Mendesain struktur organisasi bukanlah hal yang sederhana, karena struktur organisasi sangat berpengaruh terhadap kesuksesan sebuah organisasi. Bagaimana cara mendesain Organisasi yang baik ?
Dalam mendesain organisasi ada empat keputusan dasar yang perlu diambil. Keputusan itu mencakup pembagian pekerjaan (division of labor), pendelegasian wewenang (authority delegation), pengelompokan tugas (departmentalization), dan yang terkait dengan span of control.
Setelah pekerjaan dibagi-bagi perlu dipertimbangkan bagaimana melakukan koordinasi. Mekanisme koordinasi ini dapat dilakukan dengan lima cara yaitu
- mutual adjustment
- direct supervision ,
- work process standardization
- standardization of output
- standardization of skills (input).
Struktur organisasi dapat dibagi menjadi lima bagian menurut tugas dan fungsinya, yaitu :
- Strategic apex yang berfungsi sebagai koordinator keseluruhan aktivitas organisasi,
- Operating core yang bertugas untuk melakukan pekerjaan pokok dari organisasi,
- Middle line yang menjembatani strategic apex dan operating core
- Technostructure yang berfungsi sebagai analis dan penyusun standard
- Support staff yang berfungsi sebagai pendukung kehidupan organisasi.
Sebagai konsekuensi dari authority delegation akan diperoleh kondisi sentralisasi atau desentralisasi. Seberapa besar tingkat de-sentralisasi yang akan terjadi dapat dilihat dari seberapa banyak kewenangan pengambilan keputusan didistribusikan ke bawah (vertical decentralization) atau ke samping (horizontal decentralization). Proses pengambilan keputusan memiliki lima tahapan yaitu :
- mengumpulkan informasi,
- memproses informasi untuk memberi rekomendasi,
- memilih alternatif tindakan yang bisa diambil,
- memberi otorisasi untuk melaksanakan tindakan yang dipilih, dan
- melaksanakan tindakan.
Dengan mempertimbangkan semua aspek tersebut akan dapat disusun lima model struktur organisasi, yaitu :
- Struktur organisasi sederhana (simple structure)
- Birokrasi atau Struktural (bureaucracy)
- Divisional (divisionalized form)
- Adhocracy.
Dimana tiap model memiliki karakteristik, kondisi lingkungan yang cocok dan permasalahannya.
Desain organisasi sebagai hasil keputusan pihak manajemen yang akan berujung pada pembentukan struktur, dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu sekali jadi atau model berkembang.
-
Model sekali jadi artinya struktur yang dibentuk sudah dipertimbangkan masak-masak dengan memperhitungkan segala kemungkinan, kemudian diputuskan dan tidak diubah lagi.
-
Model berkembang akan lebih cepat diputuskan tetapi keputusan tersebut tidaklah bersifat tetap. Dengan mempertimbangkan perubahan situasi dan kondisi lingkungan serta perubahan kebutuhan, struktur yang sudah dibentuk dapat diubah sewaktu-waktu sesuai kebutuhan. Namun demikian, isi dari keputusan itu kurang lebih akan sama, walaupun prosesnya bisa berbeda-beda (Gibson, 1993).
Ada empat macam keputusan yang harus diambil ketika manajemen akan melakukan desain organisasi. Keempat keputusan tersebut pada akhirnya akan membentuk suatu struktur organisasi. Dua keputusan yang pertama akan mencakup pekerjaan individual yang berkisar pada aktivitas dan kewenangan, sedangkan dua keputusan berikutnya akan mencakup kelompok pekerjaan atau departemen.
-
Pertama, manajemen perlu memutuskan bagaimana membagi pekerjaan yang kompleks menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih simpel atau lebih kecil. Aktivitas total dari suatu organisasi yang kompleks perlu dipecah- pecah ke dalam aktivitas-aktivitas kecil yang saling terkait. Hasil dari keputusan ini akan berupa pekerjaan dan tanggung jawab yang khusus, atau sering disebut spesialisasi. Dari sekian banyak karakteristik pekerjaan, salah satu yang penting adalah tingkat spesialisasinya. Dalam istilah populer hal ini disebut sebagai Division of Labor.
-
Kedua, yang perlu dilakukan adalah membagi kewenangan dalam jabatan-jabatan yang telah dibentuk. Kewenangan dapat diartikan sebagai hak untuk mengambil keputusan tanpa menunggu petunjuk dari atasan dan untuk memerintah pihak lain yang sudah ditentukan. Hak untuk mengambil keputusan dimiliki oleh semua jabatan, sedangkan hak untuk memerintah pihak lain hanya dimiliki oleh posisi manager atau supervisor. Istilah yang sering dipakai adalah Authority Delegation.
Keputusan berikutnya yang harus diambil adalah cara mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Hal ini merupakan sejenis klasifikasi pekerjaan yang dapat menghasilkan kelompok pekerjaan yang homogen atau sebaliknya bisa juga memunculkan kelompok pekerjaan yang heterogen. Dalam disiplin ilmu organisasi, aktivitas ini disebut Departmentalization.
Akhirnya hal keempat yang dijadikan pertimbangan dalam membentuk struktur organisasi adalah besarnya satu kelompok kerja yang diinginkan, atau banyaknya anggota yang proporsional untuk dikelola oleh seorang supervisor . Ukuran ini disebut span of control yang perlu ditentukan apakah akan banyak atau sedikit, tergantung kebutuhan dan kondisi yang ada.
Secara garis besar keempat keputusan tersebut dapat digambarkan dalam diagram berikut ini.
Gambar. Empat keputusan pokok dalam mendesain struktur organisasi (berdasarkan klasifikasi dari Gibson, 1993)
Di samping itu, ada hal lain yang juga tidak kalah penting dalam mendesain sebuah organisasi, yaitu bagaimana membentuk mekanisme koordinasi antarbagian yang muncul setelah dilakukannya division of labor. Mekanisme koordinasi ini menurut Mintzberg (1993) ada lima macam, yaitu :
- Mutual adjustment
- Direct supervision
- Standardization of process
- Standardization of skills
- Standardization of output .
Mutual adjustment adalah mekanisme koordinasi melalui proses komunikasi informal yang sederhana. Pada kondisi ini para pelaku atau pekerja saling berkomunikasi untuk mengkoordinir pekerjaan mereka bersama. Karena sifatnya yang sederhana maka mekanisme ini sering terjadi pada organisasi yang sederhana pula. Namun demikian, proses yang sederhana ini akan muncul kembali ketika sebuah organisasi sudah sedemikian kompleks, tetapi membutuhkan keputusan yang cepat. Misalnya, ketika NASA akan meluncurkan pesawat luar angkasa, para ahli yang sangat terspesialisasi pada bidang masing-masing akan saling berkomunikasi langsung sewaktu harus mengambil keputusan yang mendesak.
Ketika organisasi sudah mulai berkembang dan pekerja sudah semakin terfokus pada pekerjaan masing-masing yang menjadi spesialisasinya, maka koordinasi akan dilakukan oleh atasan langsung mereka. Maka terjadilah mekanisme koordinasi dengan direct supervision . Kalau dianalogikan mekanisme koordinasi ini bagaikan otak dengan tangan, yaitu pimpinan sebagai otaknya dan para pekerja sebagai tangannya. Masing-masing tangan akan melakukan tugas sesuai dengan perintah sang otak.
Selain mutual adjustment dan direct supervision , mekanisme koordinasi juga bisa dilakukan melalui standardisasi. Standardisasi adalah adanya prosedur baku atau ukuran baku mengenai tugas yang harus dikerjakan. Sebagai contoh, dengan adanya SOP seorang pekerja akan mampu melakukan tugas sesuai dengan yang diinginkan oleh atasannya, walaupun tanpa pengawasan atau perintah langsung. Adapun yang bisa distandardisasi adalah proses kerja, output dari pekerjaan, atau ketrampilan pekerja.
Standardisasi proses kerja bisa dilakukan jika isi pekerjaan tersebut memang sudah jelas atau sudah bisa diprogramkan, sehingga bisa menjadi ukuran.
Hal ketiga yang bisa distandardisasi adalah kemampuan atau ketrampilan petugas. Hal ini didasari asumsi bahwa dengan standard ketrampilan tertentu, kita bisa mengharapkan pekerjaan yang ditugaskan pada mereka akan diselesaikan dengan baik. Standard ketrampilan ini dapat dilihat dari pendidikan atau sertifikat profesional yang dimiliki seorang calon petugas.
Mekanisme koordinasi tersebut perlu menjadi pertimbangan pokok dalam proses melakukan desain organisasi. Namun, ada aspek lain yang juga sangat penting, yaitu proses departementasi. Ketika akan melakukan departementasi, ada satu hal yang perlu diperhatikan, yaitu tugas atau fungsi apakah yang kita butuhkan dalam organisasi kita. Kadang departementasi dilakukan karena latah, tanpa alasan cukup kuat yang sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi kita yang spesifik.
Gambar. Lima Bagian Pokok dari Organisasi
Strategic apex adalah pimpinan tertinggi dari suatu organisasi, sering juga disebut top management . Ini merupakan satu dari dua fungsi inti dari sebuah organisasi bersama-sama dengan operating core. Strategic apex adalah bagian yang bertanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan. Mereka terdiri dari CEO (presiden direktur atau direktur utama) dan dewan direksi, serta staf yang membantu mereka secara langsung, misalnya executive secretary , dan sebagainya.
Tanggung jawab utama strategic apex adalah untuk memastikan organisasi menjalankan misi dengan efektif dan mempertangungjawabkannya pada pihak luar yang menjadi share holder utama, seperti pemerintah, pemegang saham, pemilik, atau masyarakat. Untuk menjalankan tanggung jawab tersebut strategic apex memiliki tiga paket tugas utama.
-
Tugas pertama berkaitan dengan mekanisme direct supervision , yaitu melakukan alokasi sumber daya, memerintahkan bawahan untuk melakukan pekerjaan, melakukan pengambilan keputusan yang penting dan strategis, menyelesaikan konflik, mendesain organisasi dan menempatkan staff yang sesuai, memonitor kinerja karyawan, serta memotivasi karyawan melalui sistem reward yang memadai.
-
Tugas kedua adalah pengelolaan lingkungan agar memperlancar jalannya organisasi. Pimpinan pada posisi strategic apex harus meluangkan waktu yang cukup banyak untuk menyediakan informasi tentang aktivitas organisasi kepada pihak-pihak luar yang memiliki pengaruh kuat terhadap kelangsungan hidup organisasi. Mereka juga harus menjaga hubungan tingkat tinggi dengan orang-orang di luar organisasi (terutama customer penting), baik dalam menyediakan informasi maupun untuk keperluan negosiasi tingkat tinggi.
-
Tugas ketiga adalah untuk mengembangkan strategi organisasi. Strategi bisa dikatakan sebagai kekuatan yang menjembatani organisasi dengan lingkungan. Oleh karena itu, dalam merumuskan strategi diperlukan kepekaan terhadap kondisi dan situasi lingkungan, termasuk tuntutan lingkungan terhadap organisasi. Di samping itu untuk menjalankan strategi dengan efektif perlu kemampuan untuk mengambil keputusan yang tidak mengganggu pola serta elan kerja organisasi, sehingga bisa adaptif terhadap lingkungan sekaligus sesuai dengan gaya organisasinya. Walaupun proses pengembangan strategi ini bukan monopoli strategic apex , tetapi merekalah yang paling banyak berperan.
Secara umum, tugas strategic apex paling abstrak dan memiliki ruang lingkup paling luas, paling fleksibel dan bervariasi, serta melibatkan proses pengambilan keputusan untuk jangka panjang. Oleh karena itu, mekanisme koordinasi yang paling tepat di antara mereka yang termasuk kelompok strategic apex adalah mutual adjustment.
Operating core dari sebuah organisasi adalah mereka yang melakukan tugas pokok dari organisasi tersebut dan berkaitan langsung dengan produk maupun jasa dari organisasi. Misalnya, di rumah sakit atau puskesmas, orang yang menjadi operating core adalah dokter dan perawat yang langsung menangani pasien; di kantor kecamatan, operating core -nya adalah petugas yang berhubungan langsung dengan pelayanan masyarakat. Ada empat tugas pokok dari operating core ini, yaitu :
- menangani input dari produksi atau jasa organisasi, misalnya di rumah sakit adalah bagian pendaftaran pasien,
- melakukan transformasi dari input menjadi output , misalnya melakukan treatment untuk menyembuhkan penyakit pasien,
- mendistribusikan output , misalnya dengan menjual produk atau mempromosikan jasa kepada masyarakat luas, dan
- memberikan support langsung pada pengelolaan input , transformasi, dan output , misalnya bagian maintenance atau bagian rekam medis, atau perawat yang membantu tugas dokter.
Pada kelompok operating core ini mekanisme koordinasi yang lazim dipakai adalah standardisasi, baik itu proses, output , maupun skills . Jenis standardisasi apa yang akan diterapkan sangat tergantung pada jenis pekerjaan yang dilakukan. Standardisasi pada pabrik perakitan mobil akan sangat berbeda dengan standardisasi di perguruan tinggi.
The middle line merupakan penghubung antara strategic apex dan operating core yang memiliki kewenangan bersifat formal. Termasuk dalam middle line dimulai dari mandor ( first-line supervisor ) sampai dengan senior manager . Kewenangan mereka lazimnya ditandai dengan mekanisme direct supervision dan hubungan satu dengan yang lainnya bersifat scalar, yaitu berada pada jalur tunggal dari atas ke bawah, yang berarti bahwa setiap bawahan hanya akan memiliki satu atasan. Keberadaan middle line sebagai kepanjangan tangan strategic apex adalah untuk alasan praktis karena semakin besar suatu organisasi, maka semakin sulit bagi strategic apex untuk bisa mengendalikan semua operating core secara langsung. Ada batasan maksimum yang berkaitan dengan jumlah bawahan yang bisa disupervisi secara efektif, disebut sebagai span of control .
Sebagai penghubung, tugas middle line managers adalah menyalurkan informasi dari atas ke bawah atau sebaliknya. Dari bawah dia mengumpulkan informasi, dapat berupa permasalahan yang dialami unit kerjanya, proposal untuk perubahan, dan keputusan yang membutuhkan persetujuan atasan yang lebih tinggi. Dari atas dia membawa alokasi sumber daya yang diperuntukkan pada unitnya, peraturan dan rencana yang harus diterjemahkan, dan proyek tertentu yang harus dikerjakan oleh unitnya. Di samping tugas-tugas yang terkait dengan mekanisme direct supervision tersebut, middle line managers juga memiliki tugas untuk membangun network antara sesama middle line manager karena kebanyakan tugas mereka interdependen satu sama lain. Mereka juga bertanggung jawab untuk memformulasikan strategi untuk unit kerja mereka, walaupun harus tetap sejalan dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Semakin ke bawah tugas middle line managers ini akan semakin konkret dan semakin fokus pada alur kerja dari operating core.
Technostructure adalah bagian dari organisasi yang berperan sebagai analis beserta stafnya, yang pekerjaannya akan mempengaruhi pekerjaan bagian lain dari organisasi tersebut. Mereka adalah orang-orang yang merancang, merencanakan, dan melatih orang untuk menjalankan operating core dari organisasi, tetapi mereka sendiri tidak melakukannya secara langsung. Technostructure menjamin kualitas pekerjaan operating core melalui standardisasi, baik proses, output, maupun skills. Posisi mereka sering disebut dengan istilah analis, yang bisa digolongkan menjadi tiga, yaitu: work- study analyst , yang melakukan standardisasi proses kerja, planning and control analyst , yang melakukan standardisasi output, dan personnel analys,t yang melakukan standardisasi skills (misal dengan pelatihan-pelatihan).
Technostructure ini bisa berada pada tingkat bawah sampai atas. Pada tingkat bawah mereka melakukan standardisasi proses kerja dari operating core , sedangkan pada tingkat menengah mereka melakukan standardisasi ketrampilan terhadap middle line manager . Terakhir, pada tingkat atas mereka bisa berperan sebagai desainer dari sistem atau proses perencanaan strategis, atau menyusun sistem keuangan yang bisa mengontrol pencapaian tujuan dari unit-unit kerja yang pokok.
Walaupun tugas mereka berkisar pada proses standardisasi, tetapi mekanisme koordinasi mereka lebih banyak dengan mutual adjustment . Mereka lebih banyak terlibat dengan bagian- bagian lain dari organisasi melalui hubungan informal, seperti layaknya konsultan internal dari organisasi tersebut.
Support staff adalah bagian dari organisasi yang relatif mandiri dibandingkan bagian-bagian yang lain. Mereka berfungsi sebagai support yang tidak langsung terhadap kehidupan organisasi tersebut. Termasuk dalam support staff antara lain bagian kafetaria, bagian legal counsel , public relation , atau bagian hubungan industrial. Masing- masing berperan penting bagi kehidupan organisasi, tetapi tidak langsung berhubungan dengan bisnis utama dari organisasi tersebut. Peran support staff , seperti halnya technostructure , tersebar mulai pada tingkat bawah (seperti kafetaria) sampai dengan tingkat atas ( legal counsel atau public relation ).
Karena variasi fungsi yang begitu banyak, tidak mudah untuk menentukan mekanisme koordinasi apa yang layaknya diterapkan pada bagian support staff ini. Namun, karena kebanyakan mereka adalah orang-orang yang memiliki spesialisasi pada bidangnya masing-masing (ahli hukum sebagai legal counsel , ahli masak pada kafetaria, industrial relation specialist, dan sebagainya), maka bisa dikatakan bahwa standardisasi ketrampilan umum dipakai dalam mekanisme koordinasi bagian support staff ini.
Ringkasan
Bagus Riyono, Konsep Dasar dalam Mendesain Organisasi, Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006
Sumber : Bagus Riyono, Konsep Dasar dalam Mendesain Organisasi, Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006
Desain organisasi merupakan langkah awal dalam memulai pelaksanaan kegiatan perusahaan untuk pencapaian tujuan perusahaan. Menurut ivancevich, konopaske, dan Matteson (2007) cara dalam mendesain organisasi terdapat empat proses yang harus dilakukan, yaitu:
-
Pembagian kerja
Pembagian kerja adalah proses membagi pekerjaan menjadi jabatan-jabatan spesifik untuk memaksimalkan manfaat spesialisasi, keuntungan ekonomis dari pembagian pekerjaan menjadi jabatan-jabatan khusus merupakan alasan historis utama yang mendasari penciptaan organisasi.
-
Departementalisasi
Alasan-alasan untuk mengelompokkan pekerjaan- pekerjaan tergantung pada kebutuhan untuk mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Pekerjaan-pekerjaan spesialisasi dipisahkan satu sama lain, saling berhubungan dengan keseluruhan tugas, dan pencapaian keseluruhan pekerjaan membutuhkan pencapaian setiap pekerjaan. Tetapi pekerjaan-pekerjaan tersebut harus dilakukan dengan cara dan urutan tertentu, sesuai dengan yang dikehendaki pihak manajemen ketika pekerjaan tersebut disusun.
-
Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian wewenang adalah proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah di dalam suatu organisasi. Para manajer akan memutuskan seberapa besar kewenangan yang seharusnya didelegasikan kepada setiap jabatan dan pemegang jabatan. Pendelegasian wewenang mengacu secara khusus pada kewenangan mengambil keputusan
-
Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang melapar kepada atasan. Rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi. Pertimbangan yang penting dalam menentukan rentang kendali seorang manajer bukanlah jumlah hubungan yang mungkin terjadi, melainkan frekuensi dan intensitas hubungan yang sebenarnya.