Bagaimana hubungan antara kompetitor analisis dan rivalitas?

Rivalitas

Tujuan utama dari dilakukannya kompetitor analisis adalah untuk memahami dan memprediksi rivalitas, atau perilaku pasar interaktif, antara perusahaan-perusahaan yang saling berkompetisi dalam rangka pencarian mereka untuk mendapatkan posisi kompetitif didalam suatu industri. Bagaimana hubungan antara kompetitor analisis dan rivalitas ?

Investigasi terkait dengan rivalitas antar pesaing (Interfirm Rivalry) telah menghasilkan beberapa ide yang berguna (Baum & Korn, 1994; Chen et al., 1992; MacMillan, McCafferty, & van Wijk, 1985; Smith et al., 1992), yaitu :

  • Pertama, mengakui adanya perbedaan antara konsep rivalitas antar perusahaan, yang menekankan perilaku masing-masing perusahaan, dan konseptualisasi umum kompetisi, yang berfokus pada sifat-sifat industri atau struktur pasar (Baum & Korn, 1994; Caves, 1984; Hannan & Freeman, 1989; Jacobson, 1992).

  • Kedua, dengan menggunakan kompetitif individu move sebagai unit analisis, rivalitas dapat dianalisis dengan mempelajari exchange-moves dan countermoves (Caves, 1984; Porter, 1980; Smith et al., 1992), atau aksi / respons.

Aksi atau respons adalah konsekuensial karena berada pada tingkat di mana keterlibatan kompetitif terjadi (Chen et al., 1992) dan di mana sifat dinamis dari strategi dan persaingan dan “saling ketergantungan” perusahaan dalam industri sebaiknya ditangkap (Porter , 1980).

  • Suatu aksi (atau serangan) didefinisikan sebagai suatu langkah kompetitif spesifik yang diprakarsai oleh suatu perusahaan, seperti memperkenalkan produk baru atau memasuki pasar baru, yang dapat menyebabkan perusahaan mengakuisisi pangsa pasar saingannya atau mengurangi pengembalian yang diantisipasi (anticipated returns) (Chen & Hambrick, 1995; Chen & MacMillan, 1992).

  • Suatu respons (atau balasan) didefinisikan sebagai serangan balasan khusus, yang didorong oleh serangan saingan, yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi saham atau laba perusahaan di dalam industri.

Pentingnya serangan kompetitif telah diakui secara luas dalam konsep-konsep seperti keuntungan sebagai penggerak pertama (Lieberman & Montgomery, 1988) dan inisiatif kompetitif (MacMillan, 1982). Yang mendasari teori-teori tersebut adalah gagasan bahwa, di dalam dunia yang penuh dengan ketidakpastian, perusahaan sebaiknya mengandalkan keberhasilan beberapa tindakan kompetitif untuk mendapatkan manfaat yang dapat bertahan lama (Wernerfelt & Karnani, 1987).

Seperti MacMillan (1982) catat: “Sejauh para ahli strategi yang ada di perusahaan dapat menangkap dan mempertahankan inisiatif, maka perusahaan pesaing diwajibkan untuk merespons, sehingga mereka dipaksa untuk mengambil peran reaktif daripada peran proaktif.”

Signifikansi respon kompetitif terletak pada kenyataan bahwa serangan yang dilakukan perusahaan tergantung pada respon perusahaan yang di serang (Chen & MacMillan, 1992; Smith et al., 1992). Perlunya perusahaan yang memulai serangan untuk mempertimbangkan tanggapan potensial dari perusahaan yang di serang sangat penting dalam situasi yang penuh dengan persaingan, di mana perusahaan sangat saling tergantung satu sama lain dan di mana serangan balasan yang merusak dapat terjadi dengan sangat cepat (D’Aveni, 1994). Dalam situasi seperti itu, ekspetasi adanya balasan akan mendorong pengambilan keputusan yang kompetitif.

Dengan demikian, fitur utama dari persaingan adalah sifatnya yang dinamis dan interaktif (Schelling, 1960; Weigelt & MacMillan, 1988).

Selain itu, para peneliti telah menunjukkan bahwa aksi dan respon merupakan hal yang penting untuk kinerja (Chen & Hambrick, 1995): Semakin besar jumlah kompetitif moves yang diprakarsai perusahaan, semakin baik kinerjanya (Young, Smith, & Grimm, 1994); penyerang dan yang melakukan respon awal akan mendapatkan pangsa pasar yang besar dibandingkan perusahan yang terlambat melakukan respon (Chen & MacMillan, 1992); semakin besar kecenderungan perusahaan untuk merespon, semakin baik kinerjanya (Smith et al., 1991); dan semakin banyak respon yang dipicu oleh aksi perusahaan lain, semakin buruk kinerjanya (Chen & Miller, 1994).

Proposisi


Bagian ini akan menggunakan konsep kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk memprediksi kemungkinan serangan dan kemungkinan respons. Yang mendasari prediksi adalah tiga pendorong perilaku kompetitif: kesadaran (awareness), motivasi, dan kapabilitas.

  • Kesadaran dianggap sebagai prasyarat untuk setiap moves, dan kemungkinan akan meningkat karena kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

  • Kesamaan pasar akan mempengaruhi motivasi perusahaan untuk menyerang (atau merespon);

  • Kesamaan sumber daya akan mempengaruhi kapabilitas serangan (atau respon).

Gambar di bawah ini memberikan representasi skematis dari hubungan antara analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan. Blok-blok dari analisis pesaing - kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya - akan mempengaruhi pendorong perilaku pesaing. Penggerak ini (kesadaran, motivasi, dan kapabilitas), pada gilirannya, mempengaruhi kemungkinan serangan dan respons kompetitif.

Persamaan Pasar dan Rivalitas Antar Perusahaan

Kesamaan pasar, yang menangkap sejauh mana dua perusahaan berada dalam persaingan secara langsung di pasar yang sama, adalah dimensi utama dari analisis pesaing serta menjadi pendorong persaingan. Mutual forbearance hipotesis (Edwards, 1955), berpendapat bahwa pesaing yang berinteraksi di banyak pasar akan kurang termotivasi untuk bersaing secara agresif di pasar tersebut karena kesadaran mereka tentang kemungkinan adanya pembalasan di berbagai pasar (Barnett, 1993; Gimeno, 1994; Ma & Jemison , 1994).

Dengan demikian, “perusahaan yang merupakan pesaing dekat mungkin bukan pesaing yang paling kuat” (Baum & Korn, Press). (Namun, pernyataan ini tidak menyiratkan bahwa pesaing yang jauh akan menjadi saingan yang kuat.) Gimeno dan Woo (1994) telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan lebih banyak kontak multimarket cenderung mengambil sikap yang lebih konservatif satu sama lain, yang mengarah pada kurang adanya persaingan, sebagaimana tercermin oleh harga pasar yang relatif lebih tinggi. Baum dan Korn (1994) menemukan bahwa peningkatan kontak multimarket akan mengurangi tingkat masuknya perusahaan pesaing ke pasar masing-masing, sehingga meminimalkan serangan kompetitif yang sangat agresif.

Dengan demikian, sehubungan dengan inisiasi serangan, tampaknya penyerang akan cenderung untuk menargetkan perusahaan pesaing dengan kesamaan pasar yang tinggi daripada mereka yang memiliki kesamaan pasar yang rendah, karena taruhan yang terlibat sangat besar. Kecenderungan penghindaran risiko dari pengambil keputusan dalam situasi taruhan yang besar juga telah dicatat dalam literatur pengambilan keputusan (Bass, 1983).

Proposisi la: Adanya kesamaan pasar yang lebih besar antara perusahaan B dengan perusahaan A, maka semakin kecil kemungkinan A untuk memulai serangan terhadap B, ceteris paribus.

Pertimbangkan sekarang situasi di mana serangan telah diluncurkan, mungkin karena perusahaan pesaing yang agresif sedang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar atau memposisikan ulang dirinya sendiri. Implikasi perilaku dari kesamaan pasar untuk respons terhadap adanya serangan telah dicatat oleh Porter (1980: 88), yaitu : “Karakteristik utama dari persaingan adalah bahwa perusahaan akan saling bergantung: perusahaan merasakan efek dari gerakan (moves) masing-masing dan cenderung bereaksi terhadap mereka.”

Demikian pula, para pendukung perspektif ketergantungan sumber daya (Pfeffer, 1982, 1987; Pfeffer & Salancik, 1978) juga menunjukkan pentingnya saling ketergantungan pasar - sebuah ide yang berkaitan dengan kesamaan pasar - dan kecenderungan umum untuk perusahaan, menghadapi ketidakpastian tentang tindakan tersebut, untuk bereaksi dalam rangka mengelola saling ketergantungan.

Dutton dan Jackson (1987) berpendapat bahwa pembuat keputusan lebih cenderung untuk menanggapi isu-isu yang disebut ancaman. Suatu serangan pasti akan dipandang sebagai ancaman oleh perusahaan jika serangan ini diprakarsai oleh perusahaan pesaing dengan kesamaan pasar yang tinggi.

Teori dan temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kesamaan pasar yang tinggi dengan perusahaan yang melakukan inisiasi serangan akan lebih cenderung merespons serangan tersebut.

Proposisi Ib: Semakin besar kesamaan pasar A dengan B, semakin besar kemungkinan B untuk merespons serangan A, ceteris paribus.

Kesamaan Sumber Daya dan Persaingan Interfirm

Sifat dinamis dan iteratif dari persaingan kompetitif (Amit et al., 1988; Weigelt & MacMillan, 1988) menunjukkan bahwa respons potensial dari perusahaan yang diserang adalah masalah yang sangat memprihatinkan bagi perusahaan penyerang. Seorang penyerang mungkin ragu untuk menargetkan lawan yang tampaknya akan membalas. Dengan asumsi bahwa semua pesaing yang terkena dampak akan sama-sama termotivasi untuk merespons serangan, seorang inisiator yang merenungkan serangan kompetitif akan menilai kapabilitasnya sendiri untuk bertindak dibandingkan dengan kapabilitas pembalasan dari perusahaan yang diserang.

Mempertahankan perusahaan dengan dukungan strategis yang sebanding dengan yang dimiliki oleh perusahaan penyerang merupakan respons yang paling efektif. Karenanya, seorang inisiator akan berpikir dua kali untuk melancarkan serangan terhadap perusahaan pesaing tersebut. Singkatnya, kesadaran perusahaan tentang kesamaan sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan perusahaan yang diserang memainkan peranan kunci dalam keputusan perusahaan terkait dengan pertanyaan apakah akan menyerang atau tidak.

Prediksi bahwa perusahaan lebih kecil kemungkinannya untuk menyerang saingan dengan sumber daya strategis yang serupa sejalan dengan temuan Peteraf (1993b) bahwa persaingan dalam kelompok strategis akan kurang kuat dibandingkan persaingan antar kelompok.

Proposisi 2a: Semakin besar kesamaan sumber daya B dengan A, semakin kecil kemungkinan A untuk memulai serangan terhadap B, ceteris paribus.

Dari sudut pandang perusahaan yang diserang, dengan asumsi bahwa serangan telah diluncurkan dan bahwa perusahaan telah menyadari serangan itu dan termotivasi untuk menanggapinya. Respons perusahaan terkait serangan semacam itu - yang terutama ditentukan oleh kemampuan respons - cenderung dikondisikan oleh tingkat kesamaan sumber daya dengan perusahaan penyerang. Argumen ini dikembangkan dari teori berbasis sumber daya perusahaan, yang para pendukungnya berpendapat bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan di pasar berakar pada sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan (Barney, 1991; Conner, 1991; Peteraf, 1993a).

Fenomena ini menyentuh masalah yang paling mendasar dalam pencarian perusahaan untuk keunggulan kompetitif di pasar: sejauh mana kompetitif moves akan ditiru oleh pesaing, yang ditandai dengan berbagai tingkat sumber daya dan strategi heterogenitas dibandingkan dengan moves inisiator. Sejumlah ide dan mekanisme terkait telah diusulkan dalam literatur berbasis sumber daya: imitabilitas tidak sempurna dan substitusi tidak sempurna (Barney, 1986, 1991; Dierickx & Cool, 1989), hambatan untuk meniru (Reed & DeFillippi, 1990), mengisolasi mekanisme ( Rumelt, 1984), dan hambatan posisi sumber daya (Wernerfelt, 1984). Idealnya, sebuah perusahaan ingin memulai tantangan kompetitif yang akan sepenuhnya memanfaatkan keunggulan berbasis sumber dayanya - atau lebih khusus lagi, basis aset heterogen (Rumelt, 1984) -dalam rangka untuk mencegah imitasi kompetitif (Collis, 1991), atau, jika tidak mungkin, setidaknya untuk memaksimalkan kesulitan pesaing dalam melakukan imitasi.

Secara empiris, sumber daya organisasi yang diperlukan untuk melakukan respons - baik dari segi kuantitas maupun keragaman - telah ditemukan secara signifikan dalam prediksi respons: Jika respon yang dilakukan akan memerlukan komitmen sumber daya yang substansial dan restrukturisasi organisasi yang besar, perusahaan pesaing cenderung tidak merespons dan akan merespons secara pelan-pelan (Chen & MacMillan, 1992; Chen & Miller, 1994). Oleh karena itu, persyaratan organisasi untuk respons akan lebih mudah dikelola oleh pesaing dengan basis sumber daya yang mirip dengan penyerang daripada bagi mereka yang memiliki perbedaan sumber daya yang sangat besar, ceteris paribus.

Proposisi 2b: Semakin besar kesamaan sumber daya A dengan B, semakin besar kemungkinan B untuk merespons serangan A, ceteris paribus.

Kesamaan Pasar vs. Kesamaan Sumber Daya

Dua perusahaan pasti akan mengenali hubungan kompetitif mereka dengan sangat jelas jika mereka bersaing di pasar yang sama dan mengembangkan profil pasar yang sebanding. Saling ketergantungan pasar adalah faktor paling signifikan yang mempengaruhi variasi dugaan dan saling ketergantungan dari sudut pandang kompetitif (Gimeno & Woo, In press). Salah satu masalah dalam studi kompetitif sebelumnya dalam kelompok strategis adalah kurangnya perhatian terhadap hubungan pasar atau asumsi bahwa mereka konstan. Alih-alih, fokusnya adalah pada kesamaan strategis atau kesamaan organisasi, yang hanya mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk bertindak dibandingkan motivasinya untuk bertindak. Dalam situasi kompetitif, perusahaan harus termotivasi terlebih dahulu untuk bertindak atau bereaksi, terlepas dari kapabilitasnya.

Motivasi adalah kondisi yang diperlukan dan sebagai prasyarat dalam perilaku, dan itu adalah prediktor yang lebih langsung dan lebih kuat dari interfirm rivalry dibandingkan kapabilitas (Chen & Miller, 1994).

Selain itu, perselisihan di pasar tidak hanya akan memiliki efek yang paling langsung, tetapi juga yang paling terlihat dan segera, pada perilaku kompetitif, lebih dari persaingan berdasarkan dukungan sumber daya. Selain itu, sejauh mana dua perusahaan saling bergantung di pasar biasanya akan cukup terlihat oleh para ahli strategi, sedangkan sumber daya strategis, karena sifatnya yang istimewa dan sebab akibatnya tidak jelas (ambigu casuality) (Barney, 1991), akan cenderung kurang terlihat.

Proposisi 3: Kesamaan pasar adalah prediktor yang lebih kuat untuk serangan dan respons kompetitif dibandingkan kesamaan sumber daya.

Competitive Asymmetry and Interfirm Rivalry

Menurut Tversky (1977) kesamaan antara dua objek tidak boleh diperlakukan sebagai hubungan simetris. Menurut Tversky, d (a, b) tidak sama dengan d (b, a). Pernyataan kesamaan adalah mempunyai arah (directional) dan tergantung pada elemen perbandingan, mana yang merupakan “subjek” dan mana yang “rujukan” (Tversky, 1977: 328).

Dalam menggambarkan konsep ini, Tversky lebih lanjut menunjukkan bahwa “A is like B” tidak sama dengan “B is like A” (1977: 328). Meskipun teori umum Tversky telah diterapkan terutama pada perilaku manusia di tingkat individu, itu juga dapat berlaku untuk perilaku kompetitif di tingkat perusahaan. Implikasi langsungnya adalah bahwa jika A adalah pesaing utama B, itu tidak selalu berarti bahwa B adalah pesaing utama A.

Lebih jauh, tantangan Tversky, mengacu pada hukum transitif, juga memiliki implikasi kuat untuk analisis pesaing dan menawarkan dukungan lebih lanjut untuk gagasan asimetri kompetitif. Dalam kompetisi, jika A adalah pesaing utama B, dan B adalah pesaing utama C, itu tidak selalu berarti bahwa A adalah pesaing utama C: Setiap hubungan kompetitif, dalam hal kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, adalah unik dan terarah, tidak simetris.

Dengan kondisi ini, setiap perusahaan akan mendefinisikan pesaing secara berbeda dan juga akan mengalami tingkat ancaman persaingan yang berbeda dari masing-masing pesaing karena perbedaan sepanjang dimensi kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

Selain itu, konseptualisasi spesifik perusahaan mengenai pesaing dan hubungan kompetitif lebih lanjut menunjukkan bahwa perusahaan A dapat menimbulkan ancaman yang lebih besar terhadap B daripada B ke A. Asimetri ini cenderung hadir paling banyak dalam keterlibatan kompetitif (Carpenter, Cooper, Hanssens, & Midgley, 1988; Lehmann & Winer, 1990).

Beberapa contoh selanjutnya menerangkan gagasan penting ini. Dalam kompetisi maskapai penerbangan, Hawaiian Airlines - maskapai yang lebih kecil dan fokus secara geografis - akan menemukan America Airlines dan Uniterd Airlines, dua megacarrier yang telah berkembang secara agresif di pasar Pasifik, sebagai pesaing utamanya.

Namun, America Airlines dan Uniterd Airlines mengganggap Hawaii sebagai pesaing hanya di pasar spesifik yang tumpang tindih, tetapi tidak sebagai pesaing langsung pada umumnya. Kutipan berikut dengan rapi menangkap pandangan satu perusahaan tentang fenomena ini.

Tanyakan Scott McNealy, ketua Sun Microsystems Inc. yang tumbuh cepat, siapa pesaingnya, dan ia menamai Digital Equipment Corp., Hewlett-Packard Co. dan International Business Machines Corp. Bagaimana dengan NCR Corp, pembuat komputer AS terbesar kelima dan dua kali ukuran Sun? “Kami tidak pernah melihat mereka,” katanya. (Wilke, 1990: Al)

Proposisi 4a: Asimetri kompetitif kemungkinan ada dalam persaingan. Artinya, setiap perusahaan tidak mungkin memiliki derajat kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya yang identik satu sama lain.

Sejalan dengan Tversky (1977), pentingnya asimetri kompetitif ini terletak pada implikasi perilaku untuk persaingan antar-perusahaan. Pertimbangan asimetri membantu menghindari asumsi berbahaya bahwa kesadaran, motivasi, dan kapabilitas pesaing tertentu sama untuk setiap perusahaan tertentu. Misalnya, saingan yang lebih kuat mungkin tidak menyadari adanya ancaman dari lawan yang lebih lemah, yang memandang perusahaan kuat seperti itu sebagai target utama mereka. Perusahaan yang lebih lemah seperti itu mungkin tidak diakui atau diabaikan meskipun ada kerusakan yang mungkin ditimbulkan. Invasi bertahap perusahaan multinasional Jepang (MNC) dari pasar dunia selama beberapa dekade terakhir memberikan pelajaran yang sangat baik tentang ancaman potensial dari pesaing yang tampaknya tidak signifikan (Hamel & Prahalad, 1990).

Proposisi 4b: Karena adanya asimetri kompetitif dalam kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, kemungkinan bahwa A akan menyerang B akan berbeda dari kemungkinan bahwa B akan menyerang A. Hal yang sama akan berlaku untuk kemungkinan respons.

Sumber : Ming-Jer Chen, Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration, The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (Jan., 1996), pp. 100-134