Mengapa kebanyakan Product Roadmap dianggap berantakan? Dan bagaimana cara memperbaikinya?

image

Product roadmap adalah sebuah perencanaan yang menggambarkan bagaimana suatu produk akan berkembang nantinya. Product roadmap digunakan untuk menyelaraskan para pemangku kepentingan dan untuk merencanakan anggaran dalam rangka pengembangan produk.

Era saat ini banyak digunakan metode Agile dan Lean Startup untuk mengelola produk dengan baik. Melakukan pengujian dengan A/B testing dan eksperimen dengan benar. Namun setiap investor tunggal, dewan direksi, dan perusahaan memiliki satu hal yang sama yaitu product roadmap berjangka waktu 12 bulan.

Product roadmap seringkali dianggap lelucon oleh CEO, anggota dewan, investor, atau karyawan. Namun, itulah mereka. Setiap saat. Daftar acak fitur dengan tanggal pengiriman bulanan atau kuartalan yang ditugaskan kepada mereka.

Mereka melakukan tindakan yang merugikan semua orang. Apa yang mereka maksudkan? Janji yang keras dan cepat tentang apa yang akan diberikan perusahaan saat itu? Sebuah rencana aspiratif tentang apa yang ingin dicapai? Ada cara yang lebih baik untuk memotivasi orang-orang daripada membuat daftar besar fitur yang tidak diketahui dan diinginkan oleh siapa pun dan menetapkan tanggal yang sewenang-wenang bagi mereka. Selain itu, secara tak terelakkan perusahaan menghapus hal-hal dari roadmap setelah eksperimen yang baik membuktikan bahwa itu tidak berharga, ada kemungkinan kredibilitas perusahaan terpukul bahkan ketika perusahaan benar-benar melakukan hal yang benar.

Hal ini adalah ketegangan yang aneh dan tak terucapkan dalam industri. Dan itu sangat sulit dipecahkan. Bagaimana mengelola jadwal pengembangan produk yang tepat terfokus jangka pendek, berbasis eksperimen, dan disetel untuk memvalidasi asumsi melalui pengujian, dengan kebutuhan untuk menunjukkan pandangan jangka panjang tentang di mana perusahaan berpikir produk dan pasar menuju? Tim, dewan direksi, investor saat ini, dan calon investor semua perlu dan ingin melihat di mana perusahaan ingin dibawa di masa depan.

Era Waterfall vs Era Internet
Roadmap 12 bulan memiliki asal-usulnya di masa lalu yang jauh di luar internet, dan kembali pada masa itu adalah refleksi yang relatif akurat dari fitur apa yang akan dikirimkan saat itu. Dalam era pengembangan perangkat lunak dengan metode waterfall, apa yang akan dikirimkan ketika siklus produk mengharuskan sejumlah besar lead time untuk benar-benar mendapatkan produk fisik melalui rantai pasokan pada waktunya. Riset pelanggan mempelajari apa yang diinginkan orang, manajemen produk menentukan bagaimana seharusnya bekerja dan berapa biaya yang harus dikeluarkan, teknik yang ditentukan ketika akan dikirimkan, dan pemasaran menentukan bagaimana itu akan diluncurkan dan kelompok-kelompok akan saling berdebat satu sama lain sampai Product Requirements Document dan Product Roadmap ditandatangani oleh semua pihak. Dan kemudian, produk akan dikirimkan berbulan-bulan.
Di dunia seluler dan internet saat ini, itu sama sekali tidak terjadi. Sama sekali. Perusahaan membangun produk secara berulang-ulang, dan kami menyesuaikan fitur dan fungsi dalam hitungan menit, jam, atau hari berdasarkan data dan pengguna apa yang memberi tahu kami. Penelitian, produk, dan rekayasa pengguna bekerja bersama satu sama lain dalam perencanaan sprint harian atau mingguan, dan pemasaran bekerja untuk mendorong aliran berkelanjutan pengguna organik dan berbayar ke dalam corong untuk menguji konversi dan melihat bagaimana reaksi pengguna terhadap perubahan produk. Data langsung masuk. Itu semua sangat cair.

Roadmap Produk vs Roadmap Pembelajaran
Jadi bagaimana seharusnya kepala produk atau CEO mewakili fluiditas ini kepada tim mereka, dewan mereka, dan investor mereka yang juga mau tidak mau ingin memiliki tingkat pemahaman tentang rencana jangka panjang?
Kuncinya adalah untuk menjauh dari peta jalan yang menetapkan tanggal pengiriman fitur dan pindah ke salah satu yang menetapkan tanggal validasi. Daripada memiliki Roadmap Produk 12 Bulan, miliki Roadmap Pembelajaran 12 Bulan. Beberapa di antaranya adalah semantik. Dalam sebagian besar kasus, Roadmap Pembelajaran akan menentukan kerangka waktu saat berharap telah memvalidasi jika sesuatu itu penting atau tidak, dan bukan jangka waktu ketika berencana untuk mengirim secara luas fitur ke produksi. Dan dalam banyak kasus, pencapaian belajar harus lebih awal daripada ketika benar-benar ingin melihat fitur dikirimkan (dengan asumsi bahwa memvalidasi bahwa itu benar-benar penting) untuk memberi waktu untuk mengambil pembelajaran dari eksperimen dan memasukkannya ke dalam kesiapan produksi.

Pendiri terbaik yang saya tahu sebenarnya bukan pengambil risiko besar. Sebagian besar dari mereka mengambil risiko terbesar pada hari ketika mereka memukul “mulai” dalam bisnis mereka, dan sejak hari itu mereka bekerja tanpa lelah untuk mengurangi risiko setiap asumsi yang mereka miliki dengan memvalidasi keyakinan dan menjalankan eksperimen setiap langkahnya. Jadi mari mulai memublikasikan peta jalan yang mencerminkan pendekatan berulang dan berdasarkan pembelajaran ini.

Kesan pada perusahaan yang ditemui adalah mencoba mengubah kebiasaan perusahaan menjadi budaya berbasis pembelajaran dengan melakukan dua hal:

  1. Setiap orang di perusahaan harus memiliki tujuan pembelajaran individu setiap hari. Setiap orang harus bangun setiap hari dan memiliki satu hal yang mereka rencanakan untuk belajar tentang produk, pasar, atau pelanggan mereka hari itu yang dapat mereka pelajari dalam 10 menit atau kurang tanpa menulis kode. Anda dapat mempelajarinya dengan mempelajari dasbor analitik Anda, dengan menanyakan kepada pelanggan Anda sesuatu yang baru pada hari itu, atau dengan meninjau data penjualan atau pembelian. Tetapi buatlah titik untuk mempelajari sesuatu dan bagikan kembali dengan tim Anda atau perusahaan Anda selama standup.

  2. Memiliki tujuan pembelajaran tingkat perusahaan mingguan. Ini harus menjadi tujuan bahwa seluruh perusahaan bekerja dalam bentuk atau bentuk tertentu menuju pembelajaran dalam minggu tertentu. Ini harus ditetapkan pada sesi perencanaan mingguan semua tangan atau sprint dan dilaporkan kembali ke perusahaan dengan pelajaran yang didapat (idealnya dalam bentuk data) pada minggu berikutnya. Itu harus berarti dan mungkin memerlukan beberapa pekerjaan. Dan jika Anda benar-benar memiliki kebiasaan melakukan hal ini dengan baik, Anda akan segera meningkatkan throughput Anda dan akan memiliki bandwidth untuk melakukan lebih dari satu tujuan pembelajaran seluruh perusahaan per minggu dan akan segera memiliki simpanan yang lebih besar dari tujuan pembelajaran yang diinginkan daripada Anda dapat bayangkan.

Referensi: