Menurut Keban (2004) kinerja merupakan terjemahan dari performance yang sering diartikan sebagai “penampilan”, “unjuk rasa” atau “prestasi”. Hal ini juga sependapat dengan yang dikatakan Mangkunegara (2008 : 67) bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yakni prestasi kerja atau prestasi yang ingin dicapai.
Bagaimana model kinerja suatu organisasi atau perusahaan ?
Model kinerja menurut Armstrong, Michael dan Baron (1998: 16) :
Model kinerja Hersey, Blanchard, dan Johnson yang merupakan rumusan dari beberapa pendapat pakar lainnya (dalam buku Wibowo, 2011). Merumuskan tujuh faktor kinerja yang mempengaruhi kinerja, The Achieve model :
Dari berbagai model atau unsur kinerja dalam penjelasan diatas, dalam penelitian ini peneliti akan menggunakan teori kinerja oleh Stewart dan Brown (2009) dalam buku Human Resources Management: Linking Strategy to Practice, sebagai dimensi dalam penelitian. Dimensi tersebut, yaitu:
Task Performance
Task performance adalah perilaku yang memberikan kontribusi untuk produksi aktual dari barang atau jasa. Ketika berbicara task performance,karyawan memungkinkan untuk memberikan kontribusi yang signifikan ketika mereka memiliki pengetahuan yang tepat, keterampilan dan motivasi. Task performance, yang terbagi menjadi pengetahuan deklaratif (declarative knowledge), dan pengetahuan dan keterampilan prosedural (procedural knowledge and skill).
Declarative knowledge yaitu karyawan memahami tugas-tugas yang perlu dilakukan untuk melaksanakan kewajiban dari pekerjaan yang diemban. Pengetahuan Deklaratif mengacu pada apa yang biasanya kita akan berpikir sebagai fakta dan konsep, pengetahuan umum kita tentang “apa” dan apa artinya. Pengetahuan procedural mengacu pada “perilaku” baik dalam arti tindakan dan dalam arti kognitif berpikir.Procedural knowledge and skilladalah informasi dan keahlian yang diperlukan karyawan untuk mengambil tindakan kerja yang spesifik.
Citizenship Performance
Citizenship performance adalah perilaku karyawan yang membantu orang lain dan menciptakan lingkungan kerja yang positif, perilaku yang memberikan kontribusi terhadap lingkungan sosial dan psikologis organisasi. Citizenship performance dapat dikejar baik untuk membantu organisasi secara keseluruhan atau individu disebut organizational citizenship. Karyawan yang terlibat dalam jenis kinerja ketika mereka melakukan hal-hal seperti melindungi hak miliki organisasi, memberikan, memajukan, melihat dan mengikuti aturan yang membantu menjaga ketertiban.
Citizenship performance terbagi menjadi organizational citizenshipdan interpersonal citizenship.Organizational citizenship adalah tindakan positif karyawan ditunjukan untuk membantu organisasi secara keseluruhan untuk sukses. Interpersonal citizenship adalah tindakan positif karyawan yang ditunjukan untuk membantu kesuksesan kerja rekan kerja. Interpersonal citizenship memiliki efek menguntungkan orang-orang tertentu. Perilaku tersebut termasuk mendengarkan masalah rekan kerja, meneruskan informasi untuk rekan-rekan, dan membantu perkerjaan karyawan yang absen.
Model Deming
Hasil kegiatan monitoring dan review dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah dicapai sesuai dengan rencana. Tetapi jika terdapat deviasi antara rencana dengan kemajuan yang telah dicapai. Dalam keadaan demikian perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai pada waktunya. Bila hal itu tidak memungkinkan, langkah yang dapat diambil adalah dengan melakukan penyesuaian kembali terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya proses kinerja akan berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut di atas. Model proses kinerja Deming dinamakan Siklus .
Model Torrington dan Hall
Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Kemudia, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan. Sementara pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali (review) dan penilaian kinerja. Langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Strandar kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.
Model Costello
Model Costello digambarkan dalam bentuk siklus seperti pada Gambar 4. Siklus dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada SDM dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan bila diperlukan dilakukan perubahan rencana. Coaching dan review dilakukan secara berkala dan akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan. Akhirnya, hasil penilaian tersebut digunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk rencana tahun berikutnya.
Model Armstrong dan Baron
Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Urutan manajemen kinerja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb:
Misi Organisasi dan Tujuan Strategis ; merupakan titik awal proses manajemen kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi.
Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen ; merupakan penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.
Kesepakatan Kinerja ( Performance Contract /Kontrak Kinerja) dan Pengembangan ; merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya tentang sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.
Rencana Kinerja dan Pengembangan ; merupakan eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang diperlukan.
Tindakan Kerja dan Pengembangan ; manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan ; konsep terpenting dan sering berulang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja. Dalama hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.
Review Formal dan Umpan Balik ; dalam melakukan review, pimpinan memberi kesempatan kepada bawahan untuk memberi komentar tentang kepemimpinan. Review mencakup tentang: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.
Penilaian Kinerja Menyeluruh ; penilaian dilakukan dengan melihat hasil atau prestasi kerja. Tingkatan penilaian dapat bervariasi tergantung pada jenis organisasi dan pekerjaan yang dilakukan.