Bagaimana operasionalisasi dari penelitian kapabilitas dinamis?

Kapabilitas dinamis

Kapabilitas dinamis adalah kapasitas suatu organisasi untuk secara sengaja membuat, memperluas, atau memodifikasi basis sumber dayanya.

Kapabilitas dinamis memperoleh keunggulan yang signifikan didalam penelitian manajemen strategis. Hal ini ditunjukkan dalam beberapa tinjauan literatur yang memetakan perkembangan teoritis dan hasil penelitian empiris yang terkait dengan kemampuan dinamis

Tetapi, tantangan empiris tidak begitu diperhatikan. Beberapa ulasan menunjukkan masalah pada desain penelitian empiris pada studi kapabilitas dinamis (Arend dan Bromiley 2009; Pavlou dan El Sawy 2011).

Masih terdapat kekurangan terkait dengan tinjauan sistematis tentang bagaimana kapabilitas dinamis dioperasionalkan. Untuk mengatasi gap ini, kami mengajukan tiga pertanyaan berikut:

  • Bagaimana kapabilitas dinamis diukur?
  • Sejauh mana pengukuruan yang dilakukan sesuai dengan esensi teoritis dari kapabilitas dinamis?
  • Bagaimana seharusnya operasionalisasi kapabilitas dinamis dikembangkan dalam penelitian di masa depan?

Pemahaman yang lebih baik tentang operasional dapat memajukan penelitian kapabilitas dinamis, karena hubungan yang kuat antara konstruks dan pengukuran empiris diperlukan untuk pengembangan sebuah teori (Venkatraman dan Grant 1986).

Definisi teoretis dari konstruk dalam pandangan berbasis sumber daya sering kali bersifat inklusif dan elastis (misalnya Kraatz dan Zajac 2001; Priem dan Butler 2001; Williamson 1999), sehingga operasionalisasi memberikan cara untuk memahami apa yang dimaksud para peneliti, secara spesifik, tentang kapabilitas dinamis.

Dalam konteks penelitian manajemen, Yaniv (2011, p. 590) telah melangkah lebih jauh dengan menyatakan bahwa ‘konstruksi teoretis tidak memiliki nilai jika tidak dapat direduksi menjadi pengamatan khusus’.

Dengan melihat peneliti menggunakan pengukuran empiris yang berbeda juga dapat menjelaskan pandangan teoritis mereka dan membantu mengevaluasi seberapa baik konstruksi teoretis bekerja dalam pengukuran empiris yang berbeda (Berg 1995, hal. 23).

Operasionalisasi juga penting untuk relevansi praktisi, dimana kapabilitas dinamis tidak dapat dikembangkan atau dinilai dengan sengaja jika ada ketidakpastian tentang bagaimana mereka terwujud didalam dunia empiris. Validitas operasional tergantung pada ‘kemampuan praktisi untuk menerapkan implikasi tindakan dari suatu teori dengan memanipulasi variabel kausal (atau independen) nya’ (Thomas dan Tymon 1982, p. 348),

Variabel menjadi sangat penting jika kapabilitas dinamis ingin dikembangkan secara sistematis.

Esensi Kapabilitas Dinamis


Dalam mendefinisikan esensi dari konstruk kapabilitas dinamis, studi teoritis utama menawarkan banyak saran tentang bagaimana kapabilitas dinamis harus diukur.

Untuk mendekati esensi konstruk secara sistematis, kami mengikuti kerangka kerja Di Stefano et al. (2014) pada lima komponen struktural utama yang menentukan kapabilitas dinamis, yaitu :

  • Objek mereka (apa objek aksi dari kapabilitas dinamis),
  • Tujuan (apa tujuan kapabilitas dinamis),
  • Nature (apa sifat dasar kapabilitas dinamis),
  • Agen (siapa yang menggunakan kapabilitas dinamis) dan
  • Tindakan (apa yang kapabilitas dinamis lakukan).

Kapabilitas dinamis dan kapabilitas biasa

Literatur kapabilitas dinamis membuat perbedaan konseptual antara kapabilitas biasa dan basis sumber daya perusahaan yang luas, di satu sisi, dan kapabilitas dinamis, di sisi lain.

  • Kapabilitas biasa (juga disebut kapabilitas operasional) menentukan bagaimana suatu perusahaan mencari nafkah pada saat ini
  • Kapabilitas dinamis memungkinkan perusahaan untuk berubah (Winter 2003; Zollo dan Winter 2002).

Kapabilitas biasa memungkinkan keefektifan operasional, sedangkan kapabilitas dinamis memungkinkan merasakan dan menangkap peluang bisnis baru (Teece 2007). Kapabilitas dinamis menciptakan peluang untuk strategi penciptaan nilai baru melalui modifikasi kapabilitas biasa (Eisenhardt dan Martin 2000).

Karena itu, untuk mengoperasionalkan kapabilitas dinamis, ada kebutuhan untuk mengidentifikasi objek tindakan, yaitu kapabilitas dan sumber daya biasa yang sedang diubah.

Membedakan antara kapabilitas dinamis dan kapabilitas biasa adalah pekerjaan yang menantang, karena kapabilitas biasa dan dinamis ditentukan secara lokal (Winter 2003), garis di antara keduanya adalah ‘unavoidably blurry’ (Helfat dan Winter 2011),

Kapabilitas (yang dimiliki perusahaan) mungkin memiliki tujuan biasa dan dinamis (Zahra et al. 2006).

Membuat perbedaan empiris antara kapabilitas biasa yang berubah dan kapabilitas dinamis yang menyebabkan perubahan sangat diperlukan untuk menghindari argumen tautologis.

Penelitian yang ada juga membedakan kapabilitas dinamis dari posisi produk-pasar (Teece et al. 1997), pemecahan masalah ad hoc (Winter 2003) dan improvisasi (Zahra et al. 2006).

  • Posisi produk-pasar mungkin merupakan manifestasi statis dari kapabilitas dinamis yang mendasarinya, tetapi mereka memberikan sinyal tentang bagaimana perusahaan memainkan permainan daripada apa yang harus dimainkannya.

  • Penyelesaian masalah ad hoc dan improvisasi memberikan dinamika, tetapi berbeda dari kapabilitas dinamis yang bertindak dengan tidak terencana secara otonom dengan biaya pemeliharaan yang rendah (misal ‘fire-fighting’) dibandingkan kemampuan terorganisir yang dapat dilakukan perusahaan secara berulang-ulang.

Tindakan terencana dan berulang merupakan karakteristik yang diperlukan dari kapabilitas dinamis dan juga harus dipertimbangkan dalam operasionalisasi mereka.

Tujuan penelitian kapabilitas dinamis adalah untuk menjelaskan sumber keunggulan kompetitif (Teece 2007; Teece et al. 1997). Ini berarti bahwa kinerja perusahaan adalah komponen kunci dari teori dan biasanya dilihat sebagai tujuan akhir dari kapabilitas dinamis. Kapabilitas dinamis mengubah kapabilitas biasa atau basis sumber daya perusahaan yang lebih luas, dan perubahan ini akhirnya dapat menyebabkan perubahan kinerja. Oleh karena itu, kapabilitas dinamis tidak dapat menjelaskan kinerja, melainkan perubahan kinerja (mis. Kinerja Operasional).

Terdapat kritik terhadap tautologi dalam mengidentifikasi perusahaan yang menunjukkan kinerja superior dan kemudian mengakreditasi kinerja dengan kapabilitas dinamis yang dimiliki perusahaan (mis. Priem dan Butler 2001; Williamson 1999).

Untuk mengatasi risiko ini, beberapa ahli telah menyarankan bahwa kapabilitas dinamis harus diamati pada perubahan yang mereka lakukan dalam basis sumber daya perusahaan (Eisenhardt dan Martin 2000; Teece 2007; Zahra et al. 2006). Perubahan seperti itu kemudian dapat atau mungkin tidak meningkatkan kinerja perusahaan.

Oleh karena itu, kepemilikan kapabilitas dinamis tidak selalu mengarah pada kinerja yang lebih tinggi, tetapi hasil kinerja tergantung pada:

  • Pertama, kualitas kapabilitas biasa yang diubah kapabilitas dinamis (Zahra et al. 2006)
  • Kedua, kesesuaian evolusi pada kapabilatas tersebut (Helfat et al. 2007).

Kapabilitas dinamis dan Kinerja

Kapabilitas dinamis yang unggul mungkin tidak mengarah pada kinerja yang unggul jika kapabilitas operasionalnya jauh di bawah tingkatan yang normal. Skenario ini dapat terjadi, misalnya, ketika perusahaan memasuki segmen produk baru tanpa pengalaman yang relevan dan karenanya perusahaan (akan mempunyai kapabilitas biasa) spesifik terhadap segmen yang relevan.

Selain itu, kapabilitas dinamis yang unggul dapat menyebabkan kesesuaian evolusioner yang buruk bahkan ketika kesesuain teknis yang tinggi (Helfat et al. 2007). Ini berarti bahwa kapabilitas perusahaan mungkin luar biasa dalam arti absolut (mis. Kecepatan dan efisiensi produksi mobil), tetapi tidak sesuai di lingkungan pasar (mis. Kegagalan menghasilkan mobil hemat energi).

Keunikan dan tingkat analisis kemampuan dinamis

Kriteria berikutnya untuk mengoperasionalkan kapabilitas dinamis adalah dengan menjawab sifat mereka: lebih khusus, apakah mereka dilihat sebagai kapabilitas yang unik atau sebagai rutinitas yang dapat diadopsi oleh perusahaan mana pun; serta apakah mereka peduli dengan manajer individu atau organisasi secara keseluruhan (yaitu siapa agen kunci yang diberikan kepada mereka ?).

Teece et al. (1997) mengemukakan bahwa kapabilitas dinamis adalah unik untuk perusahaan. Ini menyiratkan bahwa, ketika kapabilitas dinamis dioperasionalkan, kapabilitas tersebut harus diukur berdasarkan tipenya (mis. Kapabilitas RD dinamis apa yang dimiliki perusahaan?) Atau keberadaannya (Apakah perusahaan memiliki jenis kapabilitas litbang dinamis tertentu?).

Jika kapabilitas dinamis adalah unik untuk masing-masing perusahaan, mereka secara logis tidak dapat dipelajari dengan membandingkan kuantitas atau jumlahnya di antara perusahaan (Berapa banyak kapabilitas R&D yang dinamis yang dimiliki masing-masing perusahaan dalam sampel ini?).

Sebaliknya, Eisenhardt dan Martin (2000) menyatakan bahwa kapabilitas dinamis relatif sama di seluruh perusahaan (disebut ‘praktik terbaik’) dan menggambarkannya melalui berbagai contoh rutinitas tertentu, seperti cara berkomunikasi dalam organisasi, mengelola R&D dan melakukan akuisisi.

Logika Eisenhardt dan Martin (2000) tentang “best practices” menyarankan bahwa kapabilitas dinamis tidak boleh diukur secara kuantitas, melainkan melalui variabel biner:

  • Apakah perusahaan memiliki praktik terbaik?
  • Apakah proses atau rutinitias (didalam perusahaan) merupakan kapabilitas dinamis atau tidak?

Oleh karena itu, jika seorang peneliti ingin membandingkan kapabilitas dinamis dalam sampel perusahaan, pertama-tama ia harus mengidentifikasi serangkaian praktik terbaik dan kemudian melihat perusahaan mana yang melakukan praktek terbaik dan praktek terbaik apa yang dilakukan oleh perusahaan tersebut?

Cara ini akan memungkinkan untuk membangun ‘profil’ kapabilitas dinamis untuk setiap perusahaan yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk perbandingan atau uji empiris. Profil kapabilitas dinamis seperti itu juga akan memungkinkan para peneliti untuk mempelajari kapabilitas dinamis sebagai konstruksi multidimensi (Barreto 2010).

Terlepas dari perbedaan mereka mengenai pertanyaan tentang keunikan kemampuan dinamis, baik Teece et al. (1997) dan Eisenhardt dan Martin (2000) melihat kapabilitas dinamis sebagai variabel tingkat organisasi. Namun, Di Stefano et al. (2014) juga mengidentifikasi studi teoritis yang menekankan peran manajer dalam membangun atau menggunakan kapabilitas dinamis (mis. Galunic dan Eisenhardt 2001; Zahra et al. 2006).

Perbedaan ini berpotensi juga tercermin dalam pendekatan empiris dan operasionalisasi. Sejauh ini, tampaknya definisi teoritis tingkat organisasi dari kapabilitas dinamis lebih lazim (Di Stefano et al. 2014).

Cara ini akan memungkinkan untuk membangun ‘profil’ kapabilitas dinamis untuk setiap perusahaan yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk perbandingan atau uji empiris. Profil kapabilitas dinamis seperti itu juga akan memungkinkan para peneliti untuk mempelajari kapabilitas dinamis sebagai konstruksi multidimensi (Barreto 2010).

Terlepas dari perbedaan mereka mengenai pertanyaan tentang keunikan kemampuan dinamis, baik Teece et al. (1997) dan Eisenhardt dan Martin (2000) melihat kapabilitas dinamis sebagai variabel tingkat organisasi. Namun, Di Stefano et al. (2014) juga mengidentifikasi studi teoritis yang menekankan peran manajer dalam membangun atau menggunakan kapabilitas dinamis (mis. Galunic dan Eisenhardt 2001; Zahra et al. 2006).

Perbedaan ini berpotensi juga tercermin dalam pendekatan empiris dan operasionalisasi. Sejauh ini, tampaknya definisi teoritis tingkat organisasi dari kapabilitas dinamis lebih lazim (Di Stefano et al. 2014).

Perubahan dan Pembelajaran

Literatur kapabilitas dinamis menggarisbawahi bahwa kapabilitas dinamis pada dasarnya berkaitan dengan perubahan dan pembelajaran (Winter 2003), yang meliputi aksi terhadap teori. Untuk mempelajari perubahan, seseorang membutuhkan data longitudinal (titik ini juga disorot oleh Arend dan Bromiley (2009)).

Selain itu, informasi mengenai input dan output akan sangat berharga untuk melihat efektivitas kapabilitas dinamis yang digunakan. Oleh karena itu, kapabilitas R&D yang dinamis, misalnya, dapat dievaluasi berdasarkan pada (kualitas) keluaran (mis. Paten atau produk baru) yang dicapai dalam kaitannya dengan investasi yang dilakukan perusahaan, daripada hanya melihat pada tingkat investasi atau jumlah paten dan produk baru.

Pengalaman sebelumnya sering dibutuhkan untuk mengumpulkan kapabilitas dinamis. Namun, ada batasan seberapa berguna pengalaman tersebut. Jika banyak aspek dalam lingkungan berubah secara bersamaan, manajer tidak akan dapat memahami hubungan sebab-akibat dan mungkin tidak dapat mengubah pengalaman menjadi pembelajaran yang bermakna (Eisenhardt dan Martin 2000; Teece et al. 1997). Oleh karena itu, pengalaman harus disesuaikan. Selain langkah pengalaman, pembelajaran yang bermakna membutuhkan artikulasi pengetahuan dan kodifikasi pengetahuan (Zollo dan Winter 2002).

Selain itu, penelitian kapabilitas dinamis menyoroti lintasan dan jalur dalam akumulasi kemampuan (Eisenhardt dan Martin 2000; Teece et al. 1997). Brown dan Eisenhardt (1997) menggunakan istilah “sequenced steps”. Ini berarti bahwa urutan darimana datangnya berbagai jenis pengalaman dan kombinasinya adalah hal yang penting dalam akumulasi kapabilitas (mis. Akuisisi berbeda dalam hal ukuran, geografi, keterkaitan dengan bisnis yang didirikan perusahaan).

Eisenhardt dan Martin (2000, p. 1115) menyatakan bahwa

“pengalaman dalam situasi yang berkaitan erat, tetapi berbeda, sangat efektif dalam mempertajam kapabilitas dinamis”.

Oleh karena itu, pengalaman tidak boleh diukur hanya dengan kuantitasnya, tetapi juga oleh keragaman dan kesesuaiannya dengan situasi yang dihadapi perusahaan. Singkatnya, selain mengukur pengalaman, penelitian empiris harus mengontrol bagaimana perusahaan memanfaatkan pengalamannya untuk belajar, dan mencatat jalur pengalaman yang berbeda yang dihadapi perusahaan dari waktu ke waktu.

Tipe-tipe operasionalisasi kapabilitas dinamis


Evaluasi Manajer

Operasionalisasi ini didasarkan pada pandangan dan evaluasi manajer mengenai seberapa baik perusahaan mereka melakukan tugas tertentu atau seberapa baik kapabilitas perusahaan mereka dalam tugas yang diberikan, baik relatif terhadap pesaing atau dalam arti absolut.

Ini biasanya dilakukan pada skala tipe-Likert dengan meminta manajer untuk mengevaluasi kapabilitas perusahaan mereka, misalnya :

  • ‘Menyiapkan saluran distribusi baru’, ‘Mengembangkan strategi penetapan harga baru’ (Danneels 2008)

  • Kapabilitas untuk 'memperoleh keterampilan yang sama sekali baru dan sumber daya, mengintegrasikannya dengan kapasitas internalnya sendiri, dan menghasilkan produk inovatif '(Lew et al. 2013);

  • Meminta mereka untuk mengevaluasi pernyataan seperti ‘Kami sering menjadi salah satu yang pertama di industri kami untuk mendeteksi perkembangan teknologi yang berpotensi mempengaruhi bisnis kami’ atau ‘Kami umumnya merespons dengan sangat cepat terhadap perubahan teknologi di lingkungan’ (Chen dan Lien 2013).

Studi-studi ini biasanya mempelajari efek kapabilitas dinamis pada kinerja perusahaan atau efek karakteristik perusahaan atau pemilik pada kapabilitas dinamis.

Data finansial

Operasionalisasi ini didasarkan pada data numerik yang dapat ditemukan di buku akun perusahaan, laporan laba rugi atau neraca. Contohnya termasuk pengeluaran R&D (Helfat 1997; Hsu dan Wang 2012; Liao dan Rice 2010; Narasimhan et al. 2006; Rothaermel dan Hess 2007; Rothaermel dan Hill 2005), aset lancar (Rothaermel dan Hill 2005), pengeluaran pemasaran (Narasimhan et al. 2006) dan distribusi penjualan di pasar produk (Lee et al. 2010).

Ini digunakan untuk mengukur status kapabilitas dinamis perusahaan pada saat pengambilan data, dan kapabilitas dinamis yang dioperasionalkan dengan cara ini biasanya dihipotesiskan memiliki pengaruh pada berbagai ukuran kinerja seperti ROA, penjualan atau pangsa pasar.

Pengalaman, tindakan dan kinerja perusahaan

Operasionalisasi ini melacak pengalaman masa lalu, tindakan dan kinerja perusahaan. Pengalaman diukur, misalnya, dalam tahun-tahun dioperasikan di pasar geografis tertentu dan jumlah negara tempat perusahaan beroperasi (Brouthers et al. 2008)

Tindakan yang digunakan untuk mengukur kapabilitas dinamis meliputi :

  • Akuisisi (Rothaermel dan Hess 2007; Uhlenbruck 2004),
  • Aliansi (Doving dan Gooderham 2008; Rothaermel dan Hess 2007),
  • Masuk ke pasar baru (King dan Tucci 2002),
  • Waktu masuk ke pasar baru (Franco et al. 2009),
  • Keluar pasar (Moliterno dan Wiersema 2007),
  • Peluncuran produk (Shamsie et al. 2009),
  • Memiliki prosedur khusus (Doving dan Gooderham 2008; Heimeriks et al. 2012),
  • Memiliki praktik SDM yang fleksibel (Martinez- Sanchez et al. 2011),
  • Merekrut karyawan untuk menjelajahi pasar baru (Groysberg dan Lee 2009)
  • Melakukan jenis inovasi tertentu (Ganter dan Hecker 2013).

Untuk ukuran kinerja adalah sebagai berikut:

  • Paten (Anand et al. 2010; Bogner dan Bansal 2007),
  • Penghargaan yang diterima oleh produk perusahaan (Lampel dan Shamsie 2003),
  • Kecanggihan teknologi (Stadler et al. 2013),
  • Pangsa pasar (Tsai et al. 2011) ),
  • Waktu siklus pembuatan (Macher dan Mowery 2009).

Semakin banyak yang telah dicapai atau dilakukan perusahaan di masa lalu, semakin banyak kapabilitas dinamis tertentu yang dianggap dimiliki oleh perusahaan.

Jenis operasionalisasi ini didasarkan pada logika bahwa, untuk dapat melakukan sesuatu, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk melakukannya. Sebagai konsekuensinya, semakin banyak kemampuan yang dimiliki perusahaan, semakin banyak tindakan yang dilakukan perusahaan.

Kapabilitas dinamis yang diukur melalui jenis pengamatan tingkat perusahaan ini dipandang memiliki efek pada indikator kinerja, termasuk penjualan dan profitabilitas, entri pasar dan pangsa pasar, dan kelangsungan hidup. Studi-studi ini mengoperasionalkan konstruk kapabilitas dinamis melalui pengalaman, tindakan, dan kinerja manajer atau karyawan. Mereka membangun variabel yang terkait dengan sumber daya manusia perusahaan, mis.

  • Jumlah posisi eksekutif (Fortune dan Mitchell 2012),
  • Persentase karyawan jangka pendek (Martinez-Sanchez et al. 2011),
  • Perhatian manajer puncak terhadap peluang baru (Eggers dan Kaplan 2009; Kaplan 2008)

dan kredensial karyawan, seperti :

  • Tingkat pendidikan mereka (Doving dan Gooderham 2008),
  • Partisipasi dalam pelatihan (Kok dan Ligthart 2014),
  • Pengalaman profesional sebelumnya (Lampel dan Shamsie 2003)
  • Prestasi ilmiah (Rothaermel dan Hess 2007).

Pendekatan dalam studi ini biasanya bersifat sumatif: semakin besar jumlah perusahaan, katakanlah, karyawan yang berkualitas, semakin terlihat memiliki kapabilitas dinamis.

Kapabilitas dinamis yang dioperasionalkan dengan cara ini dihipotesiskan memiliki pengaruh pada indikator kinerja termasuk penjualan, diversifikasi dan paten.

Penilaian Kritis pada Operasionalisasi Kapabilitas DInamsi


Kami selanjutnya membandingkan operasional kapabilitas dinamis yang ditinjau dengan esensi dari konstruk kapabilitas dinamis, dan mengembangkan rekomendasi untuk penelitian masa depan.

Pertanyaan penelitian adalah :

  • Bagaimana kapabilitas dinamis diukur?
  • Sejauh mana tindakan (kapabilitas dinamis) sesuai dengan esensi teoritis kapabilitas dinamis?
  • Bagaimana seharusnya operasionalisasi kapabilitas dinamis dikembangkan dalam studi mendatang?

Kapabilitas Dinamis dan Kapabilitas Biasa

Mayoritas studi yang ditinjau tidak membuat perbedaan antara kapabilitas dinamis (yang membuat perubahan) dan kapabilitas atau sumber daya biasa (yang berubah). Masalah ini biasa terjadi pada keempat jenis operasionalisasi. Pelembagaan desain penelitian di mana tidak dibedakannya kapabilitas atau sumber daya biasa sungguh disayangkan, karena membatasi ruang lingkup pertanyaan penelitian yang akan menarik untuk memajukan teori kapabilitas dinamis. Membuat perbedaan yang jelas antara kapabilitas dinamis dan kapabilitas biasa dalam desain studi empiris akan memungkinkan para peneliti untuk melihat kecepatan perubahan, dan pencocokan efektif dari kapabilitas dinamis yang khusus dan spesifik.

  • Seberapa cepat kapabilitas dinamis dapat membuat perubahan besar dalam kapabilitas biasa?
  • Apa saja jenis kapabilitas biasa yang paling rentan untuk diubah oleh kapabilitas dinamis?
  • Kapabilitas dinamis manakah yang harus digunakan oleh suatu perusahaan untuk mendorong perubahan dengan cepat dalam serangkaian kapabilitas biasa yang spesifik?

Sejauh ini, jenis pertanyaan semacam ini sebagian besar tetap tidak tersentuh. Helfat dan Winter (2011) mencatat bahwa perbedaan antara kapabilitas dinamis dan kapabilitas biasa adalah ‘unavoidably blurry’.

Rekomendasi 1: Identifikasikan kapabilitas biasa atau sumber daya yang dapat diubah oleh kapabilitas dinamis.

Di antara operasionalisasi yang ditinjau, satu cara untuk menangkap perbedaan dan hubungan antara kapabilitas biasa perusahaan dan yang dinamis adalah dengan melihat kapabilitas karyawan perusahaan untuk membuat perubahan dalam kapabilitas biasa perusahaan.

Misalnya, Bhattacharya et al. (2005) mempelajari kapabilitas dinamis ‘fleksibilitas keterampilan karyawan’ dan ‘fleksibilitas perilaku karyawan’ dengan cara meminta pandangan manajer tentang sejauh mana karyawan perusahaan mereka dapat digunakan dalam berbagai jenis pekerjaan (karena mereka memiliki banyak keterampilan atau perusahaan pandai melatih mereka), atau fleksibel dan mau mengubah kebiasaan kerja mereka ketika lingkungan eksternal menunjukkan kebutuhan untuk berubah.

Seperti Bhattacharya et al. (2005) mencatat, langkah-langkah ini bertujuan untuk memanfaatkan kapabilitas perusahaan dalam ‘mengadaptasi atribut karyawan - seperti pengetahuan, keterampilan, dan perilaku - untuk mengubah kondisi lingkungan’. Demikian pula, dalam studi oleh Groysberg dan Lee (2009), sebuah perusahaan terlihat memberikan bukti kapabilitas dinamis jika karyawan yang sebelumnya berkinerja baik dipindah untuk peran baru yang bertujuan mengeksplorasi pasar baru.

Meskipun berpotensi hanya berlaku dalam sejumlah konteks yang terbatas, operasionalisasi ini memiliki keuntungan membedakan antara sumber daya dan kapabilitas tanpa-urutan (masing-masing karyawan dan kemampuan mereka untuk mengurus tugas sehari-hari), dan kemampuan dinamis (kemampuan perusahaan) untuk mengubah cara di mana ia menggunakan keterampilan karyawannya).

Kapabilitas DInamis dan Kinerja

Banyak isi pokok penelitian kapabilitas dinamis empiris bertujuan untuk menunjukkan bahwa kapabilitas dinamis secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan. Kecenderungan ini, juga dicatat dalam ulasan sebelumnya (Arend dan Bromiley 2009; Barreto 2010; Helfat et al. 2007, hal. 42), bertentangan dengan ide teoritis kapabilitas dinamis yang memiliki efek pada kapabilitas biasa, yang , pada gilirannya, memiliki efek pada kinerja (Eisenhardt dan Martin 2000; Teece 2007; Zahra et al. 2006).

Mengecualikan kapabilitas biasa dari pekerjaan empiris membawa risiko bahwa kinerja yang diamati mungkin tidak disebabkan oleh kapabilitas dinamis. Ini karena efek dari kapabilitas dinamis pada kapabilitas biasa, dan kapabilitas biasa pada kinerja, tidak didokumentasikan. Masalah ini hadir dalam penelitian yang menggunakan salah satu dari empat jenis operasionalisasi, tetapi yang paling menonjol adalah dalam evaluasi manajer mis. dalam Bhattacharya et al. (2005), Drnevich and Kriauciunas (2011), Kusunoki et al. (1998), Malik dan Kotabe (2009), Salge and Vera (2013), Schilke dan Goerzen (2010), Slater et al. (2006) dan Song et al. (2005).

Rekomendasi 2: Memberikan kapabilitas dinamis peran tidak langsung dalam mempengaruhi kinerja.

Namun, beberapa penelitian menawarkan solusi metodologis yang mengambil langkah-langkah ke arah yang disarankan di sini. Marcus dan Anderson (2006) dan Capron dan Mitchell (2009) mengharapkan kapabilitas dinamis untuk mempengaruhi perolehan kapabilitas baru, sedangkan Zhou dan Wu (2010) menghipotesiskan bahwa fleksibilitas strategis (kapabilitas dinamis) memoderasi pengaruh kemampuan teknologi (kapabilitas biasa) pada kinerja. Juga Han dan Li (2015) menyusun argumen mereka sehingga kapabilitas dinamis berbasis pengetahuan memoderasi pengaruh modal intelektual (sumber daya) pada kinerja inovatif. Selain itu, Lee (2010) mengusulkan bahwa kapabilitas dinamis mempengaruhi pertumbuhan perusahaan daripada kinerja per se; Kyrgidou dan Spyropoulou (2013) mengemukakan bahwa kapabilitas dinamis memengaruhi inovasi dan inovasi memengaruhi kinerja; Yi et al. (2015) berhipotesis bahwa kapabilitas dinamis mempengaruhi kecepatan perubahan strategis yang mempengaruhi kinerja; dan Liao and Rice (2010) mempelajari pengaruh kapabilitas dinamis terkait inovasi terhadap pertumbuhan penjualan daripada penjualan bruto.

Studi-studi ini mempertimbangkan peran kapabilitas biasa, dan melihat kapabilitas dinamis sebagai terhubung dengan perubahan kinerja daripada langsung menentukan kinerja. Karena kecenderungan untuk mengharapkan kapabilitas dinamis mempengaruhi kinerja secara langsung, kita tahu sedikit tentang bagaimana kapabilitas dinamis memoderasi efek dari kapabilitas biasa pada kinerja.

Sebagai contoh, kami kurang memahami seberapa cepat kapabilitas dinamis dapat mempengaruhi perubahan kapabilitas biasa, yang akan memungkinkan kami untuk menentukan kerangka waktu yang diperlukan di mana keunggulan dalam kapabilitas tingkat tinggi mengalahkan keunggulan dalam kapabilitas tingkat rendah (Winter 2003) .

Selain itu, desain survei menanyakan tentang kapabilitas dinamis yang spesifik dan kinerja secara keseluruhan menyisakan sedikit ruang untuk penjelasan alternatif dan untuk testing of competing hypotheses.

Pertanyaan-pertanyaan yang belum terjawab antara lain :

  • Apa saja jenis kapabilitas dinamis yang paling membantu untuk mengubah kapabilitas biasa dan karenanya menciptakan perubahan kinerja?

  • Apakah ada kombinasi kapabilitas dinamis tertentu yang akan sangat efektif?

Jenis-jenis studi ini juga akan memberikan saran berharga kepada manajer untuk memilih kapabilitas dinamis mana yang akan diinvestasikan untuk tujuan meningkatkan kinerja. Kekhawatiran tambahan yang berkaitan dengan hubungan kapabilitas dinamis dan kinerja adalah bahwa banyak penelitian yang menggunakan evaluasi manajer menderita common method variance (Campbell 1982; Cook dan Campbell 1979). Ini berarti bahwa respons survei yang sama digunakan untuk membangun variabel independen dan dependen. Di antara penelitian yang kami ulas, common method variance hadir, misalnya, di Barrales-Molina et al. (2013), Capron dan Mitchell (2009), Danneels (2008), Drnevich dan Kriauciunas (2011), Fang dan Zou (2010), Feller et al. (2013), Jansen et al. (2009), Kusunoki et al. (1998), Kyrgidou dan Spyropoulou (2013), Lee et al. (2015), Malik dan Kotabe (2009), Marcus dan Anderson (2006), McKelvie dan Davidsson (2009), Schilke dan Goerzen (2010), Slater et al. (2006) dan Song et al. (2005).

Dalam studi ini skor kapabilitas dinamis dan skor kinerja, atau data tentang anteseden kapabilitas dinamis dan kapabilitas dinamis itu sendiri, keduanya diperoleh dari informan yang sama. Tantangan yang dihadapi operasionalisasi berdasarkan survei tersebut adalah kecenderungan orang untuk membuat atribusi berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan mereka, terlepas dari faktor spesifik mana yang diminta untuk dinilai.

Fenomena ini dengan jelas didokumentasikan dalam The Halo Effect dari Phil Rosenzweig (Rosenzweig 2007), di mana ia menyoroti kecenderungan orang untuk mengevaluasi karakteristik perusahaan yang abstrak dan ambigu, berdasarkan data kinerja yang nyata.

Oleh karena itu, manajer dari high-performing organizations cenderung menilai praktik komunikasi, budaya organisasi, orientasi pelanggan, dan faktor-faktor lain perusahaan mereka adalah kuat (strong).

Misalnya, dalam studi Malik dan Kotabe (2009), pertama kali, manajer diminta untuk mengevaluasi bagaimana penggunaan teknologi produk baru telah meningkatkan kinerja perusahaan mereka pada koleksi item skala Likert. Setelah itu, mereka diminta untuk menilai pembelajaran organisasi perusahaan mereka, praktik rekayasa terbalik, dan fleksibilitas manufaktur - kapabilitas dinamis yang diukur dalam penelitian ini.

Efek halo menunjukkan bahwa manajer tidak dapat mengevaluasi item-item ini secara independen satu sama lain: jika manajer berpikir bahwa teknologi produk baru telah meningkatkan kinerja perusahaan mereka, desain survei mengarahkan mereka untuk mengaitkan kinerja yang baik dengan item kapabilitas dinamis.

Jika kapabilitas dinamis dihipotesiskan untuk mempengaruhi kinerja (baik melalui peran moderat atau langsung), pengukuran mereka harus independen terhadap kinerja.

Contoh dari hal ini adalah studi Salge dan Vera (2013) yang dilakukan di rumah sakit, di mana kapabilitas dinamis diukur melalui survei dan kinerja melalui Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR). Solusi lain telah diperkenalkan oleh Bhattacharya et al. (2005) dan Julian et al. (2008), yang mengukur kapabilitas dinamis melalui respons dan kinerja survei, berturut-turut, melalui laporan keuangan dan peringkat ahli.

Rekomendasi 3: Gunakan sumber yang berbeda untuk data kapabilitas dinamis dan data kinerja.

Keunikan dan tingkat analisis kemampuan dinamis

Mayoritas studi yang ditinjau bergantung pada Teece et al. (1997) dan Eisenhardt dan Martin (2000) dalam definisi teoretis mereka tentang kapabilitas dinamis. Oleh karena itu, tampak bahwa banyak peneliti belum mengambil sikap yang jelas tentang apakah kapabilitas dinamis adalah unik untuk perusahaan atau praktik terbaik yang serupa di seluruh perusahaan. Akibatnya, terdapat temuan yang menarik bahwa mayoritas operasionalisasi mengukur kapabilitas dinamis dengan kuantitasnya, baik itu peringkat manajer dari jumlah arsitektur kapabilitas dan proses kapabilitas (Kusunoki et al. 1998), jumlah kapabilitas R&D yang diproksikan oleh pengeluaran R&D (Rothaermel dan Hess 2007) atau jumlah transformasi kapabilitas yang diukur dengan jumlah nominasi dan penghargaan yang diterima produk perusahaan (Lampel dan Shamsie 2003).

Kecenderungan ini menunjukkan bahwa peneliti melihat kapabilitas dinamis sebagai sesuatu yang serupa di seluruh perusahaan, dan oleh karena itu perusahaan dapat dibandingkan dengan seberapa banyak kapabilitas dinamis tertentu yang mereka miliki.

Kami menemukan ini di keempat jenis operasionalisasi, tetapi kasus yang paling jelas adalah menggunakan data keuangan standar seperti pengeluaran R&D untuk mengukur kapabilitas dinamis.

Kecenderungan ini bertentangan dengan gagasan kapabilitas dinamis yang unik (Teece et al. 1997) dan bahwa kapabilitas dinamis sebagai praktik terbaik (Eisenhardt dan Martin 2000). Kapabilitas dinamis yang unik tidak dapat diukur secara logis dengan membandingkan jumlah mereka di antara perusahaan, dan praktik terbaik adalah sesuatu yang dimiliki atau
tidak dimiliki perusahaan.

Kami hanya meninjau studi yang mengoperasionalkan kapabilitas dinamis berdasarkan data kuantitatif; Namun, ini tidak berarti bahwa peneliti harus menganalisis kuantitas atau jumlah kapabilitas dinamis. Data kuantitatif juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi keberadaan atau jenis kapabilitas dinamis di berbagai perusahaan.

Dalam sampel kami, kami menemukan enam pengecualian untuk mengukur kemampuan dinamis berdasarkan kuantitasnya (Arend 2014; Arthurs dan Busenitz 2006; Bernroider et al. 2014; Doving dan Gooderham 2008; Groysberg dan Lee 2008; King dan Tucci 2002).

Selain itu,terdapat Studi-studi yang melihat apakah perusahaan memiliki kapabilitas dinamis tertentu dengan menggunakan variabel biner, dan karenanya sejalan dengan pandangan Eisenhardt dan Martin (2000) tentang kemampuan dinamis sebagai praktik terbaik.

  • Doving dan Gooderham (2008) menentukan keberadaan rutinitas pengembangan internal dengan apakah perusahaan telah menyusun rencana pengembangan keterampilan;

  • Bernroider et al. (2014) menentukan tingkat kapabilitas tata kelola TI dengan menjumlahkan jumlah rutinitas tata kelola TI tertentu yang sudah ada di perusahaan;

  • Arthurs dan Busenitz (2006) menganggap suatu perusahaan memiliki kapabilitas dinamis untuk mengatasi risiko tertentu jika risiko tersebut disebutkan dalam prospektus IPO-nya;

  • Groysberg dan Lee (2009) memandang perusahaan memiliki kapabilitas dinamis jika mereka mempekerjakan karyawan untuk menjelajahi pasar baru; dan

  • King and Tucci (2002) mengklasifikasikan perusahaan yang memasuki ceruk pasar baru sebagai memiliki rutinitas pengembangan internal.

  • Arend (2014) menggunakan survei di mana pertanyaan pertama menentukan apakah perusahaan memiliki kapabilitas dinamis di tempat pertama; dan hanya perusahaan yang diketahui memiliki kapabilitas dinamis yang kemudian mengajukan pertanyaan yang bertujuan untuk memanfaatkan ‘kualitas’ kapabilitas ini.

Sebagaimana dibahas, sebagian besar studi yang ditinjau menghilangkan langkah pertama dan secara langsung mengukur jumlah kapabilitas dinamis dari sampel perusahaan. Kami juga menemukan satu studi yang memperhitungkan keunikan dan kekhususan perusahaan dari kapabilitas dinamis dan karenanya sesuai dengan definisi konseptual Teece dan kolega (1997). Bogner dan Bansal (2007) mengukur manajemen pengetahuan internal dengan pengalaman, tindakan, dan kinerja perusahaan: mereka melihat jumlah paten baru yang dihasilkan perusahaan, dibagi dengan jumlah paten sebelumnya yang dikutip dalam paten baru.

Definisi ini bertujuan untuk menangkap kapabilitas perusahaan untuk membangun dari penemuan sebelumnya ketika menghasilkan pengetahuan baru, dan dengan demikian berhasil memperhitungkan jalur R&D unik masing-masing perusahaan. Mengukur kapabilitas dinamis sebagai sesuatu yang serupa di seluruh perusahaan dan hanya bervariasi berdasarkan kuantitas membuatnya sulit untuk menangkap keunikan mereka atau apakah perusahaan memiliki praktik terbaik tertentu.

Untuk mendapatkan pegangan empiris pada kapabilitas dinamis spesifik perusahaan atau praktik terbaik umum, ada kebutuhan untuk membangun profil perusahaan yang menggambarkan basis kapabilitas dinamis suatu perusahaan. Profil semacam itu akan memberikan konstruksi multidimensi (lih. Barreto 2010) yang merinci kualitas kapabilitas dinamis unik perusahaan atau memetakan konstelasi praktik terbaik yang saling bergantung perusahaan.

  • Apakah kapabilitas dinamis yang unik atau praktik terbaik umum lebih efektif dalam mengubah kapabilitas biasa dan karenanya mengubah kinerja?

  • Apakah keunggulan mereka bergantung pada kecepatan perubahan atau karakteristik lingkungan lainnya?

  • Sejauh mana berbagai jenis kapabilitas dinamis tidak dapat ditiru?

Selain itu, kami percaya bahwa menggunakan ukuran multidimensi kapabilitas dinamis (lihat Barreto 2010) akan memungkinkan peneliti untuk mengoperasionalkan profil kapabilitas dinamis spesifik perusahaan. Pendekatan ini akan meningkatkan kekayaan operasionalisasi kapabilitas dinamis, dan dapat disesuaikan dengan konseptualisasi praktik yang unik dan praktik terbaik.

Rekomendasi 4: Jelaskan apakah kapabilitas dinamis (yang diteliti) adalah praktik terbaik yang spesifik untuk perusahaan tertentu atau umum dan operasikan sesuai dengan (kondisi) itu.

Salah satu aspek yang memisahkan peneliti kapabilitas dinamis adalah apakah fokus analisis pada peran individu manajer atau pada organisasi secara keseluruhan.Di Stefano dan rekan (2014) Dalam cara yang sama seperti studi teoritis, studi empiris yang kami ulas tampaknya lebih berpegang pada pandangan yang terakhir; yaitu, mereka mengukur kapabilitas dinamis sebagai konstruksi tingkat organisasi. Ini terutama benar - hampir secara definisi - dari operasionalisasi menggunakan data keuangan atau pengalaman, kinerja, dan tindakan perusahaan.

Namun, sebagian besar operasionalisasi berdasarkan evaluasi manajer meminta manajer untuk menilai kapabilitas dinamis sebagai fenomena tingkat perusahaan yang agak independen dari tindakan langsung mereka sendiri. Contohnya : Studi yang meminta manajer untuk menilai kapabilitas perusahaan mereka dalam membangun fasilitas produksi baru, merekrut insinyur dengan keterampilan baru, memahami teknologi baru, dan menilai potensi pasar baru (Danneels 2008); atau fleksibilitas strategis, struktural, dan operasional perusahaan mereka (Barrales-Molina et al. 2013).

Keyakinan bahwa para manajer puncak dapat secara andal mengevaluasi isu-isu tingkat perusahaan yang kompleks pada skala tetap tampaknya diterima secara umum dalam penelitian kapabilitas dinamis menggunakan survei subjektif. Namun, kekhawatiran yang berkaitan dengan keandalan (reliable) dapat timbul dari meminta responden yang sibuk ini untuk mengingat, menimbang, memperkirakan, menafsirkan dan mengevaluasi beberapa masalah yang cukup abstrak.

Ketika mengevaluasi kapabilitas dinamis keseluruhan perusahaan mereka, jawaban manajer juga dapat terdistorsi oleh keinginan (willingness) untuk memberikan kesan yang baik tentang perusahaan mereka (Bertrand dan Mullainathan 2001).

Dalam beberapa penelitian, manajer diharapkan memiliki pengetahuan mendalam tentang proses internal pesaing mereka (mis. Cheng dan Chen 2013; Lee 2010; McKelvie dan Davidsson 2009; von den Driesch et al. 2015). Sebagai contoh, McKelvie dan Davidsson (2009) meminta CEO untuk menilai kinerja perusahaan mereka selama tiga tahun terakhir dalam ‘pengembangan metode pengembangan produk baru’ dan ‘adaptasi teknologi baru dalam proses yang ada’, dibandingkan dengan dua (pesaing penting) yang paling besar.

Mengumpulkan data survei persepsi dari banyak anggota organisasi dan menggunakan pengukuran kesepakatan sebagai bukti validitas data mungkin tidak menyelesaikan masalah, karena high agreement (“valuing a common way or process with clear understanding more than we value our own way, agreed upon standardization.” ) hanya mencerminkan agreement may remain low, terlepas dari seberapa baik item survei dirancang (Denrell et al. 2004).

Dalam hal ini, mensurvei manajer tentang kapabilitas perusahaan di banyak bidang (yaitu, meminta mereka untuk menilai banyak kapabilitas yang berbeda secara logis dan kombinasinya) mungkin merupakan pendekatan yang lebih andal, karena memberi mereka kesempatan untuk memberikan beberapa kapabilitas yang lebih berbobot dalam menjelaskan kinerja perusahaan mereka.

Ini juga bisa menjadi salah satu cara untuk membangun jenis profil kapabilitas dinamis spesifik perusahaan yang dibahas di atas. Terlepas dari kekhawatiran yang dikemukakan di atas mengenai pengukuran kapabilitas dinamis tingkat perusahaan melalui evaluasi manajer, survei subjektif dapat menjadi metode yang baik untuk mengukur kapabilitas dinamis yang juga secara teoritis terkait dengan kognisi individu manajer.

Namun, dalam ulasan kami, kami menemukan hanya dua studi di mana kapabilitas dinamis yang diajukan oleh penulis memang terkait secara teoritis dengan penilaian dan pilihan subyektif manajer. Kapabilitas dinamis untuk memilih mode sumber kapabilitas yang sesuai (lihat Capron dan Mitchell 2009) juga secara teoritis dapat dilihat tergantung pada evaluasi manajer terhadap kendala kapabilitas perusahaan dan kendala sosial internal.

Dengan cara yang sama, von den Driesch dan rekan (2015) mempelajari bagaimana evaluasi diri CEO, pemanfaatan hubungan manajemen, kepercayaan dan solidaritas memengaruhi kapabilitas dinamis perusahaan mereka, seperti yang dilaporkan oleh CEO itu sendiri.

Namun, operasionalisasi yang melihat pengalaman, tindakan, atau kinerja manajer atau karyawan membuat pengecualian karena kami menemukan empat dari mereka yang melihat manajer individu sebagai aktor utama dalam pengembangan dan penyebaran kapabilitas dinamis, dan secara langsung mengoperasionalkan konstruk dalam bidang ini.

  • Kaplan (2008) dan Eggers dan Kaplan (2009) menggunakan jumlah kata-kata khusus dalam surat CEO kepada pemegang saham untuk mengoperasionalkan kapabilitas dinamis tentang perhatian CEO terhadap peluang baru dan kognisi manajerial.

  • Fortune dan Mitchell (2012) dan Lampel dan Shamsie (2003) menggunakan jumlah tipe individu tertentu dalam suatu organisasi sebagai proksi untuk kapabilitas manajerial dan mobilisasi kapabilitas.

Rekomendasi 5: Harus konsisten terkait dengan tingkat analisis dalam pengembangan teori kapabilitas dinamis dan pengujian empiris.

Perubahan dan Pembelajaran

Konsep kapabilitas dinamis mencakup gagasan kemunculan, perubahan, dan akumulasi kapabilitas seiring waktu. Ini menunjukkan bahwa data longitudinal harus memiliki peran penting dalam semua jenis operasional kapabilitas dinamis.

Namun, di antara pekerjaan empiris yang kami ulas, ada sejumlah studi yang relatif terbatas dengan operasionalisasi kemampuan dinamis menggunakan data longitudinal. Beberapa studi yang menggunakan data longitudinal, meninggalkan gagasan akumulasi kapabilitas dan menggunakan pengamatan dari tahun yang berbeda tanpa tergantung satu sama lain.

Perubahan adalah jantung dari teori kapabilitas dinamis (Winter 2003) dan oleh karena itu kami juga ingin mendorong para peneliti untuk menggunakan data longitudinal, sambil memahami kesulitan membangun set data longitudinal. Ini akan memungkinkan para peneliti untuk menangkap jalur perubahan dan akumulasi kapabilitas perusahaan yang lebih baik, dan untuk mempelajari perubahan tambahan yang difasilitasi oleh kapabilitas dinamis di samping perubahan radikal (lih. Helfat dan Winter 2011).

Rekomendasi 6: Gunakan data longitudinal untuk menangkap akumulasi dan perubahan kapabilitas seiring waktu.

Operasionalisasi berdasarkan pengalaman masa lalu perusahaan, tindakan dan kinerja konsisten dengan gagasan bahwa kapabilitas pada umumnya, dan kapabilitas dinamis pada khususnya, dibangun melalui pengalaman (Helfat et al. 2007, hal. 3). Namun, ada beberapa ketidaksejajaran antara definisi kapabilitas dinamis yang menyoroti kontribusi mereka terhadap perubahan dan pembaruan perusahaan ketika menghadapi kondisi yang berubah (misalnya Helfat dan Winter 2011) dan operasionalisasi berdasarkan pada perusahaan yang mengulang jenis tindakan yang sama atau mengumpulkan jenis pengalaman yang serupa dari domain spesifik yang terbatas.

Telah beroperasi lebih lama daripada pesaing dalam lingkungan tertentu tidak secara logis memberikan kapabilitas superior perusahaan untuk berubah, dan sebaliknya dapat mengakibatkan penguncian teknologi dan pasar serta inersia karena ketergantungan jalur (lih. Cowan dan Gunby 1996; Sydow et al . 2009).

Kapabilitas yang diperoleh mungkin menjadi usang (Agarwal 1996; Henderson 1999), dan mungkin karena adanya kerugian first-mover lainnya (Lieberman dan Montgomery 1998).

Perusahaan juga melakukan banyak tindakan penting yang mungkin tidak pernah mereka ulangi (Teece 2012); dan mungkin akhirnya melakukan tindakan tertentu bukan karena mereka sangat baik dalam hal itu, tetapi karena mereka lebih buruk dalam melakukan sesuatu yang lain, karena mereka secara membabi buta mengikuti pesaing mereka, atau karena terus-menerus gagal dalam melakukan tindakan memaksa mereka untuk mengulanginya berulang kali lagi.

Misalnya, frekuensi aliansi dan akuisisi (mis. Rothaermel dan Hess 2007) tidak selalu menandakan kemampuan yang unggul: perusahaan mungkin perlu melakukan beberapa akuisisi karena mereka tidak mencapai tujuan mereka dengan yang pertama.

Eisenhardt dan Martin (2000) menyoroti kebutuhan untuk mendapatkan pengalaman dari situasi terkait tetapi berbeda untuk membangun kapabilitas dinamis. Pengukuran ke arah ini telah diambil dalam studi, di mana, selain jumlah tindakan di masa lalu, varietas mereka juga dicatat. Dalam studi Doving dan Gooderham (2008), jumlah industri di mana perusahaan memiliki aliansi digunakan sebagai proksi untuk kapabilitas dinamis. Pendekatan semacam itu mengakui bahwa melakukan beberapa tindakan dalam satu domain tidak serta merta berkontribusi pada kapabilitas perusahaan untuk berhasil dalam domain lain.

Selain variasi, kunci kapabilitas dinamis yang unggul adalah kesesuaian evolusionernya, atau kesesuaian, terkait dengan lingkungan yang berubah (Helfat et al. 2007).

Variasi pengalaman tidak menjamin bahwa perusahaan telah memperoleh kapabilitas dinamis terkait dengan kesesuaian yang baik dengan lingkungan bisnis yang berubah, variasi meningkatkan kapasitas perusahaan untuk mengatasi situasi baru dan belajar.

Mempertimbangkan kesesuaian juga akan membantu dalam penelitian yang menggunakan kredensial manajer dan karyawan untuk mengoperasionalkan kapabilitas dinamis, yang mengandalkan logika bahwa tenaga kerja yang lebih berpendidikan atau heterogen lebih mampu mengubah basis sumber daya perusahaan.

Rekomendasi 7: Seimbangkan kuantitas, variasi, dan kesesuaian dalam mengukur pengalaman, tindakan, dan kinerja sebelumnya.

Kami juga ingin menarik perhatian pada perbedaan antara kesempatan belajar dan hasil belajar. Banyak penelitian yang mengoperasionalkan kapabilitas dinamis melalui pengalaman, tindakan, dan kinerja perusahaan juga memiliki kecenderungan untuk mengukur kuantitas aktivitas pembelajaran (mis., Panjang pengalaman atau jumlah tindakan) daripada efektivitas dan kesesuaiannya.

Kami percaya hal ini akan menghambat pengembangan teori kapabilitas dinamis karena membuatnya tidak mungkin untuk mencari tahu apa yang menyebabkan perbedaan dalam kapabilitas berbeda perusahaan untuk belajar.

Dari sudut pandang literatur manajemen strategis, pertanyaan yang menarik adalah mengapa perusahaan yang memiliki kesempatan belajar yang sama berakhir dengan hasil pembelajaran yang berbeda?.

Kapabilitas heterogen perusahaan untuk belajar dan bereaksi terhadap perubahan adalah pusat dari teori kapabilitas dinamis, dan fenomena seperti itu tidak dapat ditangkap dengan membandingkan perusahaan pada jumlah pengalaman statis yang diakumulasikan. Teori belajar eksperimental menunjukkan bahwa, selain pengalaman konkret, konseptualisasi abstrak, observasi refleksif dan eksperimen aktif diperlukan untuk berlangsungnya pembelajaran (Kolb et al. 2001). Zollo dan Winter (2002) menyatakan bahwa kodifikasi pengetahuan adalah elemen yang kurang ditekankan dalam penelitian kapabilitas.

Tidak semua jenis pengalaman mengarah pada pembelajaran. Sebagai contoh, Eisenhardt dan Martin (2000, p. 1115) mencatat bahwa “Evolusi kapabilitas dinamis juga dipengaruhi oleh kecepatan pengalaman.” Pengalaman yang datang terlalu cepat dapat membebani manajer, yang menyebabkan ketidakmampuan untuk mengubah pengalaman menjadi pembelajaran yang bermakna.

Rekomendasi 8: Ukur capaian belajar di samping peluang belajar.

Sumber : Laaksonen, O., and Peltoniemi, M. (2016). The Essence of
Dynamic Capabilities and their Measurement, International Journal of Management Reviews, 20 (2), 184-205.