John Kotter memperkenalkan “Kotter’s 8 step change model” atau “Model 8 Langkah Perubahan Kotter” untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk merubah dan meningkatkan peluang keberhasilannya.
Bagaimana Manajemen Perubahan versi Kotter : 8 Stages of Change ?
Menurut John P. Kotter (Kotter, 1996), suatu tindakan perubahan yang dilakukan tanpa dukungan koalisi yang cukup bisa jadi sukses namun tidak akan bertahan lama, kemudian akan muncul perlawanan-perlawanan yang akan membuat usaha dari perubahan menjadi lemah.
Kotter mengungkapkan delapan langkah perubahan, yaitu:
Membangun rasa urgensi
Untuk perubahan terjadi, diperlukan agar seluruh perusahaan benar-benar menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi sekitar perlunya perubahan dapat membantu meningkatkan motivasi awal untuk mendapatkan sesuatu bergerak. Mempelajari pasar dan realitas kompetitif, identifikasi dan mendiskusikan krisis-krisis yang ada, krisis-krisis yang potensial atau peluang-peluang yang utama.
Membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan
Dalam meyakinkan orang bahwa perubahan diperlukan kepemimpinan yang kuat dan didukung orang-orang penting dalam perusahaan.
Membangun visi dan strategi untuk perubahan
Membangun visi untuk membantu kearah perubahan yang lebih baik, mengembangkan strategi-strategi perubahan untuk mendorong visi dari perubahan.
Mengkomunikasikan visi perubahan
Menjadikan sarana komunikasi untuk mendukung visi dan strategi perubahan yang baru. Mengajarkan perilaku-perilaku perusahaan yang baik kepada koalisi atau kelompok kerja.
Memberdayakan tindakan yang menyeluruh (Empowerement)
Membuang rintangan-rintangan yang ada untuk perubahan. Sistem perubahan atau struktur yang membangun visi. Mendorong untuk menghadapi tantangan dan ide-ide pembaharuan, aktifitas-aktifitas dan kegiatan-kegiatan.
Menghasilkan kemenangan jangka pendek
Perencanaan untuk meningkatkan kemampuan individu. Menciptakan ide-ide perbaikan untuk perubahan. Pengakuan dan penghargaan karyawan-karyawan yang mau melakukan perubahan.
Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar
Penggunaan angka kredit untuk sistem perubahan, struktur dan kebijakan, perekrutan, promosi, pengembangan karyawan untuk perubahan. Inovasi terhadap proses-proses perubahan dengan karya-karya baru, tema-tema dan agen-agen perubahan.
Menambahkan pendekatan baru dalam budaya
Artikulasi hubungan antara perilaku baru dengan keberhasilan perusahaan, peningkatan kualitas kepemimpinan dan kesuksesan.
Keterbatasan dari metode manajemen perubahan Kotter (Consulting, 2013) adalah:
Palmer, Dunford, dan Akin (2006) menyatakan bahwa model delapan langkah John Kotter adalah salah satu dari model manajemen perubahan yang paling terkenal. Setelah model ini dipublikasikan dalam Harvard Business Review pada tahun 1995, artikel ini menjadi artikel yang paling banyak diminati untuk dicetak pada tahun tersebut. Pertama, John Kotter menjabarkan artikelnya menjadi buku berjudul Leading Change pada tahun 1996, lalu buku edisi kedua yang berjudul The Heart of Change diterbitkan pada tahun 2002. Berbekal pengalaman mempelajari lebih dari 100 perusahaan besar maupun kecil, di Amerika Serikat, Kotter (1995) mengindikasikan bahwa membuat perubahan esensial telah menjadi tujuan mendasar pada organisasi-organisasi.
Kotter menyarankan,
Pelajaran yang paling umum yang bisa dipelajari dari kasus-kasus lebih sukses adalah bahwa proses perubahan berjalan melalui serangkaian fase yang, secara total, biasanya membutuhkan waktu yang cukup lama. Melewatkan langkah hanya menciptakan ilusi kecepatan saja dan tidak pernah menghasilkan hasil yang memuaskan. Pelajaran yang sangat umum kedua adalah bahwa kesalahan kritis dalam setiap fase dapat memiliki dampak yang menghancurkan, memperlambat momentum dan meniadakan keuntungan yang susah payah. Mungkin karena kita memiliki pengalaman relatif sedikit dalam memperbarui organisasi, bahkan sangat sering orang yang mampu membuat setidaknya satu kesalahan besar.
Kotter (1996) dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” memaparkan delapan langkah manajemen perubahan. Delapan langkah dalam memimpin perubahan adalah sebagai berikut :
Membangun urgensi/situasi perlunya perubahan
Untuk perubahan terjadi ada baiknya jika seluruh perusahaan yang benar-benar menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi terhadap kebutuhan perubahan.Ini dapat memicu motivasi awal untuk mendapatkan sesuatu bergerak.
Membangun koalisi atau kelompok kerja yang kuat
Meyakinkan orang bahwa perubahan diperlukan. Hal ini membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan dukungan dari orang-orang penting dalam organisasi.Tidak hanya cukup mengelola perubahan, tetapi harus ada yang memimpin.
Membangun visi dan strategi untuk perubahan
Ketika pertama kali memikirkan perubahan, terdapat banyak ide-ide besar dan solusi mengambang. Perlunya dihubungkan konsep-konsep ini menjadi visi keseluruhan yang dapat dipahami dan diingat oleh orang.
Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi
Agar pesan dari visi dapat sampai ke semua pihak di dalam perusahaan, perlu adanya komunikasi yang sehari-hari dalam perusahaan. Diperlukan komunikasi yang sering dan kuat, dan menanamkan hal itu dalam kehidupan sehari-hari.
Melakukan perubahan melalui perberdayaan
Pada langkah ini, visi dan komitmen sudah dibicarakan.Caranya dengan menempatkan struktur untuk berubah dan terus-menerus memeriksa hambatan. Menghapus hambatan dapat memberdayakan orang-orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan visi dan bergerak maju bersama-sama.
Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek
Motivasi yang baik adalah kesuksesan. Dengan menciptakan kemenangan bagi perusahaan, maka semua pihak didalam perusahaan dapat melihatnya sendiri. Meskipun ada target jangka panjang, namun target jangka pendek juga harus ada dan diupayakan agar target tersebut dapat tercapai.
Melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan
Banyak proyek perubahan gagal karena kemenangan dinyatakan terlalu dini. Perubahan yang sebenarnya berada lebih dalam. Untuk itu perlu upaya untuk mencapai perubahan jangka panjang, seperti meluncurkan produk baru atau menggunakan sistem baru yang besar.
Menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja
Untuk membuat perubahan tetap, diperlukan rasa tersebut menjadi inti dari organisasi. Budaya perusahaan sering menentukan apa yang akan dilakukan, sehingga nilai dibalik visi harus tetap ditunjukkan dalam aktivitas bekerja sehari- hari. Diperlukan upaya terus menerus untuk memastikan bahwa perubahan itu terlihat pada setiap aspek didalam organisasi. Ini akan membantu memberikan perubahan menjadi solid didalam budaya perusahaan.
