Manajemen Perubahan atau Change Management merupakan koordinasi dalam periode transisi yang terstruktur dari satu situasi ke situasi lain untuk mencapai perubahan yang bertahan lama dalam suatu organisasi. Manajemen Perubahan biasanya melibatkan perubahan berkelanjutan, yang biasanya melibatkan perubahan kecil, atau perubahan radikal.
Referensi : Louise Kelly & Chris Booth, 2004, Dictionary of Strategy: Strategic Management, SAGE Publications, Inc.
Manajemen perubahan menjadi bagian penting ketika perusahaan melakukan perubahan dalam operasional mereka sehari-hari. Manajemen perubahan adalah kontrol yang kuat dari perpindahan sistem dari tahapan pengembangan, selanjutnya dilakukan pengetesan, sampai sistem tersebut dapat digunakan dengan pemahaman yang tepat dari manfaat dan potensi dari masalah-masalah yang tidak diantisipasi tiap tahapannya.
Poin penting yang haru diperhatikan adalah suksesnya manajer perubahan memperkenalkan sistem baru dalam kegiatan operasional dengan tingkat kepercayaan yang tinggi dalam perubahan. Manajer perubahan mengetahui tiap waktu, apa yang berjalan di dalam operasional mereka dengan lebih baik lagi dalam mengetahui masalah-masalah dan dapat merespon permasalahan dengan cepat (Applegate, et al., 2009).
Manajemen perubahan adalah pendekatan untuk merencanakan, mendesain, mengimplementasikan, mengelola, mengukur dan mempertahankan perubahan di dalam pekerjaan dan bisnis proses. Bennet P. Lientz dan Kathryn P. Rea (Lientz, et al., 2004)
Beberapa aktifitas yang berkaitan dengan manajemen perubahan adalah:
Untuk dapat memahami perubahan, adalah penting untuk memahami pemicu atau apa yang menyebabkan sebuah perubahan. Pemahaman ini menjadi penting sebelum perusahaan melakukan perencanaan dan penerapan dari sebuah perubahan (Lientz, et al., 2004).
Hal-hal yang menyebabkan perubahan diantaranya adalah sebagai berikut:
Keenam penyebab perubahan di atas dapat dikelompokkan menjadi faktor internal dan eksternal.
Faktor internal penyebab perubahan adalah sebagai berikut:
Faktor eksternal penyebab perubahan adalah sebagai berikut:
Setelah faktor-faktor penyebab diketahui, selanjutnya dimensi-dimensi dari perubahan yang terjadi di dalam perusahaan (Lientz, et al., 2004). Lientz menyebutkan beberapa dimensi dari perubahan, yaitu:
Analisa terhadap keberhasilan dan kegagalan telah didefinisikan dalam mendesain perusahaan, salah satunya adalah transformasi dari perusahaan membutuhkan lebih dari perubahan struktur. Tidak cukup mudah untuk membuat perubahan dan mengubah sebuah struktur perusahaan. Perubahan dalam struktur perusahaan akan menyebabkan kebingungan dalam perusahaan, tetapi dapat membantu untuk membuat kondisi untuk perubahan. Perubahan di dalam struktur akan membuat penyelarasan dari karyawan, proses dan informasi (Applegate, et al., 2009).
Gambar di bawah ini berisi kebutuhan dan dampak dari tiap elemen-elemen dari manajemen perubahan .
Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk membantu baik individu, tim maupun organisasi untuk transisi dari kondisi saat ini menuju kondisi baru yang lebih baik (Coffman and Lutes, 2007). Dalam literatur yang lain manajemen perubahan didefinisikan sebagai transformasi organisasi dengan maksud agar selaras dengan eksekusi strategi perusahaan yang sudah dipilih.
Manajemen perubahan merupakan manajemen manusia dalam proyek perubahan berskala besar (Marchewka, 2003). Dari definisi diatas dapat kita lihat bahwa kesiapan dari organisasi dan individu-individu dalam organisasi menghadapi perubahan menjadi faktor yang menentukan apakah perubahan berhasil atau tidak.
Dalam manajemen perubahan terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilannya. Faktor tersebut terdiri dari soft factor (motivation, communication dan leadership) yang merupakan faktor–faktor yang tidak terukur dan hard factor (duration, integrity, commitment dan effort) yang merupakan faktor-faktor yang terukur (Sirkin et al., 2005). Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Sirkin dan kawan-kawan pada 225 perusahaan, mereka menemukan bahwa pada setiap inisiatif perubahan kedua faktor tersebut akan menentukan hasil akhir dari perubahan (keberhasilan atau kegagalan). Oleh karena itu faktor-faktor inilah yang harus menjadi perhatian untuk menentukan keberhasilan dari manajemen perubahan.
Terdapat beberapa model yang dapat digunakan sebagai kerangka kerja manajemen perubahan. Dalam setiap model terdapat serangkaian langkah- langkah yang harus dilakukan dan hasil-hasil yang akan dicapai pada setiap langkah.
Enterprise adalah suatu entitas yang sistemik dan komplek, yang dapat berbentuk organisasi pribadi maupun organisasi publik baik profit maupun non profit. Organisasi sebagai salah satu bentuk enterprise yang terus berkembang, dimana perkembangan tersebut membutuhkan perubahan. Oleh karena itu perubahan dalam organisasi adalah suatu keniscayaan.
Enterprise Wide Change (EWC) merupakan suatu konsep yang melihat perubahan suatu organisasi tidak secara parsial atau komponen-komponennya saja tetapi secara utuh atau sistemik. Karena pengaruh dari EWC berdampak kepada seluruh komponen dari organisasi (Haines, 2005).
EWC memiliki karakteristik yang membedakanya dengan perubahan yang tidak komprehensif :
Dari karakteristik tersebut maka perubahan yang berdampak pada organisasi bukan merupakan sesuatu yang sederhana. Perubahan memerlukan strategi dan perencanaan yang matang. Sehingga dalam manajemen perubahan seluruh komponen organisasi harus menjadi perhatian. Dalam EWC digunakan pendekatan system thinking dalam melakukan perubahan
Organisasi dalam era abad 21 memiliki kompleksitas yang sangat tinggi, baik dalam struktur organisasi maupun kegiatannya. Dengan kompleksitas yang tinggi maka dalam melihat suatu perubahan organisasi, kita tidak bisa melihatnya dari salah satu komponen saja dalam suatu organisasi.
System Thinking merupakan suatu pendekatan menyeluruh dalam manajemen perubahan yang terfokus dalam hasil akhir dari suatu perubahan. Kemudian akan ditentukan faktor-faktor yang mempengaruhi dan langkah-langkah apa yang diperlukan untuk mencapai hasil akhir tersebut. Dalam pendekatan system thinking ada 5 fase yang harus dilalui yaitu :
Fase A : Positioning Value/Strategic Position (Menentukan posisi strategis)
Fase ini merupakan tahapan dalam system thinking dimana apa yang menjadi tujuan/posisi strategis organisasi didefinisikan dengan jelas. Posisi inilah yang akan dicapai dengan perubahan organisasi.
Fase B : Measures Goals ( Mengukur Tujuan)
Dalam fase ini ditentukan ukuran-ukuran dan mekanisme yang digunakan untuk melihat apakah tujuan telah dicapai.
Fase C : Assesment Strategy (Strategi Assesmen)
Pada fase ini ditentukan gap (kesenjangan) antara kondisi saat ini dan kondisi yang diinginkan. Sehingga dapat ditentukan langkah- langkah untul mencapai kondisi yang diingin dengan lebih baik.
Fase D : Acions Level-level (Aktifitas perubahan)
Fase ini akan mendefinisikan dan mengimplementasikan strategi yang akan mengintegrasikan semua proses, aktifitas, hubungan dan perubahan yang dibutuhkan untuk mengurangi gap atau untuk merealisasikan tujuan yang sudah ditentukan pada fase A.
Fase E : Environment Scan (Identifikasi Lingkungan Eksternal)
Pada fase ini dilakukan identifikasi lingkungan eksternal yang mempengaruhi perubahan. Identifikasi ini dilakukan dengan menggunakan scanning framework (kerangka kerja identifikasi) SKEPTIC (Social C(K)ompetition Economic Politics Technology Industri Customer) Hasil identifikasi ini akan memberikan arah dan seberapa besar perubahan yang akan dilakukan.
Gambar System Thinking Approach (Haines, 2005)
Dari gambar diatas dapat kita lihat bahwa pendekatan ini merupakan siklus dari fase-fase dimana apa yang sudah dihasilkan dalam satu siklus akan menjadi input untuk siklus berikutnya. Pada pendekatan ini reaksi-reaksi yang muncul dari individu-individu yang mengalamai perubahan digambarkan dalam The Rollercoaster of Change. Pada The Rollercoaster of Change menggambarkan ada 6 tahapan dalam menghadapi perubahan yaitu :
Start Smart, pada tahap ini disebut juga pre-planning atau tahap awal perencanaan perubahan dimana individu-individu bersiap-siap untuk perubahan. Ada proses edukasi dalam tahap ini.
Shock, pada tahap ini dimulainya perubahan dengan ditandai kickoff oleh change leader (pemimimpin perubahan). Pada tahap ini biasanya reaksi yang muncul adalah shock (keterkejutan) dari individu-individu. Keterkejutan ini muncul akibat ketidaksiapan mereka menghadapi perubahan.
Depression/anger, pada tahap ini perubahan sudah dilakukan dan reaksi-reaksi yang muncul akibat adanya reorganisasi, perubahan pekerjaan dan tanggung jawab karena perubahan mulai nampak dengan jelas dalam bentuk depresi, kemarahan dan perasaan kehilangan dari individu-individu.
Hang In/Persevere, pada tahap ini reorganisasi dan hubungan kerja yang baru mulai diberlakukan. Dan individu-individu dalam organisasi akan berusaha mempertahankan kondisi yang lama, sehingga pada tahapan ini sering kali perubahan bisa mengalami kegagalan.
Hope/Readjustment, pada tahap ini dilakukan penyesuaian atau penyelarasan dengan kondisi organisasi yang baru. Dan individu- individu dalam organisasi sudah lebih memahami perubahan sehingga pada tahapan ini arah dan tujuan dari perubahan yang hendak dicapai telah mapan.
Rebuilding, pada tahap ini kondisi organisasi yang baru telah terbangun secara permanen. Pada tahap ini tim yang solid sudah terbangun dan kegiatan organisasi sudah benjalan dengan baik.
Melihat reaksi yang muncul dari perubahan maka strategi manajemen perubahan yang dilakukan harus mampu mengatasi reaksi-reaksi yang muncul sehingga tujuan perubahan dapat tercapai. Oleh karena itu selain mengetahui reaksi yang muncul harus pula diidentifikasi penyebab dari reaksi tersebut (Bolognese, 2002).
Gambar The Rollercoaster of Change (Haines, 2005)
Soft System Methodology (SSM) dibangun oleh Peter Checkland dan dipublikasikan pada tahun 1981. SSM merupakan suatu metodologi untuk menganalisis dan pemodelan sistem yang mengintegrasikan teknologi (hard) sistem dan human soft) system. Metodologi ini sering digunakan untuk pemodelan manajemen perubahan dimana faktor teknologi dan manusia merupakan bagian dari perubahan itu. Dalam memahami permasalahan dan menemukan penyelesaian yang mengkompromikan situasi saat ini dengan kedaaan ideal yang seharusnya, SSM menekankan pentingnya konteks keseluruhan (sistemik). Hal ini sejalan dengan konsep EWC.
Gambar Soft System Methodologi (Checkland, 2000)
Dalam gambar dapat kita lihat SSM memiliki tujuh tahapan sebagai berikut :
Dari tahapan diatas diketahui setelah melakukan analisis terhadap situasi riil kemudian dilanjutkan dengan mendefinikan ”sistem” atau situasi permasalahan yang dipandang sebagai suatu sistem. ”Sistem” disini dinyatakan sebagai root definition (definisi dasar), yaitu merupakan sebuah kalimat yang diekspresikan dalam bahasa alami (natural language), yang mengandung komponen- komponen :
Definisi dasar yang dibuat harus memenuhi konteks ”sebuah sistem untuk melakukan X dengan melakukan Y untuk mencapai Z”, dimana X adalah hal yang harus dilakukan, Y adalah cara untuk melakukan dan Z adalah alasan melakukan.
Dari definisi dasar yang dibuat maka langkah selanjutnya adalah membuat model konseptual yang menunjukkan hubungan antar aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan transformasi dalam definisi dasar.
Dalam pengambilan keputusan sering kali bersifat komplek dimana banyak faktor, obyektif atau kriteria yang harus dipertimbangkan. Pengambilan Keputusan yang ideal harus mengikut sertakan semua faktor secara simultan dan terintegrasi, serta yang lebih penting lagi mempunyai keterkaitan dengan sasaran (goal) yang ingin dicapai.
Analytic Hierarchy Process (AHP) adalah suatu metode analisis dan sintesis yang dapat membantu proses pengambilan keputusan. AHP merupakan alat pengambil keputusan yang powerful dan fleksibel, yang dapat membantu dalam menetapkan prioritas-prioritas dan membuat keputusan di mana aspek-aspek kualitatif dan kuantitatif terlibat dan keduanya harus dipertimbangkan. Dengan mereduksi faktor-faktor yang kompleks menjadi bagian-bagian yang lebih terstruktur mulai dari goal (tujuan) ke obyektif lalu menjadi alternatif tindakan dan kemudian mensintesa hasil-hasilnya, maka AHP tidak hanya membantu orang dalam memilih keputusan yang tepat, tetapi juga dapat memberikan pemikiran alasan yang jelas.
Pada hakekatnya AHP merupakan suatu model pengambil keputusan yang komprehensif dengan memperhitungkan hal-hal yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. AHP juga memungkinkan struktur suatu sistem dan lingkungan ke dalam komponen yang saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka dengan mengukur dampak pada komponen kesalahan sistem (Saaty, 2001).
Peralatan utama dari model ini adalah sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya. Analytic Hierarchy Process pada prinsipnya berdasarkan 3 hal yaitu :
Dekomposisi
Pengambil Keputusan harus memecah (to compose) permasalahan ke dalam elemen-elemen dan menyusunnya ke dalam suatu struktur hirarkis yang menunjukkan hubungan antara sasaran (goal), tujuan/kriteria (objectives), sub tujuan/sub kriteria serta alternatif- alternatif keputusan.
Komparasi Berpasangan (Pairwise Comparison)
Penilaian secara komparatif berpasangan. Dalam hal ini setiap faktor baik berupa obyektif/kriteria, sub obyektif dan alternatif keputusan ditentukan bobotnya dengan mengadakan pembandingan sepasang- sepasang.
Sintesis
Pembuatan Sintesis Keputusan, yaitu menentukan bobot prioritas menyeluruh dari elemen-elemen pada tingkat terendah, yaitu alternatif- alternatif keputusan dari struktur hirarki yang bersangkutan.
Gambar Analytic Hierarchical Process
Selanjutnya Saaty (2001) menyatakan bahwa proses analitis hirarki (AHP) menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan efektif yang kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pendukungan keputusan. Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam merintis suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur ke dalam suatu komponen-komponennya. Artinya dengan pendekatan AHP dapat memecahkan masalah dalam pengambilan keputusan.
Menurut Ivancevich (1999) ada beberapa alternatif pendekatan yang dapat digunakan manajer untuk mengelola rencana perubahan (managemen perubahan) yaitu:
Managing change trough power, manajer mempunyai power dan dapat menggunakannya untuk mendorong karyawan untuk berubah seperti keinginan manajer.
Managing change , perubahan yang didasarkan pada alasan-alasan tertentu, dan
Managing Change trough Reeducation,implikasinya untuk memperbaiki fungsi-fungsi organisasional.
Manajer yang mengimplementasikan program perubahan memiliki komitmen untuk melakukan perubahan fundamental dalam perilaku organiasional. Hal itu dapat dilakukan dengan prinsip pembelajaran dengan tidak mempelajari perilaku lama dan mempelajari perilaku yang baru.
Prinsip pembelajaran itu meliputi unfreezing old learning: orang yang ingin mempelajari cara-cara baru, instill new learning: memerlukan training, demonstrasi dan empowerment and refreeze that new learning: melalui aplikasi umpan balik dan reinforcement.
Proses mengelola perubahan melalui pendekatan reeducation dapat dipahami secara logika dan melewati beberapa langkah dan disebut model pengelolaan perubahan, yaitu :
forces for change seperti kekuatan eksternal dan internal organisasi,
diagnosis of the problem melalui pencarian informasi, menginterpretasikan dan menyajikan data, partisipasi dan agen perubahan,
selection appropriate methode, sedikitnya ada tiga pendekatan yang dapat dipilih yaitu pendekatan structural melalui tindakan manajer yang mencoba memperbaiki keefektifan dengan memperkenalkan perubahan melalui kebijakan formal; pendekatan tugas dan teknologi seperti job enlargement, changes in office design etc; dan pendekatan asset manusia seperti program management by objectives yang didesain untuk membantu individu menentukan kinerjanya.
impediment and limiting condition,seperti leadership climate(kepemimpinan partisipatif), formal organization dan organizational culture (misal isu organisasi pembelajaran)
implementation of method, penerapan metode yang sudah dipilih dan
program evaluation seperti feedback, pembuatan revisi jika diperlukan.Manajer harus mengimplementasikan perubahan dan memonitor proses perubahan serta hasilnya. Implementasi model ini bisa saja gagal dan hasilnya jelek tapi aksi responsive dapat memperbaiki situasi ini, dan model ini bukanlah solusi akhir tapi cukup memberi kontribusi sebagai alternative solusi.
Sedangkan menurut Michael Beer (1987) ada tiga kondisi yang harus dikelola dalam transformasi atau perubahan yaitu ketidakpuasan dengan status-quo diantara karyawan, kebutuhan akan visi atau model masa depan yang akan menuntun re-design organisasi, dan kebutuhan akan proses perubahan yang dikelola dengan baik. Tiga kondisi ini harus dikelola untuk melewati penghalang perubahan yang datang dari manajer dan karyawan ketika perubahan budaya terjadi.
Perubahan biasanya diartikan sebagai hilangnya power seperti pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang bergeser: hilangnya reward khususnya status, uang dan bergesernya power: dan hilangnya identitas seperti kehidupan kerja dan alokasi pertanggungjawaban.Dalam proses perubahan organisasional, energi yang keluar dari proses ketidakpuasan harus disalurkan melalui tujuan yang jelas. Manajer puncak bertugas menciptakan filosofi, mendefinisikan strategi dan mendefinisikan proses manajemen untuk menjadi kompetitif.
Perubahan yang akan digunakan di masa depan dan harus dilakukan oleh top manajer disebut sebagai Model Manajemen Baru yang meliputi :
Organisasi berdasarkan komitmen (“commitment based”organization), organisasi komitmen mendorong individu untuk mengambil risiko dan inisiatif dan menjadi pemimpin. Ini dikarakteristikkan dengan tingkatan tinggi dari kreativitas dan energi pengusaha difokuskan pada pemberian produk terbaik kepada pelanggan dengan biaya termurah.
Struktur organisasi adalah desentralisasi atau menciptakan otonomi, serta melakukan penyusutan grup-grup staf organisasi melalui eliminasi atau reorganisasi menjadi unit-unit bisnis.
Integrasi lintas fungsi dalam melayani pelanggan dan alokasi pertanggungjawaban yang lebih jelas,
Manajemen partisipatif, bawahan mengharapkan seorang pemimpin yang melibatkan mereka dan pihak-pihak lain yang relevan dalam pembuatan keputusan, serta
Teamwork, yang terdiri dari beberapa orang dengan keahlian dan ketrampilan yang saling melengkapi untuk secara bersama-sama mencapai visi organisasi (Ambarwati, 2003).
Perubahan sudah menjadi salah satu bagian yang pasti terjadi dari kehidupan manusia.Manusia dan makhluk hidup lainnya mengalami perubahan dari kecil menjadi besar. Biasanya perubahan dipahami dengan usaha untuk bertahan hidup. Begitu juga dengan perusahaan yang mengalami perubahan untuk menyesuaikan dengan tuntutan internal atau eksternal agar kelangsungan bisnisnya berjalan dengan baik. Setiap keadaan yang ingin menjadi lebih baik tentu memerlukan adanya suatu perubahan, dan setiap perubahan pasti membutuhkan pengelolaan yang baik untuk mendapatkan hasil sesuai harapan.
Manajemen perubahan menurut Coffman dan Lutes (2007) adalah sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk membantu baik individu maupun organisasi dalam proses transisi dari kondisi sekarang menuju kondisi baru yang lebih baik.
Menurut Lientz (2004) memberikan definisi manajemen perubahan adalah pendekatan untuk merencanakan, membuat desain, menerapkan, mengelola, mengukur, dan mempertahankan perubahan dalam proses bisnis dan pekerjaan.
Beberapa kegiatan yang terlibat di dalamnya adalah sebagai berikut:
Manajemen perubahan itu sendiri merupakan manajemen manusia dalam proyek perubahan berskala besar.Definisi-definisi di atas memperlihatkan bahwa kesiapan dari organisasi dan individu-individu dalam organisasi yang sedang menghadapi perubahan merupakan faktor yang menentukan apakah perubahan berhasil atau tidak.
Change Management adalah sebuah proses terstruktur dan sistematis untuk membantu transisi individu, tim kerja, ataupun organisasi dari sebuah kondisi ke arah tujuan yang diinginkan. Perubahan manajemen mengacu pada pendekatan untuk transisi individu, tim, dan organisasi menggunakan metode dimaksudkan untuk kembali mengarahkan penggunaan sumber daya, proses bisnis, alokasi anggaran, atau operasi membentuk kembali sebuah perusahaan atau organisasi.
Komponen yang harus ada di dalam Change Management
Motivating Change
Mendorong kesiapan untuk berubah dan mengatasi setiap penolakan terhadapnya.
Creating a Vision
Merumuskan arah perubahan yang diharapkan.
Developing Political Support
Mempersiapkan para Agen Perubah (Change Agent), termasuk para informal leader.
Managing the Transition
Menyusun rencana aktivitas, membangun komitmen dan struktur komite.
Sustaining Momentum
Mempersiapkan infrastruktur perubahan, membangun sistem pendukung bagi para Agen Perubah, membangun kompetensi dan keahlian baru, dan mengapresiasi kemajuan sekecil apapun.
Elemen penting lainnya dalam change management adalah speed. Banyak rencana perubahan sudah dibuat dari dulu, tapi takut untuk mengimplementasiannya. Dan ketika implementasi siap dilakukan, kondisi lingkungan sudah berubah lagi, sehingga rencana Change-nya menjadi kadaluarsa.
Ada dua aspek change yang perlu di jalankan. Aspek pertama yaitu aspek teknis, yaitu semua yang berkaitan dengan peningkatan fasilitas, perbaikan organisasi, penambahan aset, dsb. Sementara aspek kedua adalah aspek penerimaan dari change tersebut
Change Management amat tergantung dari pemimpinnya, Karena budaya pemimpin akan mewarnai arah perubahan organisasi.Untuk itu faktor pemimpin menjadi kunci utama keberhasilan sebuah perubahan. Seorang pemimpin yang mampu membawa perubahan organisasi menjadi lebih baik adalah :
Menurut Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016) manajemen perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumberdaya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses tersebut.
Wibowo (2016) pun menambahkan bahwa pendekatan dalam management of change adalah, pertama, mengidentifikasi siapa di antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut.
Sedangkan John P. Kotter dan Dan Cohen (2014) beranggapan bahwa jantung perubahan berada pada hati itu sendiri atau emosi pegawai secara individu, di mana perusahaan harus menyentuh perasaan individu untuk berkomitmen melakukan perubahan, sehingga akan memotivasi pegawai untuk mengubah perilaku, dan hanya perubahan perilaku individu lah yang dapat mendorong berhasilnya perubahan organisasi.
Menurut Black & Gregersen dalam Wibowo (2016) berdasarkan antisipasi waktunya, jenis perubahan terbagi ke dalam tiga jenis, yaitu perubahan antisipatif, yang merupakan antisipasi terhadap kebutuhan perubahan. Jenis perubahan ini menuntut kita untuk melihat situasi jauh ke depan melalui tanda-tanda yang menunjukkan perlunya perubahan.
Pendekatan ini membantu untuk mengenal lebih dini jika hal yang kita yakini benar untuk saat ini, bisa saja menjadi salah di masa depan. Selanjutnya perubahan reaktif, yang dilakukan sebagai reaksi terhadap tanda yang sangat jelas untuk segera melakukan perubahan.
Tanda-tanda tersebut dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham, bahkan pekerja, yang memberikan indikasi bahwa harus berubah sekarang atau mungkin harus membayar lebih tinggi di kemudian hari jika tidak segera bereaksi. Jenis perubahan yang terakhir adalah perubahan krisis, yang dilakukan saat kondisi sudah berbahaya.
Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016) memerhatikan bahwa kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external forces dan internal forces. Faktor pendorong external forces dapat dipicu dari karakteristik demografis, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial dan politik. Sedangkan internal forces yang mendorong perubahan dapat dipicu dari: problem/ prospek SDM dan perilaku/ keputusan manajerial.
Sesuai dengan apa yang terjadi sekarang ini, dunia tengah memasuki awal dari revolusi industri 4.0, di mana kemajuan teknologi digital dan otomatisasi menjadi faktor eksternal yang mendorong adanya perubahan. Kondisi ini membuka peluang bagi siapa saja untuk maju dengan memanfaatkan gelombang revolusi teknologi. Selain itu, kemunculan beberapa pesaing asing yang bergerak di sektor yang sama, memicu perubahan regulasi pemerintah untuk membentuk sinergi BUMN yang bergerak di bidang jasa pemastian.
Menurut Tim Creacev, Director of Research and Development Prosci Research (2011) manajemen perubahan diartikan sebagai berikut. “Change management: the process, tools and techniques to manage the people-side of change to achieve a required business outcome. Ultimately, the goal of change is to improve the organization by altering how work is done”.
Manajemen perubahan adalah suatu proses, alat dan teknik untuk mengelola orang-orang untuk berubah dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan. Tujuan utama dari perubahan itu adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara merubah bagaimana cara mengerjakan pekerjaan yang lebih baik. Wikipedia (2012) menyatakan bahwa, “Change management is an approach to shifting/transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state”.
Manajemen perubahan adalah suatu pendekatan untuk merubah individu, tim dan organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaa masa depan. Selanjutnya dalam English Collins Dictionary, dinyatakan bahwa "Change management is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level (English Collins Dictionary").
Manajemen perubahan adalah pendekatan yang sistematis yang berkenaan dengan perubahan, baik dari perspektif individu maupun organisasi. To define Change Management, you could say that it is about managing this transition from the old position to the new. You are unfreezing the old state and refreezing the new state so that it becomes established (Lesley Partridge, 2007).
Manajemen perubahan dapat dinyatakan sebagai pengelolaan transisi dari situasi lama ke situasi baru. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan pencairan (unfreezing), pada situasi yang lama dan pemantapan bentuk (refreezing) ke dalam siatuasi baru, sehingga menjadi suatu situasi yang mapan.
Kementerian Kehutanan, (2012), menyatakan bahwa: Manajemen Perubahan atau change management merupakan pengelolaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi dengan kinerja yang lebih baik. Perubahan merupakan pergeseran organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan yang diinginkan. Dalam organisasi, perubahan tersebut meliputi struktur, proses, orang, pola pikir dan budaya kerja.
Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa, manajemen perubahan adalah suatu pendekatan, alat, teknik dan proses pengelolaan sumber daya untuk membawa organisasi pada keadaan sekarang menuju keadaan baru yang diinginkan, agar kinerja organisasi menjadi lebih baik. Dalam organisasi, perubahan itu meliputi individu, tim, organisasi, struktur, proses, pola fikir dan budaya kerja.
