Kapabilitas dinamis merupakan kapabilitas perusahaan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah dengan cepat. Dengan demikian, kapabilitas dinamis mencerminkan kapabilitas organisasi untuk mencapai bentuk-bentuk baru dan inovatif dari keunggulan kompetitif.
Para peneliti menekankan bahwa bisnis terdiri dari portofolio aset-aset yang istmewa (idiosyncratic aset) dan aset-aset yang sulit untuk ditukar (difficult-to-trade) serta kompetensi yang unik (‘sumber daya’) .
Dalam lingkungan bisnis yang bergerak cepat dan terbuka terhadap persaingan global, ditandai dengan penyebaran sumber-sumber geografis dan organisasi pada inovasi dan manufaktur, keunggulan kompetitif berkelanjutan membutuhkan lebih dari sekedar kepemilikan aset (pengetahuan) yang sulit untuk ditiru. Hal ini juga membutuhkan kapabilitas dinamis yang unik dan sulit untuk ditiru. Kapabilitas dinamis dapat dimanfaatkan secara terus-menerus untuk menciptakan, memperluas, meningkatkan, melindungi, dan menjaga basis aset-aset unik perusahaan yang relevan.
Untuk tujuan analitis, kapabilitas dinamis dapat dipisahkan ke dalam kapasitas perusahaan untuk :
Kapabilitas dinamis mencakup kemampuan perusahaan yang sulit ditiru agar perusahaan mampu untuk beradaptasi dengan perubahan (keinginan) pelanggan dan adanya peluang teknologi.
Kapabilitas dinamis juga berguna untuk “merangkul” kapasitas perusahaan dalam membentuk ekosistem, mengembangkan produk baru dan proses baru, serta merancang dan menerapkan model bisnis yang layak.
Dihipotesiskan bahwa keunggulan dalam melakukan ‘orkestrasi’ kapasitas ini akan mendasari kapasitas perusahaan agar berhasil dalam melakukan inovasi dan menangkap nilai yang cukup sehingga akan memberikan kinerja keuangan jangka panjang yang unggul bagi perusahaan.
Fungsi dari framework kapabilitas dinamis adalah untuk menjelaskan sumber keunggulan kompetitif tingkat perusahaan dari waktu ke waktu, dan memberikan panduan kepada para manajer untuk menghindari kondisi tanpa laba yang dihasilkan ketika perusahaan-perusahaan yang homogen saling bersaing didalam pasar persaingan sempurna.
Sebuah framework, seperti halnya model, merupakan abstraksi dari realita yang ada, yang berusaha untuk mengidentifikasi kelas variabel yang relevan dan keterkaitan antar variabel tersebut. Pernyataan awal terkait framework kapabilitas dinamis dapat ditemukan dalam penelitian yang dilakukan oleh Teece, Pisano, dan Shuen (1990, 1990, 1997) dan Teece dan Pisano (1994).
Kepemilikan kapabilitas dinamis sangat relevan dengan kinerja perusahaan multinasional di lingkungan bisnis yang menampilkan karakteristik tertentu, yaitu :
Lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan adalah terbuka untuk perdagangan internasional dan sepenuhnya terbuka terhadap peluang dan ancaman yang terkait dengan perubahan teknologi yang cepat.
Perubahan teknis didalam lingkungan bisnis itu sendiri bersifat sistemik, di mana banyak temuan-temuan yang harus digabungkan untuk dapat menciptakan produk dan / atau layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
Terdapat pasar global yang berkembang dengan baik untuk pertukaran (komponen) barang dan jasa
Lingkungan bisnis ditandai oleh tidak berkembangnya kondisi pasar untuk melakukan pertukaran pengetahuan know-how di sisi teknologi dan manajerial.
Karakteristik lingkungan bisnis seperti itu dapat ditemukan di sektor ekonomi global dan terutama di sektor industri high tech. Di sektor-sektor seperti itu, fondasi kesuksesan perusahaan sangat bergantung pada kapabilitas perusahaan untuk melakukan optimasi terhadap kendala yang ada, atau menangkap skala ekonomi didalam produksi.
Keberhasilan perusahaan sangat tergantung pada :
Elemen-elemen tradisional untuk kesuksesan sebuah bisnismasi diperlukan, seperti ; mempertahankan keselarasan insentif, memiliki aset berwujud, mengendalikan biaya, menjaga kualitas, ‘mengoptimalkan’ persediaan, tetapi elemen-elemen tersebut tidak cukup untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Pengembangan dan manajemen aset / modal intangible semakin diakui sebagai pusat daya saing perusahaan yang berkelanjutan, tetapi pemahaman tentang mengapa dan bagaimana aset-aset intangible tersebut saat ini menjadi critical factors bagi perusahaan masih belum jelas dan tidak ditangani dengan baik oleh frameworks yang ortodoks.
Oleh karena itu, dibutuhkan kerangka kerja baru untuk melakukan analisis bisnis dan ekonomi. Hal ini juga disampaikan oleh Alan Greenspan (former U.S. Federal Reserve Chairman),
“kita harus memulai pekerjaan penting dalam mengembangkan kerangka kerja yang mampu menganalisis pertumbuhan ekonomi yang semakin didominasi oleh produk-produk konseptual.”
Nature of the capability
Dalam lingkungan bisnis yang serba cepat dan mempunyai daya saing global, kebutuhan konsumen, peluang teknologi, dan aktivitas pesaing akan berubah-ubah secara terus menerus. Hal ini mengakibatkan terbukanya peluang bagi perusahaan baru dan perusahaan lama.
Merasakan (dan membentuk) peluang baru adalah suatu kegiatan scanning, penciptaan, pembelajaran, dan interpretatif
Perusahaan dapat mendekteksi adanya peluang karena dua kelas faktor, yaitu :
Pertama, seperti ditekankan oleh Kirzner (1973), pengusaha dapat memiliki akses berbeda ke informasi yang ada.
Kedua, informasi baru dan pengetahuan baru (eksogen atau endogen) dapat menciptakan peluang, sebagaimana ditekankan oleh Schumpeter (1934).
Agar dapat mengidentifikasi dan membentuk peluang, perusahaan harus secara konstan memindai, mencari, dan menjelajahi berbagai teknologi dan pasar yang ada, baik ‘lokal’ maupun ‘jauh (tidak lokal)’ (March dan Simon, 1958; Nelson dan Winter, 1982).
Kegiatan ini melibatkan ativitas :
Henderson (1994) mencatat bahwa General Motors (GM), IBM, dan Digital Equipment Corporation (DEC) menghadapi kesulitan karena mereka menjadi “tahanan dari asumsi yang sudah mendarah daging, filter informasi, dan strategi penyelesaian masalah yang membentuk pandangan di dunia mereka sendiri”, sehingga strategi yang mereka buat mempunyai pandangan yang sempit.
Ketika terdapat kesempatan, para pengusaha dan manajer harus dapat mencari cara untuk menafsirkan peristiwa dan perkembangan baru, teknologi mana yang harus dikejar, dan segmen pasar mana yang harus ditargetkan.
Mereka harus menilai bagaimana teknologi akan berkembang dan bagaimana dan kapan pesaing, pemasok, dan pelanggan akan merespons teknologi tersebut. Pesaing dapat melihat atau tidak melihat peluang yang ada, bahkan jika mereka melihat peluang tersebut, mereka akan melakukannya secara berbeda.
Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan pesaing, bersama dengan pelanggan, pemasok, dan pemerintah, dapat mengubah sifat peluang itu sendiri dan merubah bagaimana cara persaingan akan berkembang.
Terdapat kendala pada aturan yang akan digunakan oleh kekuatan kompetitif. Kendala-kendala ini diakibatkan oleh regulator, badan penetapan standar, hukum, adat istiadat sosial, dan etika bisnis. Bentuk ‘aturan permainan’ dengan demikian merupakan hasil evolusi bersama dan interaksi yang kompleks antara apa yang mungkin dianggap sebagai peserta ekosistem (bisnis).
Karena adanya ketidakpastian, pengusaha / manajer harus dapat membuat koneksi informasi tentang bagaimana kondisi di masa depan, dimana dugaan-dugaan hipotesa tersebut harus selalu diperbarui ketika muncul bukti baru. Begitu jalur evolusi baru telah menjadi nyata, maka diperlukan tindakan yang cepat.
Microfoundations
Literatur tentang kewirausahaan menekankan bahwa penemuan adanya peluang dan penciptaan peluang dapat berasal dari kapasitas kognitif dan kreativitas individu. Namun, penemuan peluang juga dapat didasarkan pada proses organisasi, seperti kegiatan penelitian dan pengembangan.
Kemampuan untuk menciptakan dan / atau merasakan peluang jelas tidak terdistribusi secara seragam di antara individu atau perusahaan. Penciptaan peluang dan / atau penemuan oleh individu memerlukan akses pada informasi dan kemampuan untuk mengenali, merasakan, dan membentuk peluang itu sendiri. Kemampuan untuk mengenali peluang membutuhkan pengetahuan khusus, aktivitas kreatif, dan kemampuan untuk memahami pengambilan keputusan pengguna / pelanggan, serta kebijaksanaan praktis (Nonaka dan Toyama, 2007).
Permasalahan utamanya adalah bagaimana cara untuk menanamkan proses pemindaian, interpretatif, dan kreatif di dalam perusahaan itu sendiri. Hal ini menjadi penting karena perusahaan akan rentan jika fungsi penginderaan, kreativitas, dan pembelajaran diserahkan pada sifat kognitif beberapa individu saja.
Untuk melakukan hal tersebut, perusahaan dapat melakukannya dengan cara, selalu :
Yang perlu diperhatikan adalah, informasi yang diterima harus disaring, dan harus mengalir ke mereka (didalam perusahaan) yang mampu memahaminya serta argumen internal dan diskusi tentang perubahan pasar dan realitas teknologi dapat bersifat induktif dan deduktif.
Pengembangan hipotesis, hipotesis ‘pengujian, dan sintesis tentang arti informasi yang diperoleh melalui pencarian adalah fungsi penting, dan harus dilakukan oleh tim manajemen puncak. Untuk menguji keyakinan dari hipotesis tersebut, dibutuhkan kumpulan data, fakta, dan anekdot yang ketat.
Jika perusahaan gagal melakukan kegiatan tersebut, perusahaan tidak akan dapat menilai perkembangan pasar dan teknologi dan peluang yang ada. Akibatnya, mereka kemungkinan akan kehilangan peluang yang terlihat oleh orang lain perusahaan lain.
Sebagai contoh, Bill Hewlett dan David Packard mengembangkan ‘management by walking about’ (Packard, 1995) sebagai mekanisme untuk mencegah manajemen puncak di Hewlett-Packard menjadi terisolasi dari apa yang terjadi di tingkat yang lebih rendah di perusahaan, dan di luar perusahaan.
Pemasok (suppliers) juga dapat menjadi pendorong inovasi yang penting dalam produk akhir. Inovasi pada mikroprosessor dan memory computer, biasa disebut inovasi hulu atau ‘komponen’, telah memengaruhi persaingan dan hasil kompetitif di produk komputer pribadi, telepon seluler, dan elektronik secara umum.
Desain yang berkelanjutan dan cepat di seputar teknologi / komponen baru yang dikembangkan di tempat lain (persuhaan lain) dapat dengan sendirinya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang tahan lama. Dengan kata lain, dengan inovasi cepat yang dilakukan oleh pemasok komponen, keberhasilan kompetitif pada perusahaan “hilir” dapat terus mengalir dengan cara terus memanfaatkan inovasi yang dilakukan pihak eksternal di dalam persaingan.
Menurut Chesbrough (2003), ‘Inovasi Terbuka’ saat ini telah menjadi mandat bagi kesuksesan perusahaan.
Dalam karya Porter (1980), Five Forces, sebuah strategi yang baik adalah dengan cara memilih industri yang menarik dan melindungi diri dari persaingan. Pendekatan Porter melakukan analisis ‘industri’ pada lima kekuatan tingkat industri yang berbeda, yaitu : peran calon pendatang, pemasok, pembeli, pengganti, dan persaingan di antara para pesaing.
Analisis five forces yang bersifat agak statis dan mengabaikan banyak aspek dari lingkungan kompetitif, misalnya peran saling melengkapi, ketergantungan jalur, dan lembaga pendukung, maka hal tersebut akan membatasi kemampuan wirausahawan dan / atau perusahaan untuk merasakan peluang dan ancaman dengan tepat serta keterbatasan dalam mengkalibrasi kekuatan, kelemahan, dan lintasan teknologi dan pasar dengan tepat.
Framework Five Forces memiliki kelemahan apabila digunakan dalam lingkungan yang dinamis. Kelemahan mendasarnya adalah bahwa Framework Five Forces, secara implisit, memandang struktur pasar sebagai sesuatu yang ditentukan dari luar perusahaan (eksogen), padahal sebenarnya struktur pasar adalah hasil dari inovasi dan pembelajaran yang dilakukan didalam perusahaan (endogen).
Perubahan dalam sains dan teknologi menciptakan peluang untuk melakukan inovasi. Perusahaan dapat mencari di antara berbagai kemungkinan baru dan terlibat dalam kegiatan pengembangan inovasi. Jika berhasil, pengembangan tersebut berdampak pada nasib perusahaan-perusahaan lainnya, yang pada gilirannya akan menentukan struktur pasar didalam industri itu sendiri.
Singkatnya, di dalam era dengan perubahan teknologi yang cepat dengan pasar barang dan jasa yang berkembang dengan baik, Framework Five Forces perlu dilakukan kompromisasi karena tidak memiliki apresiasi yang cukup terhadap :
Framework kapabilitas dinamis merupakan terobosan yang kuat dari framework Five Forces. Di dalam framework kapabilitas dinamis, konteks ‘lingkungan’ yang dipakai untuk tujuan analitis bukanlah konteks industri, tetapi konteks ‘ekosistem’ bisnis, yang terdiri dari komunitas organisasi, lembaga, dan individu yang berdampak pada perusahaan dan pelanggan perusahaan serta persediaan.
Komunitas yang relevan didalam ekosistem bisnis meliputi complementors, pemasok, otoritas pengatur, badan penetapan standar, peradilan, serta lembaga pendidikan dan penelitian.
Framework kapabilitas dinamis mengakui bahwa inovasi dan infrastruktur pendukungnya memiliki dampak yang besar pada persaingan didalam industri. Framework kapabilitas dinamis didasarkan pada teori perubahan ekonomi Kirznerian, Schumpeterian, dan evolusi, sedangkan Five Forces didasarkan pada paradigma Mason-Bain dalam ekonomi industri.
Menurut Porter esensi dari perumusan strategi adalah ‘mengatasi persaingan’ (Porter, 1991), sedangkan dalam kapabilitas dinamis, esensi strategi adalah melibatkan pemilihan dan pengembangan teknologi dan model bisnis yang membangun keunggulan kompetitif melalui assembling dan orchestrating aset yang sulit untuk ditiru, sehingga membentuk persaingan itu sendiri.
Ketika perusahaan memanfaatkan ekosistem sebagai paradigma pengorganisasian untuk menilai perkembangan di lingkungan bisnis, maka perusahaan jarang melihat dengan jelas terkait dengan fakta, statistik, dan perkembangan yang ada didalamnya. Oleh karena itu, keterampilan evaluatif dan inferensial yang dimiliki oleh suatu organisasi dan manajemennya menjadi hal yang sangat penting. Manajemen harus menemukan suatu metode dan prosedur yang digunakan untuk “mengintip” melalui kabut ketidakpastian dan mendapatkan wawasan dari kondisi tersebut.
Cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
Namun, karena perhatian (attention) adalah sumber daya yang langka di dalam perusahaan (Cyert dan March, 1963), maka manajemen harus dengan hati-hati mengalokasikan sumber dayanya untuk melakukan pencarian dan penemuan peluang. Strategi yang diartikulasikan perusahaan dapat menjadi filter sehingga attention tidak dialihkan untuk setiap penemuan peluang dan ancaman yang ada.
Nature of the capability
Ketika peluang (teknologi atau pasar) baru dirasakan, peluang itu harus segera ditindaklanjuti melalui pengembangan produk, proses, atau layanan baru. Kegiatan ini selalu membutuhkan investasi dalam kegiatan pengembangannya serta komersialisasinya. Paradigma ini, pertama kali ditawarkan oleh Abernathy dan Utterback (1978) dan kemudian dibangun oleh Teece (1986, 2007).
Untuk mengatasi peluang yang ada adalah dengan mempertahankan dan meningkatkan kompetensi teknologi dan aset pelengkap dan kemudian, ketika peluang sudah matang, perusahaan berinvestasi secara besar-besaran pada teknologi dan desain tertentu yang paling mungkin untuk mencapai penerimaan pasar.
Oleh karena itu, perusahaan harus membuat strategi seputar keputusan investasi, mendapatkan waktu yang tepat, membangun peningkatan keuntungan return, dan meningkatkan produk dan layanan dari satu aplikasi ke aplikasi lainnya. Kapasitas untuk membuat keputusan investasi yang berkualitas tinggi, yang tidak memihak dan saling terkait didalam konteks eksternalitas jaringan, inovasi, dan perubahan merupakan sesuatu yang jarang terjadi karena adanya kesalahan dalam pengambilan keputusan dan adanya bias.
Permasalahan yang dihadapi perusahaan bukan hanya kapan, di mana, dan berapa banyak yang harus diinvestasikan. Perusahaan juga harus memilih atau membuat model bisnis tertentu yang dapat mendefinisikan strategi komersialisasi dan prioritas investasi.
Terdapat bukti yang cukup kuat bahwa keberhasilan bisnis sangat tergantung pada inovasi organisasi, misalnya, desain model bisnis. Kondisi ini berlaku di tingkat perusahaan maupun di tingkat ekonomi (Nelson, 2005). Model bisnis melibatkan proses dan insentif, dimana kesesuaian model bisnis dengan teknologi fisik adalah komponen manajemen strategis yang banyak diabaikan oleh perusahaan.
Selain itu, pemahaman tentang isu-isu desain kelembagaan / organisasi biasanya lebih terbatas dibandingkan pemahaman teknologi itu sendiri. Ketidaktahuan ini memberikan ruang lingkup yang cukup untuk terjadinya kesalahan di sekitar desain model bisnis yang tepat dan struktur kelembagaan yang diperlukan didalam mendukung inovasi di sektor swasta dan publik.
Secara teori, aktivitas mencari dan / atau mengembangkan peluang, dan aktivitas untuk mengeksekusi peluang dapat dipisahkan, tetapi pada kenyataannya, kedua fungsi tersebut tidak dapat benar-benar dipisahkan, dan kedua aktivitas tersebut harus dapat diintegrasikan di dalam satu perusahaan tunggal
Wawasan yang baru tentang pasar - terutama yang menantang pasar konvensional - kemungkinan besar akan menghadapi respons negatif. Seorang yang visioner harus mampu mengalahkan para penentang, mengubah pandangan internal, dan memfasilitasi investasi yang diperlukan untuk melakukannya. Selain itu beberapa tingkat konsensus manajerial diperlukan untuk membuat keputusan investasi. Investasi akan melibatkan komitmen sumber daya keuangan tentang masa depan teknologi dan pasar.
Microfoundations
Selecting product architectures and business models
Desain dan spesifikasi kinerja produk, dan model bisnis yang digunakan, semuanya membantu menentukan cara perusahaan memberikan nilai kepada pelanggan, membujuk pelanggan untuk membayar nilai, dan mengubah pembayaran itu menjadi laba.
Desain dan spesifikasi kinerja produk, dan model bisnis yang digunakan terangkum pada :
Fungsi model bisnis adalah ‘mengartikulasikan’ proposisi nilai, memilih teknologi dan fitur yang tepat, mengidentifikasi segmen pasar yang ditargetkan, menentukan struktur rantai nilai, dan memperkirakan struktur biaya dan potensi keuntungan (Chesbrough dan Rosenbloom, 2002).
Model bisnis adalah rencana pada ‘arsitektur’ organisasi dan keuangan bisnis.
Beberapa manfaat dari sebuah model bisnis antara lain :
Model bisnis membuat asumsi tentang perilaku pendapatan dan biaya, dan kemungkinan perilaku pelanggan dan pesaing. Hal ini berfungsi untuk menguraikan solusi yang diperlukan agar perusahaan mendapatkan keuntungan.
Setelah model bisnis diadopsi, model bisnis berfungsi dalam menentukan bagaimana cara perusahaan untuk “pergi ke pasar”.
Untuk mendapaktakan kesuksesan, model bisnis harus dibuat dengan cerdas. Jika tidak, inovasi teknologi tidak akan menghasilkan kesuksesan komersial pada inovasi perusahaan.
Memilih, menyesuaikan, dan / atau meningkatkan model bisnis adalah seni yang kompleks.
Selecting enterprise boundaries
Dalam era kemajuan teknologi yang cepat, menetapkan batas-batas perusahaan dengan benar adalah hal yang penting, dan dapat dilihat sebagai elemen untuk memperbaiki model bisnis. Teece (1986), Chesbrough dan Teece (1996), dan Teece (1986, 2007) menyebutkan dengan pengembangan aturan normatif terkait batas-batas perusahaan harus ditetapkan untuk memastikan bahwa inovasi yang ada lebih menguntungkan inovator dibandingkan peniru dan emulator.
Elemen-elemen kunci dari kerangka kerja ini adalah:
Kemampuan perusahaan untuk mendapatkan teknologi secara eksternal serta mengembangkannya secara internal adalah keterampilan yang sangat penting. Teece (1986), Chesbrough dan Teece (1996), dan Teece (2000). Perusahaan harus menghilangkan prasangka buruk terhadap teknologi dari luar, dan mengasah kapasitas daya serap perusahaan melalui kegiatan pembelajaran dan akumulasi keterampilan. Perusahaan mungkin memerlukan arrangements aliansi untuk secara aktif belajar dan meningkatkan keterampilan yang relevan (Branzei dan Vertinsky, 2006).
Elemen strategis penting yang terkait dengan menangkap nilai dari inovasi adalah :
Kemampuan perusahaan yang berinovasi untuk mengidentifikasi dan mengendalikan ‘aset bottleneck’ atau ‘choke points’ dalam rantai nilai mulai dari penemuan (inventions) hingga sampai di pasar (Teece, 1986, 2006).
Mengalihdayakan (Outsourcing) aset / layanan yang memiliki pasokan kompetitif, tentu saja, konsisten dengan strategi semacam itu.
Batas-batas perusahaan perlu dibentuk “secara berseni” untuk setiap inovasi besar, dengan menggunakan kriteria keputusan yang dirujuk di atas.
Kegagalan didalam melakukan hal tersebut kemungkinan terkait dengan kegagalan didalam merangsang pengembangan pasar (terutama teknologi pelengkap) dan penangkapan keuntungan yang tersedia dari inovasi secara tidak lengkap.
Managing complements and ‘platforms’
Pilihan investasi di banyak industri teknologi tinggi saat ini didorong oleh bentuk yang sangat berbeda dari konteks (industri) yang telah menggerakkan penelitian strategi selama setengah abad terakhir.
Skala dan ruang lingkup ‘mandat’ ekonomi, yang bagi sebagian ahli strategi mendikte skala dan ruang lingkup perusahaan, telah memberi jalan kepada serangkaian mandat yang berbeda di sekitar pengembangan (atau mendorong) investasi pelengkap dan menangkap manfaat co-specialization.
Banyak industri outsourcing telah menjadikan skala sebagai aset industri, dalam arti bahwa skala ekonomi dapat ditangkap oleh outsourcing melalui contract manufacturers yang, dalam menghadapi persaingan, akan meneruskan manfaat skala itu sendiri.
Sebagai contoh, kontrak fabrikasi komponen semikonduktor, dimana hal tersebut memungkinkan perusahaan ‘desainer’ semikonduktor untuk menangkap sebagian besar manfaat skala tanpa terlibat dalam proses manufaktur. Demikian pula, dalam industri pakaian, perancang sepatu skala kecil dapat memperoleh harga yang bersaing dari pemasok besar, sehingga mereka dapat menangkap manfaat skala ekonomi yang sebelumnya hanya dinikmati oleh produsen besar yang terintegrasi.
Dengan adanya persaingan, keunggulan skala menjadi tidak eksklusif lagi, dan keunggulan skala tidak mungkin menjadi sumber diferensiasi yang berkelanjutan.
Ketika pasar perantara (produk) berkembang dengan baik, skala ekonomi maupun ruang lingkup ekonomi tidak menentukan skala dan ruang lingkup perusahaan. Sementara pentingnya skala dan ruang lingkup ekonomi terkait keputusan batas perusahaan telah melunak, signifikansi untuk memasuki strategi co-specialization menjadi meningkat.
Seperti yang dilihat oleh pelanggan, ‘produk’ teknologi tinggi seringkali merupakan sebuah sistem. Sistem-sistem ini terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantung yang bertumpu pada sebuah ‘platform.’ Ada saling ketergantungan fungsional yang kuat di antara komponen-komponen didalam sistem.
Permintaan pengguna akhir adalah sistem, bukan platform. Misalnya, sistem operasi komputer tidak akan banyak digunakan tanpa adanya program aplikasi; kartu kredit tidak banyak digunakan untuk pemegang kartu tanpa pedagang yang akan menerimanya, mobil hidrogen tidak banyak digunakan tanpa stasiun pengisian hidrogen.
Situasi yang penting ini telah menyoroti pentingnya co-specialization, dan pengambilan keputusan strategis harus mempertimbangkan hal ini.
Kerangka kerja sebuah keputusan harus memperhitungkan hal-hal berikut dalam setiap keputusannya, antara lain :
Oleh karena itu, keputusan yang berkualitas akan membutuhkan pandangan ke depan yang luar biasa dan membutuhkan kemampuan untuk membentuk hasil. Dalam hal ini, basis aset yang ada pada manajer, termasuk sumber daya keuangannya, adalah sangat penting.
Avoiding bias, delusion, deception, and hubris
Kesalahan keputusan dalam pengambilan keputusan manajerial merupakan hal yang tidak umum, terutama di organisasi besar. Bentuk kesalahan keputusan investasi antara lain ; optimisme berlebihan, loss aversion, isolation errors, strategic deception, dan program persistence.
Menurut Nelson dan Winter (2002), proses pengambilan keputusan organisasi sering menampilkan fitur-fitur yang tampaknya menentang prinsip dasar dari rasionalitas dan kadang-kadang berbatasan dengan hal-hal yang aneh.
Kesalahan ini dapat sangat merusak pada lingkungan yang bergerak secara cepat dengan dependensi jalur dan efek jaringan, karena ada sedikit kesempatan untuk pulih dari kesalahan.
Ketika perusahaan sering melakukan investasi kecil, maka perusahaan memiliki banyak peluang untuk belajar dari kesalahan. Investasi besar biasanya diambil sesekali waktu, dimana keputusan investasi yang besar cenderung (berpotensi) atau lebih rentan terhadap kesalahan.
Avoiding bias (mengatasi bias) membutuhkan pendekatan kognitif yang canggih dan kedisiplinan dalam pengambilan keputusan. Pengambil keputusan harus selalu waspada terhadap insentif para pembuat keputusan dan kemungkinan terjadinya asimetri informasi.
Menggunakan ‘outside view’ melalui peninjauan data eksternal dapat membantu menghilangkan terjadinya bias.
Penting melakukan pengujian dalam pengambilan keputusan untuk mencari kesalahan dengan menggunakan logika. Manajemen perlu menciptakan lingkungan di mana individu yang terlibat dalam pengambilan keputusan, baik di tingkat manajemen maupun dewan, sehingga mereka merasa bebas untuk memberikan pendapat yang jujur, dan melihat data objektif (historis) untuk menghindari pemikiran tertutup.
Secara khusus, strategi korektif mendorong perubahan melalui dua mekanisme dasar:
Misalnya, strategi yang menyerukan perusahaan untuk ‘memotong biaya overhead’ dan ‘meningkatkan otoritas divisi’ dapat diartikan sebagai upaya untuk mengurangi jumlah lapisan manajemen perusahaan dan untuk mendorong pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah untuk meminimalkan kesalahan “isolasi yang melekat” terkait dengan proses pengambilan keputusan bertingkat pada hierarkis organisasi.
Dengan membuang aset yang ‘mati’ atau ‘sekarat’, perusahaan tidak lagi dibelenggu oleh aset yang bisa memberikan rasa aman yang keliru serta perusahaan dapat membebaskan diri dari rutinitas, kendala, dan peluang tertentu terkait tindakan perlindungan yang tidak diinginkan di dalam perusahaan.
Pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan dapat dilakukan dengan cara melakukan identifikasi dan kalibrasi pada peluang teknologi dan pasar yang sukses, pemilihan teknologi dan atribut produk yang bijaksana, desain model bisnis, dan komitmen sumber daya (finansial) terhadap peluang investasi.
Pertumbuhan yang menguntungkan akan mengarah pada peningkatan sumber daya dan aset di tingkat perusahaan. Keberhasilan menyebabkan perusahaan berevolusi dengan cara yang bergantung pada jalur.
Kunci agar perusahaan mendapatkan pertumbuhan laba yang berkelanjutan adalah kemampuan perusahaan untuk menggabungkan kembali dan merekonstruksi aset serta struktur organisasi ketika perusahaan tumbuh, ketika pasar dan teknologi berubah.
Kesuksesan akan melahirkan beberapa tingkatan rutinitas, karena rutinitas diperlukan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Rutinitas membantu perusahaan dalam mempertahankan kesinambungan hingga ada perubahan dalam lingkungan.
Mengubah jalur yang ada di perusahaan adalah mahal, jadi perubahan tidak akan (dan tidak boleh) diterima secara instan. Memulai rutinitas baru akan meningkatkan kecemasan didalam organisasi, kecuali jika budaya organisasi telah dibentuk untuk dapat menerima perubahan internal tingkat tinggi.
Jika inovasi bersifat inkremental, rutinitas dan struktur mungkin dapat diadaptasi secara bertahap atau langkah demi langkah (semi kontinu).
Jika inovasi bersifat radikal, maka akan ada mandat untuk sepenuhnya mengubah organisasi dan menciptakan struktur organisasi yang sama sekali baru (Teece, 2000) di mana struktur dan prosedur yang ada benar-benar berbeda.
Bias ‘anti kanibalisasi’ adalah manifestasi khusus dari masalah insentif dan struktural yang dapat menggagalkan inovasi di perusahaan yang sudah mapan. Perusahaan lama yang memiliki aset tetap cenderung membatasi investasi baru pada inovasi yang ‘dekat’ dengan basis aset yang ada. Mereka cenderung memfokuskan aktivitas pencarian secara sempit untuk mengeksploitasi aset teknologi dan organisasi yang sudah mapan. Kondisi tersebut membuat perusahaan-perusahaan kesulitan untuk melihat inovasi potensial yang radikal.
Selain itu, perusahaan petahana cenderung membingkai masalah baru dengan cara dan basis pengetahuan perusahaan yang ada saat ini, aset, dan / atau heuristik penyelesaian masalah yang sudah mapan dan model bisnis yang sudah mapan juga.
Efek kedua ini berarti bahwa manajer mungkin tidak berhasil mengatasi peluang atau inovasi potensial bahkan ketika mereka mengenalinya peluang dan inovasi yang potensial tersebut.
Ketika perusahaan tumbuh, perusahaan memiliki lebih banyak aset untuk dikelola dan untuk melindungi aset-aset tersebut dari kejahatan (malfeasance) dan salah urus (mismanagement). Permasalahan yang terus dihadapi oleh perusahaan yang mapan antara lain ; Shirking, free riding, the strategic manipulation of information, dan internal complacency
Selain itu, Top management leadership skills sangat diperlukan untuk mempertahankan kapabilitas dinamis perusahaan. Fungsi manajemen yang penting adalah melakukan orkestrasi aset semi kontinu dan pembaruan perusahaan, termasuk mendesain ulang rutinitas. Orkestrasi aset - yang melibatkan penyelarasan aset, coalignment aset, penataan kembali aset, dan penempatan kembali aset - diperlukan untuk meminimalkan konflik internal dan untuk memaksimalkan tercapainya aset-aset yang saling melengkapi dan pertukaran produktivitas di dalam perusahaan.
Penyebaran kembali (Redeployment) dan konfigurasi ulang (Reconfiguration) (Capron, Dussauge, dan Mitchell, 1998) dapat dilakukan dengan melakukan desain ulang model bisnis serta kegiatan penyesuaian aset, dan pembenahan rutinitas.
Penyebaran kembali (Redeployment) dapat dilakukan dengan cara melakukan pengalihan aset yang tidak dapat diperdagangkan ke lokasi organisasi atau geografis lain (Teece, 1977, 1980). Ini bisa atau bisa tidak melibatkan merger, akuisisi, dan divestasi.
Helfat dan Peteraf (2003: 1006) menunjukkan bahwa kapabilitas dalam Penyebaran kembali (Redeployment) terdiri dari dua bentuk:
Keduanya mungkin dilakukan, tetapi tidak mudah dalam pelaksanaannya.
Achieving decentralization and near decomposability
Setiap sistem terdiri dari subsistem (elemen) yang sampai batas tertentu, saling tergantung dan independen. Namun, perusahaan tidak selalu responsif terhadap pelanggan baru dan teknologi baru jika tidak memiliki tingkat desentralisasi yang tinggi.
Dengan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, manajer yang berbeda dapat mengamati informasi yang berbeda serta mengendalikan keputusan yang berbeda.
Desentralisasi harus diupayakan ketika perusahaan berkembang, jika tidak fleksibilitas dan daya tanggap akan terkikis.
Salah satu restrukturisasi yang terdokumentasi dengan baik, yang secara luas diadopsi ketika perusahaan tumbuh, adalah adopsi dari bentuk multidivisional. Ini melibatkan deklarasi dan pelimpahan hak keputusan.
Model inovasi terbuka Chesbrough (2003) juga mengakui manfaat dari mengandalkan model inovasi terdistribusi di mana jangkauan perusahaan melampaui batas-batasnya sendiri untuk mengakses dan mengintegrasikan teknologi yang dikembangkan oleh perusahaan lain.
Pada akhirnya, nampak bahwa didalam lingkungan yang bergerak cepat, unit organisasi harus memiliki otonomi yang cukup besar (untuk membuat keputusan dengan cepat) tetapi tetap terhubung dengan kegiatan yang harus dikoordinasikan.
Mencapai keseimbangan yang rapuh ini adalah apa yang oleh Simon (2002) disebut ‘near decomposability’ dan menerapkannya adalah mikrofoundasi penting dari kapabilitas dinamis.
Managing cospecialization
Bidang manajemen strategis dan framework kapabilitas dinamis mengakui bahwa ‘strategy fit’ perlu terus dicapai Dimensi kunci ‘strategy fit’ yang ditekankan dalam kerangka kapabilitas dinamis adalah ‘cospecialization.’ Konsep cospecialization, diperkenalkan oleh Teece (1986). Cospecialization dapat berupa satu aset ke aset lain, atau strategy to structure, atau strategy to process.
Secara khusus, baik literatur strategi dan perilaku organisasi menekankan kesesuaian antara dan diantara strategi, struktur, dan proses, seperti yang disampaikan Porter:
[S]trategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. (Porter, 1996: 73)
Kesesuaian strategis di antara banyak kegiatan merupakan hal mendasar, tidak hanya untuk keunggulan kompetitif tetapi juga untuk keberlanjutan keunggulan tersebut. Lebih sulit bagi perusahaan pesaing untuk mencocokkan serangkaian kegiatan yang saling terkait daripada hanya meniru pendekatan penjualan tertentu, mencocokkan teknologi proses, atau mereplikasi serangkaian fitur produk. (Porter, 1996: 73)
Terlepas dari pengakuan Porter terkait tidak ada komplementaritas atau spesialisasi yang diakui dalam kerangka Five Forces dalam konsep ‘fit,’, namun, saling melengkapi dan cospecialization diakui dalam berbagai cara di Teece (1986, 2000, 2006, 2007), Brandenburger dan Nalebuff (1996), dan Santoro dan McGill (2005). Walaupun Schumpeter (1934) menekankan bahwa inovasi / perusahaan yang sukses terancam oleh segerombolan peniru, tetapi dia benar-benar mengabaikan saling komplementaritas.
Namun, inovasi pelengkap dan aset pelengkap sangat penting, terutama dalam industri di mana inovasi dapat dikategorikan sebagai kumulatif, dan / atau di mana ‘platform’ industri ada atau dibutuhkan. Contoh inovasi pelengkap ada di mana-mana, misalnya teknologi baterai isi ulang yang lebih baik akan memungkinkan komputer laptop dan ponsel untuk beroperasi dalam waktu yang lebih lama.
Cospecialized assets adalah kelas tertentu dari aset komplementer di mana nilai aset merupakan fungsi dari penggunaannya dalam hubungannya dengan aset tertentu lainnya.
Dengan cospecialization, penggunaan aset bersama akan meningkatkan nilai.
Untuk dapat menangkap manfaat cospecialization mungkin memerlukan operasi yang terintegrasi (Teece, 1980). Cospecialization memungkinkan penawaran produk yang berbeda atau penghematan biaya yang unik.
Lingkungan pasar ‘tipis’ yang melekat di sekitar aset spesifik mempunyai arti bahwa pesaing tidak dapat dengan cepat mengumpulkan aset yang sama melalui akuisisi, dan oleh karenanya tidak akan dapat menawarkan produk / layanan yang sama pada titik harga yang bersaing.
Kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi, mengembangkan, dan menggunakan kombinasi specialized aset dan cospecialized aset yang dibangun atau dibeli oleh perusahaan merupakan kapabilitas dinamis yang penting,
Nilai khusus dapat dibuat (dan berpotensi disesuaikan oleh pihak lain) melalui kombinasi aset. Baik inovasi maupun konfigurasi ulang (reconfiguration) memerlukan aset khusus yang harus dikombinasikan oleh manajemen agar inovasi (secara sistemik) dapat dilanjutkan.
Manajer tidak selalu berhasil melakukannya, karena :
Jika aset tidak dapat diproses secara eksternal, maka aset tersebut harus dibangun secara internal.
Kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi kebutuhan dan peluang ‘berinvestasi’ dalam aset khusus (melalui pengembangannya sendiri atau pembelian yang cerdik) sangat penting bagi kapabilitas dinamis.
Secara khusus, kemampuan itu tergantung pada kapasitas kewirausahaan manajemen sehubungan dengan mencocokkan dan mengintegrasikan aset khusus yang relevan.
Learning, knowledge management, and corporate governance
Dengan keadaan dimana aset tak berwujud menjadi penting bagi keberhasilan perusahaan, tata kelola dan struktur insentif yang dirancang untuk memungkinkan pembelajaran dan generasi pengetahuan baru menjadi menonjol.
Ada banyak jenis pembelajaran antara lain ; pengalaman, pengalaman pihak lain, baik individu dan organisasi.
kegiatan ‘merasakan (sensing)’ membutuhkan pembelajaran tentang lingkungan dan kapabilitas teknologi baru. R&D dipandang sebagai salah satu cara perusahaan dapat mempromosikan pembelajaran semacam itu.
Dalam konteks kapabilitas dinamis, kapabilitas untuk mengintegrasikan dan menggabungkan aset (termasuk pengetahuan) adalah keterampilan inti (Kogut dan Zander, 1992; Grant, 1996).
Kombinasi antara pengetahuan didalam perusahaan serta edngan organisasi di luarnya, adalah hal yang penting, terutama ketika adanya ‘sistem’ dan ‘jaringan’. Desain insentif yang baik dan penciptaan pembelajaran, berbagi pengetahuan, dan prosedur yang mengintegrasikan pengetahuan, cenderung menjadi hal yang penting bagi kinerja bisnis, dan merupakan fondasi kunci (mikro) dari kapabilitas dinamis (Nonaka dan Takeuchi, 1995; Chesbrough, 2003).
Yang tidak kalah pentingnya adalah memantau dan mengelola ‘kebocoran,’ dan penyalahgunaan tacit know-how, rahasia dagang, dan kekayaan intelektual. Perusahaan-perusahaan bisnis yang inovatif dengan pengalaman terbatas diketahui secara tidak sengaja berkompromi atau kehilangan hak kekayaan intelektual mereka. Kegagalan, secara proaktif, memantau dan melindungi tacit know-how dan kekayaan intelektual adalah hal biasa.
Pengalihdayaan (outsourcing) produksi dan kegiatan pengembangan bersama dengan perusahaan lain juga akan menciptakan persyaratan bahwa perusahaan harus mengembangkan prosedur tata kelola untuk memantau transfer teknologi dan kekayaan intelektual. Kegiatan alih teknologi, yang sampai sekarang terjadi di dalam perusahaan, hampir terjadi di seluruh batas perusahaan.
Pengembangan mekanisme tata kelola untuk membantu aliran teknologi sambil melindungi hak kekayaan intelektual dari penyalahgunaan yang mungkin terjadi merupakan dasar dari kapabilitas dinamis di banyak sektor saat ini.
Penggantian CEO dan anggota lain dari tim manajemen puncak, jika mereka menunjukkan sensing, seizing, and reconfiguration capabilities yang lemah (strategi ‘malfeasance’), penting untuk dilakukan.
Tata kelola keuangan tidak akan selalu tetap sebagai fungsi tata kelola perusahaan yang penting; tetapi signifikansinya cenderung “pudar” di samping strategi ‘malfeasance’, 'yang lebih sulit untuk dideteksi dan dievaluasi.
Literatur terkait di bidang ekonomi telah menekankan bagaimana insentif yang dirancang dengan buruk dapat menghasilkan ketegangan antara tindakan karyawan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang menguntungkan.
DYNAMIC CAPABILITIES, ‘ORCHESTRATION’ SKILLS, AND COMPETITIVE ADVANTAGE
Terdapat tiga proses organisasi dan manajerial yang berfungsi sebagai sebagai elemen inti dari kapabilitas dinamis, yaitu :
Proses-proses ini adalah himpunan bagian dari proses yang mendukung sensing, seizing, and managing threats. Secara bersama-sama proses tersebut dapat dianggap sebagai proses ‘orkestrasi’ aset. Fungsi strategis utama manajemen adalah untuk menemukan kombinasi peningkatan nilai baru di dalam perusahaan, antara dan diantara perusahaan, serta dengan organisasi pendukung di luar perusahaan.
Manajer harus dapat mencari kombinasi baru dengan menyelaraskan aset khusus (Teece, 2007).
Kebutuhan untuk merasakan (sensing) dan merebut (seizing) peluang, serta mengkonfigurasi ulang ketika terjadi perubahan, membutuhkan alokasi, realokasi, kombinasi, dan rekombinasi pada sumber daya dan aset. Kegiatan ini adalah fungsi strategis utama eksekutif.
Mencari tahu bagaimana cara meningkatkan nilai dari penggunaan aset yang dimiliki oleh perusahaan dilakukan dengan mengetahui struktur basis aset perusahaan “yang halus”, dan mengisi celah yang diperlukan untuk memberikan solusi yang unggul kepada pelanggan. Mengisi celah dapat dilakukan dengan cara membangun aset baru, atau akuisisi dan kemitraan strategis (Ettlie dan Pavlou, 2006).
Manajemen dapat membuat perbedaan besar melalui pilihan investasi dan keputusan lain. Perusahaan bahkan dapat membentuk ekosistem mereka sendiri.
Kerangka kerja kapabilitas dinamis berupaya untuk menangkap variabel kunci dan hubungan yang perlu ‘dimanipulasi’ untuk membuat, melindungi, dan memanfaatkan aset tidak berwujud sehingga mencapai kinerja perusahaan yang unggul dan menghindari zero-profit trap.
Namun, membangun dan merakit aset berwujud dan tidak berwujud serta melakukan perubahan merupakan hal yang sulit dilakukan. Keberhasilan jangka panjang kemungkinan akan membutuhkan pencapaian penghancuran kreatif internal yang diperlukan, mungkin melibatkan spin-out dan spin-off untuk membantu mempertahankan kinerja yang unggul. Bias keputusan juga harus dinetralkan.
Perusahaan mungkin lebih mirip organisme biologis daripada yang diakui oleh beberapa ekonom, manajer, dan pakar strategi; tetapi mereka juga lebih lunak dari beberapa ekologi organisasi.
Ringkasnya, kemampuan perusahaan dalam mengelola ancaman pesaing dan mengkonfigurasi ulang tergantung pada aktivitas investasinya, yang pada gilirannya tergantung pada kapabilitasnya untuk merasakan peluang. Aspek kemampuan dinamis ini menunjukkan bahwa kemungkinan untuk mencapai kesuksesan finansial tergantung pada peristiwa dan respons mereka.
Dalam kerangka kapabilitas dinamis, perusahaan harus menggunakan mekanisme sensing, seizing, and reconfiguring untuk mengarahkan sumber keuangan mereka sesuai dengan kebutuhan pasar. Namun perusahaan tidak perlu terus-menerus mengubah diri.
Kebutuhan untuk menemukan kembali (reinvent) tergantung pada peristiwa yang diantisipasi oleh perusahaan atau tidak diantisipasi oleh perusahaan.
Memilih model bisnis yang cocok, membuat keputusan investasi strategis yang tepat, dan mengejar inovasi tambahan dapat membuat perusahaan tetap kompetitif selama satu dekade atau lebih
Perubahan internal yang berlebihan demi hal itu dapat menyebabkan kekacauan internal dan kegagalan kinerja.
Kerangka kerja kapabilitas dinamis memajukan teori neo-Schumpeterian dari perusahaan dan pengambilan keputusan organisasi, yang dikenal sebagai teori perilaku perusahaan, teori evolusi dalam ekonomi, dan “teori” karakterisasi Schumpeterian dari proses inovasi.
Kerangka kerja kapabilitas dinamis juga dibangun berdasarkan apa yang kemudian dikenal sebagai pendekatan berbasis sumber daya. Meskipun pendekatan berbasis sumber daya pada dasarnya statis, namun tetap relevan dengan kapabilitas dinamis. Sebagaimana dicatat oleh Teece et al .:
perspektif berbasis sumber daya juga mengundang pertimbangan strategi untuk mengembangkan kemampuan baru. Memang, jika kontrol atas sumber daya yang langka adalah sumber keuntungan ekonomi, maka itu mengikuti bahwa masalah seperti keterampilan akuisisi dan pembelajaran menjadi masalah strategis yang mendasar … (Teece et al., 1990: 9)
Zott juga mengakui hal itu
kemampuan dinamis lebih dari sekadar tambahan untuk resource based view karena mereka memanipulasi sumber daya dan kapabilitas yang secara langsung menghasilkan rents. (Zott, 2003: 120)
Perusahaan dengan kapabilitas dinamis yang baik akan memiliki manajemen kewirausahaan yang bersifat strategis dan dapat mencapai orkestrasi peningkatan nilai aset di dalam, antara dan diantara perusahaan serta lembaga lain dalam ekosistem bisnis.
Kapabilitas dinamis adalah meta-kompetensi yang melampaui kompetensi operasional. Ini memungkinkan perusahaan tidak hanya untuk menciptakan tetapi juga untuk berinovasi secara menguntungkan (Teece, 1986, 2006).
Jika suatu perusahaan memiliki sumber daya / kompetensi tetapi tidak memiliki kapabilitas yang dinamis, perusahaan tersebut memiliki peluang untuk membuat keuntungan kompetitif (dan mungkin bahkan keuntungan supra-kompetitif) untuk periode yang singkat; tetapi tidak dapat mempertahankan keuntungan supra-kompetitif untuk jangka panjang kecuali karena kebetulan.
Hal ini mungkin akan menghasilkan quasi-rents ketika hasilnya adalah adanya permintaan meningkat. Kondisi tersebut tidak akan menghasilkan Schumpeterian rents yang terkait dengan ‘kombinasi baru’ dan rekombinasi berikutnya, atau Kirznerian rents yang terkait dengan membawa pasar kembali ke ekuilibrium.
Ini mungkin akan menghasilkan rents jangka pendek Porterian yang terkait dengan ‘membangun pertahanan melawan kekuatan kompetitif’ (Porter, 1991: 22), tetapi ini terlalu reaktif untuk kesuksesan jangka panjang.
Perusahaan yang kompetitif secara dinamis tidak hanya membangun pertahanan terhadap persaingan; mereka membantu membentuk hasil persaingan dan pasar melalui kewirausahaan, inovasi, dan orkestrasi aset semi-berkelanjutan dan konfigurasi ulang bisnis.
Kompetensi operasional / teknis yang dimiliki tetap menjadi dasar didalam manajemen operasi, antara lain :
Keuntungan kompetitif, secara teori, dapat dihasilkan dari dari manajemen operasi yang unggul, atau apa yang sebelumnya disebut sebagai ‘kesesuaian teknis.’
Sangatlah penting untuk memahami bagaimana cara meningkatkan kinerja perusahaan melalui, walaupun hal-hal ini masih tetap menjadi hal yang membingungkan bagi akademisi maupun praktisi. Hal-hal tersebut antara lain:
Layanan manajerial yang diperlukan yang mendasari kapabilitas dinamis tidak dapat dilakukan melalui outsourcing. Memahami dan menerapkan proses dan struktur yang mendasari kapabilitas dinamis adalah kapabilitas yang spesifik pada perusahaan, dan membutuhkan pengetahuan yang mendalam tentang perusahaan dan ekosistem di mana perusahaan bekerja sama dan bersaing.
Porter (1996) mengakui bahwa efektivitas operasional bukanlah strategi. Dia mengakui bahwa baik keefektifan dan strategi operasional sangat penting untuk kinerja yang unggul, tetapi mencatat:
The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques, total quality management benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering and change management. Although the resulting operational improvements have been dramatic, many companies have been frustrated by their inability to translate gains into sustainable profitability. And bit-by-bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions (Porter, 1996: 61).
Sumber : David J. Teece, (2007), Explicating Dynamic Capabilities : The Nature and Microfoundations of (sustainable) Enterprose Performance, Strategic Management Journal 28: 1319–1350
