinerja (Golden dan Zajac 2001).

Demikian pula, meskipun restrukturisasi secara positif mempengaruhi kinerja keuangan (Bergh et al. 2008; Bergh dan Lim 2008; Hoskisson dan Johnson 1992), efek ini tergantung pada bagaimana restrukturisasi dilakukan (Bergh et al. 2008). Dalam konteks ini, pengalaman dengan berbagai opsi restrukturisasi (mis. Spin-off atau sell-off ) penting karena berbagai mode restrukturisasi memiliki implikasi kinerja yang berbeda (Bergh dan Lim 2008).

Secara keseluruhan, penelitian dalam perspektif ini telah memberikan tiga kontribusi besar.

Pertama , Voluntaristic perspective menjelaskan peran aktor organisasi. Selain itu, penelitian dalam perspektif ini menekankan pentingnya kepemilikan dan struktur tata kelola perusahaan.
Kedua , Voluntaristic perspective memberikan wawasan ke dalam proses perubahan strategis. Mereka mengungkap faktor organisasi dan karakteristik aktor yang menghambat atau mendorong inisiatif dan implementasi yang sukses, dan mereka menjelaskan bagaimana organisasi atau aktor organisasi terlibat dalam perubahan strategis.
Ketiga , Voluntaristic perspective memberikan gambaran yang lebih luas tentang variabel anteseden dan variabel yang memoderasi perspektif deterministik.

Terlepas dari kontribusi penting ini, kami juga dapat mengidentiﬁkasi beberapa kekurangan.

Pertama, berbeda dengan perspektif deterministik, perspektif voluntaristik berfokus terutama pada perusahaan yang dapat bertahan (surviving).
Studi-studi ini tidak menganalisis kelangsungan hidup atau kegagalan organisasi maupun perbedaan antara perusahaan yang bertahan dan yang gagal.
Kedua, sebagian besar studi ini berfokus pada peristiwa perubahan tunggal secara terpisah.

Hanya lima dari 78 artikel dalam sub-sampel ini yang mempelajari perubahan strategis sebagai bagian dari serangkaian perubahan atau menganalisis banyak perubahan (Bergh dan Lim 2008; Denis et al. 1996; Klarner dan Raisch 2013; Miller dan Friesen 1980).

Hal ini menjadi penting, karena perusahaan diharapkan untuk terlibat dalam beberapa perubahan - secara simultan atau berurutan - untuk beradaptasi dan tetap kompetitif sepanjang kehidupan organisasi mereka.

Perspektif Dialektikal atau Dialectical Perspective

Penelitian dengan menggunakan dialectical perspective mengungkap berbagai anteseden untuk perubahan strategis dalam konteks lingkungan dan organisasi, serta anteseden yang berkaitan dengan aktor organisasi. Sehubungan dengan faktor-faktor dalam konteks lingkungan, perspektif dialektik menekankan konteks pasar. Perubahan lingkungan atau peningkatan volatilitas pasar diyakini memotivasi perubahan strategis (Fombrun dan Ginsberg 1990; Gordon et al. 2000; Zajac dan Kraatz 1993; Zajac dan Shortell 1989).

Perspektif deterministik tidak menemukan bukti hubungan antara muniﬁcence (kemampuan atau kapasitas lingkungan untuk memungkinkan pertumbuhan organisasi) dan perubahan strategi (Goodstein dan Boeker 1991),
Voluntaristic perspective menemukan bahwa muniﬁcence mengarah pada perubahan strategis yang lebih besar (Wiersema dan Bantel 1993).
Dialetical perspective menemukan bahwa muniﬁcence mengarah pada skala yang lebih rendah dari perubahan strategis (Zajac dan Kraatz 1993) .

Penelitian dialektik telah memeriksa berbagai faktor dalam konteks organisasi, termasuk kinerja yang buruk, karakteristik perusahaan tertentu dan struktur tata kelola .

Penelitian tentang hubungan antara kinerja sebelumnya dan perubahan strategis menawarkan berbagai temuan, antara lain :

Kinerja yang buruk meningkatkan kemungkinan perubahan strategis (Boeker 1997b, 1989; Fombrun dan Ginsberg 1990; Pettigrew 1987; Zajac dan Kraatz 1993),
Chang (1996) menemukan bahwa kinerja yang buruk mengarahkan perusahaan keluar dari pasar.
Hubungan antara ukuran organisasi dan perubahan strategis juga tetap kontroversial (Gordon et al. 2000; Zajac dan Kraatz 1993).
Ukuran dan sumber daya yang lemah memainkan peran penting, terutama dalam konteks perubahan strategis terkait turnaround .
Perusahaan yang lebih besar dengan sumber daya keuangan yang lebih longgar lebih mampu untuk berhasil melakukan perubahan strategis (Barker dan Duhaime 1997; Dawley et al. 2002).
Barker dan Duhaime (1997) menunjukkan bahwa interaksi antara kebutuhan (yang dirasakan) untuk perubahan strategis (mis. Kinerja yang buruk) dan kapasitas untuk mengimplementasikan perubahan strategis (mis. Ukuran dan sumber daya) menentukan tingkat perubahan strategis dalam perusahaan yang sedang menjalani turnaround .
Studi yang berfokus pada struktur tata kelola membahas karakteristik kepemilikan perusahaan (Chung dan Luo 2008; Domadenik et al. 2008) dan peran dewan direksi (Goodstein et al. 1994; Haynes dan Hillman 2010). Penelitian lain menemukan bahwa kelompok bisnis yang dikendalikan keluarga lebih kecil kemungkinannya untuk melakukan divestasi bisnis yang tidak terkait (Chung dan Luo 2008).
Goodstein et al. (1994) menemukan bahwa dewan rumah sakit yang beragam cenderung untuk melakukan perubahan strategis dalam layanan medis, Tetapi, disisi lain, beragam dewan mencakup banyak kepentingan dan komitmen individu menciptakan lebih banyak potensi konﬂik (Goodstein et al. 1994).

Dewan yang beragam akan memiliki berbagai pengalaman, keahlian yang lebih luas, lebih banyak kreativitas dan lebih banyak akses ke sumber daya berharga di luar perusahaan, yang semuanya terkait positif dengan perubahan strategis (Haynes dan Hillman 2010). Namun, Haynes dan Hillman (2010) menambahkan bahwa CEO yang kuat akan melemahkan efek positif ini terhadap perubahan strategis.

Sehubungan dengan pengaruh aktor organisasi pada perubahan strategis , studi dialektik memberikan wawasan tambahan tentang suksesi CEO dan asal agen perubahan. Studi yang menganalisis dampak suksesi CEO terhadap perubahan strategis menawarkan beragam temuan.

Beberapa penelitian tidak menemukan dukungan untuk hubungan positif antara suksesi CEO dan perubahan strategis (Boeker 1997b; Sakano dan Lewin 1999), yang lain memberikan bukti adanya hubungan tersebut (Gordon et al. 2000; Pettigrew 1987).

Sehubungan dengan asal eksekutif, para peneliti fokus pada apakah eksekutif datang dari dalam atau luar perusahaan.

Ginsberg dan Abrahamson (1991) menunjukkan bahwa masuknya anggota baru kedalam TMT sebagai hal yang penting bagi keberhasilan implementasi perubahan strategis, karena anggota baru membantu mengatasi hambatan politik dan budaya dalam perusahaan.
Gordon et al. (2000) mengidentiﬁkasi hubungan negatif antara pergantian TMT dan perubahan strategis. Karena tim manajemen puncak baru mungkin perlu waktu untuk membangun kepercayaan dan mencapai konsensus sebelum menerapkan perubahan strategi, pergantian tersebut dapat menghambat perubahan strategis yang cepat.
Ginsberg dan Abrahamson (1991) menemukan bahwa konsultan manajemen berperan penting dalam memprakarsai perubahan, karena mereka dapat memengaruhi cara pandang para eksekutif dalam memandang lingkungan.

Perspektif dialektika memandang perubahan sebagai hasil dari interaksi antara pilihan manajerial dan kendala lingkungan atau organisasi. Dalam perspektif ini, meskipun perubahan strategis sebagian ditentukan oleh lingkungan atau struktur organisasi, aktor organisasi masih mempengaruhi proses transformasi. Dengan kata lain, interaksi antara struktur strategis organisasi dan struktur kognitif aktor organisasi menentukan proses perubahan strategis (Bohman dan Johansson-Lindfors 1998).

Kekuasaan memainkan peran penting dalam konteks ini.

Dalam analisis mereka tentang perubahan strategis ketika berada pada situasi tertekan, Dawley et al. (2002) menemukan bahwa hanya perusahaan dengan tingkat pilihan strategis yang relatif tinggi atau kendala lingkungan yang relatif rendah yang diuntungkan oleh pemfokusan ulang. Dengan kata lain, penelitian mereka menunjukkan bahwa implikasi kinerja dari perubahan strategis tergantung pada situasi pilihan.

Makhija (2004) menemukan hubungan negatif antara restrukturisasi dan nilai perusahaan.

Singkatnya, perspektif dialektis tentang perubahan strategis menambah beberapa wawasan penting dengan mengintegrasikan beberapa argumen yang dikemukakan oleh perspektif deterministik dan voluntaristic.

Para peneliti yang mengadopsi perspektif ini lebih fokus pada faktor kontekstual, seperti sumber daya atau ukuran organisasi (mis. Barker dan Duhaime 1997), karena faktor kontekstual memainkan peran yang penting.

Terlepas dari kontribusi yang dibuat oleh penelitian ini, terdapat beberapa kekurangan pada perspektif dialektika, antara lain :

Pertama, penelitian yang ada, sebagian besar, mengabaikan intermediate outcomes. Sebagian besar mencakup implikasi kinerja dan hanya dua yang mempertimbangkan peluang perusahaan untuk bertahan hidup.
Kedua, seperti dalam perspektif lain, sebagian besar studi dalam perspektif dialektik berada di tingkat mikro, sedangkan studi tingkat makro jarang dilakukan.
Ketiga, banyak dari penelitian yang masih ada berfokus pada peristiwa perubahan tunggal, sementara hanya lima penelitian yang meneliti beberapa perubahan (Amburgey et al. 1993; Chang 1996; Dyck 1997; Jansen 2004; Pettigrew 1987).

Sumber : Müller. J. and Kunisch, S. (2018). Central Perspectives and Debates in Strategic Change Research. International Journal of Management Reviews, 20 (2), 457-482.