Apa yang dimaksud dengan Kapabilitas Dinamis atau Dynamic Capability?
Pertanyaan mendasar dalam bidang manajemen strategis adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif ?
Pendekatan kemampuan dinamis berupaya untuk menganalisis sumber-sumber penciptaan dan penangkapan kekayaan oleh perusahaan. Pengembangan framework ini berasal dari kondisi bahwa teori strategis dipenuhi dengan analisis strategi tingkat perusahaan dalam rangka mempertahankan dan menjaga keunggulan kompetitif yang ada, tetapi teori strategis yang ada saat ini kurang baik dalam membantu dan memahami kita terkait dengan pertanyaan bagaimana dan mengapa perusahaan tertentu dapat membangun keunggulan kompetitif didalam kondisi jaman dengan perubahan yang cepat.
Pendekatan dinamis kapabilitas sangat relevan dalam dunia Schumpeterian, dimana kompetisi perusahaan berbasis inovasi, persaingan harga atau persaingan kinerja, peningkatan keuntungan, dan ‘creative destruction’ dari kompetensi yang ada.
Pendekatan dinamis kapabilitas berusaha untuk menjelaskan keberhasilan dan kegagalan di tingkat perusahaan, dengan cara membangun teori kinerja perusahaan yang lebih baik, serta berguna dalam praktik manajerial.
Dalam tulisan ini kami berusaha mengidentifikasi tiga paradigma yang ada dan menjelaskan aspek-aspek paradigma baru yang muncul, yang kami beri label kapabilitas dinamis.
-
Paradigma dominan di lapangan selama 1980-an adalah pendekatan kekuatan kompetitif (competitive forces) yang dikembangkan oleh Porter (1980). Pendekatan ini berakar pada paradigma struktur-perilaku-kinerja organisasi industri (Mason, 1949; Bain, 1959), yang menekankan tindakan yang dapat diambil oleh perusahaan agar dapat menciptakan posisi yang dapat dipertahankan terhadap kekuatan kompetitif.
-
Pendekatan kedua, disebut sebagai pendekatan konflik strategis (strategic conflict) (mis., Shapiro, 1989), yang fokus pada ketidaksempurnaan product market, pencegahan “perusahaan” untuk masuk kedalam industri, dan interaksi strategis. Pendekatan konflik strategis menggunakan game theory sehingga secara implisit memandang hasil kompetitif suatu produk sebagai fungsi dari efektivitas perusahaan dalam menjaga persaingan menjadi tetap tidak seimbang yang dilakukan melalui investasi strategis, strategi penetapan harga, pensinyalan, dan kontrol informasi.
-
Pendekatan ketiga menekankan dalam membangun keunggulan kompetitif dengan cara menangkap entrepreneurial rents yang berasal dari keuntungan efisiensi tingkat perusahaan yang mendasar.
Pendekatan-pendekatan ini berakar pada diskusi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan; dimana perusahaan dapat membangun “keuntungan abadi” hanya melalui efisiensi dan efektivitas perusahaan, dan seiring dengan perkembangan ekonomi organisasi dan studi tentang perubahan teknologi dan organisasi maka perusahaan perlu menerapkan “pertanyaan strategi”.
Salah satu “untaian” literatur adalah ‘perspektif berbasis sumber daya,’ yang menekankan kemampuan dan aset spesifik perusahaan dan keberadaan “mekanisme isolasi” sebagai penentu kinerja perusahaan (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984 ; Wemerfelt, 1984).
Pendekatan ‘kapabilitas dinamis’ adalah berbasis efisiensi yang digunakan untuk mengidentifikasi dimensi kapabilitas (yang khusus) perusahaan yang dapat menjadi sumber keunggulan, dan menjelaskan bagaimana kombinasi kompetensi dan sumber daya perusahaan dapat dikembangkan, digunakan, dan dilindungi. Pendekatan ‘kapabilitas dinamis’ digunakan untuk menekankan pada eksploitasi kompetensi internal dan eksternal perusahaan yang sudah ada, yang digunakan dalam rangka mengatasi lingkungan yang berubah.
Unsur-unsur pendekatan ‘kapabilitas dinamis’ dapat ditemukan dalam artikel Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson and Winter (1982), Prahalad dan Hamel (1990), Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988) Hayes, Wheelwright, dan Clark (1988):
Model-model Manajemen Strategis
MODELS OF STRATEGY EMPHASIZING THE EXPLOITATION OF MARKET POWER
Competitive forces
Paradigma yang dominan didalam strategi setidaknya selama 1980-an adalah pendekatan kekuatan kompetitif (Competitive forces) yang dipelopori oleh Porter (1980)
Pendekatan kekuatan kompetitif memandang esensi dari perumusan strategi kompetitif adalah sebagai berikut
“menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. . . Aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri yang bersaing.”
Struktur industri sangat memengaruhi aturan persaingan permainan didalam industri serta potensial strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan.
Dalam model kekuatan kompetitif, lima kekuatan di tingkat industri adalah :
- Hambatan masuk,
- Ancaman substitusi,
- Daya tawar pembeli,
- Daya tawar pemasok,
- Persaingan di antara perusahaan-perusahaan didalam industri
Pendekatan ini dapat digunakan untuk membantu perusahaan menemukan posisinya dalam suatu industri dimana, harapannya, ia dapat mempertahankan dirinya sendiri terhadap kekuatan-kekuatan kompetitif atau kekuatan-keuatan yang memengaruhi mereka sesuai keinginannya (Porter, 1980: 4).
Framework five forces ini memberikan cara berpikir yang sistematis tentang bagaimana kekuatan kompetitif bekerja di tingkat industri dan bagaimana kekuatan-kekuatan ini dapat menentukan profitabilitas berbagai industri dan segmen industri. Untuk memfasilitasi perbandingan dengan pendekatan lain, kami menyoroti beberapa karakteristik khas kerangka kerja.
Economic rents dalam kerangka kekuatan kompetitif adalah monopoly rents (Teece, 1984). Perusahaan dalam suatu industri mendapatkan rents ketika mereka mampu menghalangi kekuatan kompetitif (baik dalam pasar factor market atau product market) yang cenderung mendorong laba ekonomi pada posisi nol.
Strategi kompetitif sering ditujukan untuk mengubah posisi perusahaan dalam industri vis a vis antara pesaing dan pemasok. Struktur industri memainkan peran sentral dalam menentukan dan membatasi tindakan strategis.
Beberapa industri atau subsektor industri menjadi lebih ‘menarik’ karena mereka memiliki hambatan struktural terhadap kekuatan kompetitif (mis., Hambatan masuk) yang memungkinkan suatu perusahaan mendapatkan peluang yang lebih baik didalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Rent dibuat sebagian besar di tingkat industri atau subsektor daripada di tingkat perusahaan.
Strategic conflict
Artikel Carl Shapiro 1989, berjudul ‘Theory of Business Strategy,’ mengumumkan munculnya pendekatan baru terkait dengan strategi bisnis, bahkan manajemen strategis.
Pendekatan ini menggunakan alat game theory untuk menganalisis sifat interaksi kompetitif antar perusahaan. Dorongan utamanya adalah untuk mengungkapkan bagaimana suatu perusahaan dapat mempengaruhi perilaku dan tindakan perusahaan pesaing dan juga mempengaruhi perilaku dan tindakan lingkungan pasar.
Beberapa contohnya adalah investasi pada kapasitas perusahaan (Dixit, 1980), R&D (Gilbert dan Newberry, 1982), dan periklanan (Schmalensee, 1983). Agar mendapatkan hasil yang efektif, langkah-langkah strategis ini memerlukan komitmen yang tidak dapat diubah. Langkah-langkah tersebut tidak akan berpengaruh jika dapat dibatalkan secara gratis.
Gagasan utamanya adalah bahwa dengan memanipulasi lingkungan pasar, suatu perusahaan mungkin dapat meningkatkan keuntungannya.
Literatur ini, bersama-sama dengan literatur contestability (Baumol, Panzar, dan Willig, 1982), telah menyebabkan apresiasi yang lebih besar terhadap peran sunk cost, dibandingkan dengan biaya tetap, dalam menentukan hasil kompetitif.
Langkah strategis juga dapat dirancang untuk memengaruhi perilaku saingan melalui pemberian isyarat (teori sinyal). Pensinyalan strategis telah diteliti dalam sejumlah konteks, predatory pricing (Kreps dan Wilson, 1982a, 1982b) dan limit pricing (Milgrom dan Roberts, 1982a 1982b) serta perlakuan yang lebih menekankan pada peran komitmen dan reputasi (mis., Ghemawat, 1991) dan manfaat perusahaan didalam mengejar persaingan dan kerja sama antar perusahaan secara simultan (Brandenburger dan Nalebuff, 1995, 1996).
Dalam banyak kasus, game theory memformalkan argumen intuitif lama tentang berbagai jenis perilaku bisnis (mis., predatory pricing, patent races), meskipun dalam beberapa kasus telah mendorong perubahan substansial dalam kebijakan konvensional. Keseimbangan dalam model perilaku strategis sangat tergantung pada kepercayaan suatu perusahaan terhadap apa yang akan dilakukan perusahaan pesaing dalam situasi tertentu. Dengan demikian hasilnya mungkin akan tergantung pada bagaimana cara persaingan harga dimodelkan (misalnya, Bertrand atau Cournot) atau pada ada atau tidak adanya asimetri strategis seperti keuntungan yamng diterima oleh first mover.
Mengapa literatur tentang konflik strategis (Strategic conflict) relevan dengan manajemen strategis ?
Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif, ketika berhadap-hadapan dengan pesaing mereka, tidak boleh terpaku oleh gerakan dan langkah balasan pesaing mereka. Keuntungan kompetitif mereka akan condong pada keseluruhan kondisi permintaan, bukan pada bagaimana pesaing menyebarkan dan menggunakan kembali aset kompetitif mereka. Dengan kata lain, ketika ada kondisi asimetri yang jelas dalam keunggulan kompetitif diantara perusahaan, hasil analisis game theory cenderung jelas dan tidak menarik.
Pesaing yang lebih kuat umumnya akan maju, bahkan jika dirugikan oleh asimetri informasi tertentu sekalipun. konflik strategis akan menjadi hal yang menarik apabila yang dianalisis adalah posisi hasil kompetitif perusahaan yang seimbang, seperti Coke dan Pepsi. Kondisi ini jarang terjadi di industri di mana ada perubahan teknologi yang cepat dan keadaan pasar yang cepat berubah.
Singkatnya, di mana pesaing tidak memiliki keunggulan kompetitif yang mendalam, gerakan dan serangan balik perusahaan pesaing sering dapat dirumuskan dengan baik menggunakan game theory.
Pendekatan Strategic conflict, paling relevan digunakan didalam kondisi :
- Ketika pesaing sangat imbang
- Ketika populasi pesaing yang relevan
- Ketika identitas alternatif strategis pesaing dapat dengan mudah dipastikan.
Pepatah ahli strategi yang mendalami pendekatan ini adalah ‘lakukan kepada orang lain sebelum mereka lakukan kepada Anda.’ Pendekatan Strategic conflict mengabaikan kompetisi sebagai proses yang melibatkan pengembangan, akumulasi, kombinasi, dan perlindungan dari skills dan capabilities yang unik yang dimiliki oleh perusahaan.
Kesan yang diterima dari literatur ini adalah bahwa keberhasilan perusahaan di pasar adalah hasil dari permainan yang canggih dan dilakukannya serangan balik pada perusahaan pesaing, dimana kondisi itu pada umumnya tidak terjadi sama sekali. "
MODELS OF STRATEGY EMPHASIZING EFFICIENCY
Resource based view
Pendekatan berbasis sumber daya melihat perusahaan dengan sistem dan struktur superior yang menguntungkan bukan karena perusahaan tersebut terlibat dalam investasi strategis yang dapat menghalangi masuknya perusahaan dan menaikkan harga di atas biaya jangka panjang, tetapi karena mereka memiliki biaya yang jauh lebih rendah, atau menawarkan kualitas atau kinerja produk yang jauh lebih tinggi.
Pendekatan ini berfokus pada rents yang dimiliki oleh pemilik sumber daya yang spesifik dan langka dibandingkan dengan keuntungan ekonomi dari posisi product market. Keunggulan kompetitif terletak pada ‘hulu’ (sumber) product market dan bertumpu pada sumber daya perusahaan yang unik dan sulit ditiru. ’
Sebuah teks terkemuka tahun 1960-an (Learned et al., 1969) mencatat bahwa 'kemampuan organisasi adalah kemampuan yang diperlihatkan oleh organisasi dan potensi yang dicapai organisasi untuk melawan keadaan yang tidak berpihak pada organisasi atau persaingan dari organisasi pesaing, terkait dengan apa pun yang hendak dilakukannya.
Dengan demikian apa yang dapat dilakukan perusahaan bukan hanya fungsi dari peluang yang dihadapinya tetapi hal itu juga sangat tergantung pada sumber daya apa yang dapat digunakan atau dimanfaatkan oleh organisasi. Learned et al. mengusulkan bahwa kunci nyata didalam keberhasilan suatu perusahaan atau bahkan untuk pengembangan persusahaan di masa depan terletak pada kemampuannya untuk menemukan atau menciptakan ‘kompetensi yang benar-benar berbeda dari pesaing.’
Pendekatan berbasis sumber daya tidak memberikan teori atau kerangka kerja yang sistematis yang dapat digunakan untuk melakukan analisis strategi bisnis. Andrews (1987: 46) mencatat bahwa “banyak proses yang bersifat intuitif belum dapat diidentifikasi”, dan sayangnya, literatur akademik yang membahas tentang kapabilitas terhenti selama beberapa dekade.
Dorongan baru telah diberikan pada pendekatan berbasis sumber daya oleh perkembangan teoretis baru-baru ini dalam ekonomi organisasi dan dalam teori strategi, yang menyoroti pentingnya faktor spesifik perusahaan dalam menjelaskan kinerja perusahaan.
Perbandingan dari pendekatan berbasis sumber daya dan pendekatan kekuatan kompetitif dalam hal implikasinya terhadap proses strategi terbuka, dilihat dari perspektif keputusan untuk masuk kedalam industri adalah sebagai berikut:
- Memilih industri (berdasarkan “structural attractiveness”);
- Memilih strategi entri berdasarkan dugaan tentang strategi rasional pesaing;
- Jika belum memiliki, memperoleh atau mendapatkan aset yang dipersyaratkan untuk bersaing di pasar.
Dari perspektif ini, proses mengidentifikasi dan mengembangkan aset yang diperlukan perusahaan untuk masuk kedalam industri bukanlah suatu masalah. Prosesnya tidak lebih dari memilih, secara rasional, di antara sekumpulan alternatif investasi yang telah terdefinisi dengan baik. Jika aset belum dimiliki, mereka dapat dibeli. Perspektif berbasis sumber daya sangat bertentangan dengan konseptualisasi ini.
Dilihat dari perspektif berbasis sumber daya, kemampuan sumber daya perusahaan bersifat heterogen. Lebih lanjut, kemampuan sumber daya bersifat ‘sticky’ (dimana perusahaan sedikit banyak terjebak dengan apa yang mereka miliki dan mereka harus hidup dengan kekurangan mereka), setidaknya dalam jangka pendek. Sumber daya perusahaan bersifat ‘sticky’ karena tiga alasan :
-
Pertama, pengembangan bisnis dipandang sebagai proses yang sangat kompleks. Sederhananya, perusahaan tidak memiliki kapasitas organisasi untuk mengembangkan kompetensi baru dengan cepat (Dierickx dan Cool, 1989).
-
Kedua, beberapa aset tidak mudah diperdagangkan, misalnya, pengetahuan tacit know-how (Teece, 1976, 1980) dan reputasi (Dierickx dan Cool, 1989). Dengan demikian, kemampuan sumber daya tidak dapat diseimbangkan melalui factor market.
-
Ketiga, bahkan ketika suatu aset dapat dibeli, perusahaan mungkin hanya mendapatkan sedikit dengan melakukan pembelian aset tersebut.
Hal ini seperti yang ditunjukkan oleh Barney (1986), bahwa “kecuali jika perusahaan mendapatkan keberuntungan atau memiliki informasi yang superior, atau keduanya, maka harga yang dibayarkan perusahaan didalam factor market yang kompetitif akan sepenuhnya mendapatkan rent dari aset yang dibeli tersebut.
Mengingat bahwa dalam perspektif sumber daya perusahaan memiliki kumpulan sumber daya yang heterogen dan sticky, proses pengambilan keputusan yang disarankan oleh pendekatan ini adalah sebagai berikut:
-
Mengidentifikasi sumber daya unik perusahaan Anda;
-
Memutuskan di mana pasar sumber daya tersebut dapat menghasilkan rents yang tertinggi; dan
-
Memutuskan apakah rents dari aset tersebut paling efektif digunakan dengan cara :
- mengintegrasikan ke dalam pasar yang terkait,
- menjual intermediate output yang relevan ke perusahaan terkait, atau
- menjual aset itu sendiri ke perusahaan didalam bisnis terkait (Teece, 1980, 1982).
Perspektif berbasis sumber daya fokus pada strategi untuk mengeksploitasi aset spesifik perusahaan yang ada.
Namun, perspektif berbasis sumber daya juga memberikan pertimbangan strategi manajerial untuk mengembangkan kemampuan baru (Wernerfelt, 1984).
Jika kontrol atas sumber daya yang langka merupakan sumber keuntungan ekonomi, maka hal itu akan diikuti oleh isu-isu seperti keterampilan akuisisi, manajemen pengetahuan dan know-how (Shuen, 1994), dan “pembelajaran” didalam perusahaan akan menjadi masalah strategis yang mendasar.
Dalam dimensi kedua ini, yang mencakup tentang bagaimana memperoleh keterampilan, pembelajaran, dan akumulasi aset organisasi dan aset tidak berwujud (intangible) (Itami dan Roehl, 1987), maka kami percaya bahwa terdapat potensi yang sangat besar untuk melakukan kontribusi terhadap strategi.
The dynamic capabilities approach
Overview
Pertempuran kompetitif global dalam industri high tech, seperti semikonduktor, layanan informasi, dan perangkat lunak telah menunjukkan perlunya paradigma yang diperluas untuk memahami bagaimana keunggulan kompetitif dapat dicapai. Perusahaan-perusahaan terkenal seperti IBM, Texas Instruments, Philips, dan lainnya tampaknya mengikuti ‘strategi berbasis sumber daya’ untuk mengakumulasi aset teknologi yang berharga, yang seringkali dijaga dengan cara menjaga atau meraih kekayaan intelektual (intellectual property) yang agresif. Namun, strategi ini seringkali tidak cukup untuk mendukung keunggulan kompetitif yang signifikan.
Pemenang di pasar global adalah perusahaan yang dapat menunjukkan respons yang tepat waktu dan melakukan inovasi produk yang cepat dan fleksibel, ditambah dengan kemampuan manajemen yang digunakan secara efektif untuk mengoordinasikan dan menggunakan kembali kompetensi internal dan eksternal. Banyak pengamat industri yang mengatakan bahwa perusahaan dapat mengakumulasi sejumlah besar aset teknologi yang berharga tetapi masih belum memiliki banyak kemampuan yang berguna.
Kami menyebut kemampuan ini untuk mencapai bentuk baru keunggulan kompetitif sebagai ‘kapabilitas dinamis (dynamic capabilities)’ yang digunakan untuk menekankan dua aspek utama yang bukan menjadi fokus utama perhatian didalam perspektif strategi sebelumnya.
Istilah ‘dinamis’ mengacu pada kapasitas perusahaan untuk :
- Memperbarui kompetensi perusahan sehingga mencapai kesesuaian dengan lingkungan bisnis yang berubah;
- Tanggap terhadap inovasi tertentu yang diperlukan ketika time to market dan timing menjadi hal yang sangat penting,
- Beradaptasi terhadap tingkat perubahan teknologi yang cepat,
- Menghadapi sifat persaingan di masa depan
- Bertahan didalam pasar yang sulit untuk ditentukan.
Istilah ‘kapabilitas’ menekankan peran kunci dari manajemen strategis didalam melakukan adaptasi, melakukan integrasi, dan mengkonfigurasi ulang keterampilan organisasi internal dan eksternal, sumber daya, dan kompetensi fungsional yang digunakan untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan yang berubah.
Salah satu aspek dari masalah strategis yang dihadapi perusahaan yang berinovasi dalam Schumpeterian competition adalah untuk mengidentifikasi kompetensi internal dan eksternal yang sulit ditiru dan yang paling mungkin untuk mendukung produk dan layanan yang berharga.
Salah satu hal yang menarik dari kondisi ini, seperti yang diperdebatkan oleh Dierickx dan Cool (1989), adalah pilihan tentang seberapa banyak dana yang dibelanjakan (berinvestasi) pada berbagai area yang mungkin merupakan pusat strategi perusahaan.
Pilihan tentang domain kompetensi Kapablitas Dinamis dipengaruhi oleh pilihan masa lalu. Pada suatu titik waktu tertentu, perusahaan harus mengikuti lintasan atau jalur pengembangan kompetensi tertentu. Jalan ini tidak hanya menentukan pilihan apa yang sedang terbuka untuk perusahaan saat ini, tetapi juga menentukan batas-batas tentang apa yang mungkin terjadi pada internal repertoire (daftar karya internal yang siap untuk dilakukan) di masa depan.
Dengan demikian, perusahaan, pada berbagai titik waktu tertentu, akan membuat komitmen jangka panjang yang tidak dapat diubah lagi ke wilayah kompetensi tertentu. Baru-baru ini, para peneliti mulai fokus pada hal-hal spesifik tentang bagaimana beberapa organisasi pertama kali mengembangkan kemampuan khusus yang dimiliki perusahaan dan bagaimana perusahaan memperbarui kompetensi untuk menanggapi perubahan dalam lingkungan bisnis.
Masalah-masalah ini terkait erat dengan proses bisnis perusahaan, posisi pasar, dan jalur ekspansi.
Beberapa penulis baru-baru ini menawarkan wawasan dan bukti tentang bagaimana perusahaan dapat mengembangkan kemampuan mereka untuk beradaptasi dan bahkan memanfaatkan lingkungan yang berubah dengan cepat. Pendekatan kemampuan dinamis berusaha untuk menyediakan kerangka kerja yang koheren yang dapat mengintegrasikan pengetahuan konseptual dan empiris yang ada, dan memfasilitasi “resep” untuk mengatasi permasalahn tersebut. Pendekatan kemampuan dinamis dibangun di atas fondasi teoretis yang disediakan oleh Schumpeter (1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson and Winter (1982), Teece (1988), dan Teece et al . (1994).
Terminology
Factors of production
Faktor-faktor produksi adalah input ‘undifferentiated’ yang tersedia dalam bentuk yang terpisah-pisah di factor market. Maksud ‘undifferentiated’ adalah inputan yang tidak memiliki komponen khusus pada perusahaan. Contohnya adalah tanah, tenaga kerja tidak terampil, dan modal.
Beberapa faktor produksi mungkin tersedia untuk diambil, seperti pengetahuan publik. Dalam bahasa Arrow, sumber daya seperti itu harus ‘’non-fugitive.’ "
Property rights biasanya didefinisikan dengan baik untuk faktor-faktor produksi.
Resources
Sumber daya adalah aset khusus perusahaan yang sulit, jika tidak mungkin, ditiru. Contohnya adalah rahasia dagang dan fasilitas produksi khusus serta pengalaman tertentu. Aset tersebut sulit untuk ditransfer antar perusahaan karena biaya transaksi dan biaya transfer, dan karena aset tersebut mungkin mengandung tacit knowledge.
Organizational routines/competences
Ketika aset perusahaan yang spesifik dikumpulkan dalam suatu kelompok yang terintegrasi, dimana aset tersebut mencakup individu dan kelompok, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan kegiatan khusus, yang merupakan rutinitas dan proses organisasi. Contohnya antara lain kualitas, miniaturisasi, dan integrasi sistem.
Kompetensi seperti itu biasanya dapat dilakukan di berbagai lini produk, dan dapat diperluas ke luar perusahaan didalam rangka untuk merangkul mitra aliansi.
Core competence
Kompetensi inti merupakan kompetensi yang mendefinisikan bisnis fundamental perusahaan sebagai intinya. Kompetensi inti harus diturunkan dengan melihat ke seluruh jajaran produk dan layanan perusahaan (dan para pesaingnya). Nilai kompetensi inti dapat ditingkatkan dengan cara melakukan kombinasi diantara aset pelengkap yang sesuai.
Tingkat di mana kompetensi inti berbeda tergantung pada seberapa baik perusahaan itu relatif terhadap pesaingnya, dan pada seberapa sulit bagi perusahaan pesaing untuk meniru kompetensinya.
Dynamic capabilities
Kapabilitas dinamis merupakan kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal perusahaan dalam rangka untuk mengatasi lingkungan yang berubah dengan cepat.
Kapabilitas dinamis dengan demikian mencerminkan kemampuan organisasi untuk mencapai bentuk-bentuk baru dan bentuk-bentuk inovatif dari keunggulan kompetitif yang diberikan oleh path dependencies dan posisi pasar market position (Leonard-Barton, 1992).
Product
Produk akhir adalah barang dan jasa akhir yang diproduksi oleh perusahaan berdasarkan pada pemanfaatan kompetensi yang dimilikinya. Kinerja (harga, kualitas, dll.) produk yang dihasilkan perusahaan, relatif terhadap para pesaingnya, pada suatu titik waktu tertentu akan tergantung pada kompetensinya (yang seiring waktu tergantung pada kapabilitasnya).
Markets and strategic capabilities
Tiap-tiap pendekatan strategi perusahaan melihat strategi sebagai sumber penciptaan kekayaan dan esensi dari masalah strategis yang dihadapi oleh perusahaan secara berbeda, misalnya :
-
Framework kekuatan kompetitif melihat masalah strategis dari sisi struktur industri, pencegahan masuk, dan penentuan posisi;
-
Model game theory melihat masalah strategis sebagai salah satu interaksi diantara perusahaan yang bersaing dengan harapan bagaimana perusahaan yang saling bersaing satu sama lain tersebut akan berperilaku;
-
Perspektif berbasis sumber daya fokus pada eksploitasi aset spesifik perusahaan.
Setiap pendekatan mengajukan pertanyaan yang berbeda, dimana seringkali saling melengkapi. Langkah kunci dalam membangun kerangka kerja konseptual yang terkait dengan kemampuan dinamis adalah untuk mengidentifikasi fondasi di mana keunggulan yang berbeda dan sulit untuk ditiru dapat dibangun, dipelihara, dan ditingkatkan.
Cara yang berguna untuk memasukkan unsur strategis dari bisni perusahaan adalah
Pertama-tama adalah dengan mengidentifikasi apa saja hal-hal yang tidak strategis.
Agar dapat menjadi strategis, kapabilitas perusahaan harus disesuaikan dengan kebutuhan pengguna (sehingga ada sumber pendapatan), unik (sehingga produk / layanan yang dihasilkan dapat dihargai tanpa terlalu memperhatikan kompetisi) dan sulit untuk ditiru (sehingga keuntungan akan ditiru) tidak akan dipertandingkan.
Setiap aset atau entitas yang homogen dan dapat diperjualbelikan tidak dapat menjadi aset atau entitas yang strategis (Barney, 1986).
Pertanyaan besarnya adalah apa yang mendasari keunggulan kompetitif perusahaan ?
Untuk menjawab ini, pertama-tama seseorang harus membuat perbedaan mendasar antara market organization dan organisasi internal (perusahaan). Inti dari perusahaan, seperti yang ditunjukkan Coase (1937), adalah bahwa perusahaan haruslah menggusur market organization.
Di dalam sebuah organisasi, pertukaran tidak dapat terjadi dengan cara yang sama seperti di luar organisasi, bukan hanya karena itu mungkin dapat merusak didalam memberikan high-powered individual incentives, tetapi karena sulit, atau tidak mungkin, untuk secara ketat mengkalibrasi kontribusi individu pada suatu “usaha bersama” (joint effort). Oleh karena itu, hal ini bertentangan dengan pandangan Arrow (1969) tentang perusahaan sebagai quasi markets, dan tugas manajemen adalah untuk menginjeksi pasar ke dalam perusahaan.
Apa yang khas tentang perusahaan adalah bahwa mereka adalah sebuah domain untuk mengorganisir aktivitas dengan cara yang tidak sama seperti pasar. Oleh karena itu, ketika kita membahas apa yang khas dari perusahaan, kami menekankan kompetensi / kapabilitas yang merupakan cara pengorganisasian dan menyelesaikan sesuatu yang tidak dapat dicapai hanya dengan menggunakan “sistem harga” dalam melakukan koordinasi kegiatan.
Inti dari sebagian besar kapabilitas / kompetensi adalah bahwa mereka tidak dapat dengan mudah dikumpulkan melalui pasar (Teece, 1982, 1986a; Zander dan Kogut, 1995). Jika kemampuan untuk mengumpulkan kompetensi menggunakan pasar adalah apa yang dimaksud oleh perusahaan sebagai nexus of contracts (Fama, 1980), maka kami secara tegas menyatakan bahwa perusahaan yang kami jadikan teori tidak dapat dengan mudah dimodelkan sebagai nexus of contracts. Dengan ‘kontrak’ kami mengacu pada transaksi yang didukung oleh perjanjian hukum, atau pengaturan lain yang dengan jelas menjabarkan hak, imbalan, dan tanggung jawab.
Selain itu, perusahaan sebagai nexus of contract menunjukkan serangkaian kontrak bilateral yang diatur oleh seorang koordinator. Pandangan kami tentang perusahaan adalah bahwa organisasi berlangsung dengan cara yang lebih multilateral, dengan pola perilaku dan pembelajaran yang diatur dengan cara yang jauh lebih terdesentralisasi, tetapi dengan operasi yang layak dari kantor pusat.
Poin kuncinya adalah bahwa sifat-sifat internal organization tidak dapat direplikasi oleh portofolio unit bisnis yang digabung hanya melalui kontrak formal karena banyak elemen khas internal organization yang tidak dapat direplikasi di pasar.
Artinya, aktivitas kewirausahaan tidak dapat dilakukan dengan melakukan replikasi secara langsung pada keterampilan organisasi yang unik hanya dengan memasuki pasar dan mengumpulkan bagian-bagian tersebut dalam semalam. Replikasi membutuhkan waktu, dan replikasi praktik yang terbaik mungkin adalah hal yang ilusif.
Kapabilitas perusahaan, perlu dipahami, bukanlah tentang item-item yang ada di neraca (balance sheet), tetapi Kapabilitas perusahaan, terutama, adalah tentang struktur organisasi dan proses manajerial yang mendukung aktivitas yang produktif. Terdapat banyak dimensi yang berkaitan dengan bisnis perusahaan yang harus dipahami jika seseorang ingin memahami tentang kompetensi / kapabilitas yang khas di tingkat perusahaan. Beberapa kelas faktor yang dapat membantu menentukan kompet nsi khas dan kapabilitas dinamis perusahaan, dibagi dalam tiga kategori: proses, posisi, dan jalur.
Processes, positions, and paths
Processes
Kami mengajukan argumen bahwa keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada proses manajerial dan organisasionalnya, dibentuk oleh posisi aset (yang spesifik), dan jalur yang tersedia untuknya.
-
Proses manajerial dan organisasi, merujuk pada cara yang dilakukan di perusahaan, atau apa yang mungkin disebut sebagai rutinitasnya, atau pola praktik dan pembelajaran perusahaan saat ini.
-
Posisi merujuk pada kemampuan spesifik teknologi, kekayaan intelektual, aset pelengkap, basis pelanggan, dan hubungan eksternal saat ini dengan para pemasok dan pelengkap.
-
Jalur merujuk pada strategis alternatif yang tersedia bagi perusahaan, ada atau tidak adanya keuntungan yang meningkat dan path dependencies yang menyertai.
Proses organisasi memiliki tiga peran:
-
Koordinasi / integrasi (konsep statis). Sementara sistem harga berfungsi untuk mengoordinasikan sisi ekonomi, manajer berfungsi untuk mengoordinasikan atau mengintegrasikan aktivitas di dalam perusahaan. Seberapa efisien dan efektif koordinasi internal atau integrasi yang dicapai adalah sesuatu yang sangat penting (Aoki, 1990).
Demikian juga untuk koordinasi eksternal. Semakin banyak, keuntungan strategis memerlukan integrasi kegiatan dan teknologi dari eksternal. Penelitian tentang aliansi strategis, perusahaan virtual, dan hubungan antar pemasok serta kolaborasi teknologi membuktikan pentingnya integrasi dan sumber eksternal bagi perusahaan.
Kompetensi / kapabilitas yang tertanam dengan cara-cara yang berbeda didalam mengoordinasi dan menggabungkan aktivitas di dalam perusahaan dapat membantu untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa perubahan teknologi yang tampaknya kecil dapat berdampak buruk pada kemampuan perusahaan yang ada untuk bersaing di pasar. Kondisi tersebut tercermin pada model ‘lean production’ (Womack et al., 1991) yang saat ini telah mengubah model organisasi manufaktur Taylor atau Ford didalam industri mobil.
Konsep rasionalitas atau koherensi didalam proses dan sistem bukanlah konsep yang sama dengan budaya perusahaan. Budaya perusahaan mengacu pada nilai-nilai dan kepercayaan yang dipegang oleh karyawan; budaya dapat menjadi sistem pemerintahan de facto karena memediasi perilaku individu dan menghemat metode administratif yang lebih formal.
Dengan mengakui adanya kesesuaian (harmoni) dan saling melengkapi antar proses, serta antara proses dan insentif, sangat penting untuk memahami kapabilitas organisasi.
Secara khusus, hal itu dapat membantu dalam menjelaskan mengapa architectural innovations dan radical innovations begitu sering diperkenalkan ke dalam industri oleh perusahaan pendatang baru. Perusahaan lama (petahana) sering mengembangkan proses organisasi yang berbeda yang tidak dapat mendukung teknologi baru, meskipun tertentu kesamaan tertentu antara yang lama dan yang baru.Kegagalan perusahaan lama (petahana) dalam memperkenalkan teknologi baru dengan demikian dapat dilihat sebagai konsekuensi dari ketidaksesuaian yang begitu sering terjadi antara rangkaian proses organisasi yang diperlukan untuk mendukung produk / layanan konvensional dan persyaratan yang baru.
Proses rekayasa ulang organisasi secara radikal biasanya diperlukan untuk mendukung produk baru, yang mungkin lebih baik “tertanam” di anak perusahaan yang terpisah, sehingga dapat dibuat serangkaian proses baru yang koheren di organisasi tersebut.
-
Learning (konsep dinamis). Belajar adalah proses di mana pengulangan dan eksperimen akan dimungkinkannya sebuah tugas dilakukan dengan lebih baik dan lebih cepat. Hal ini juga akan memungkinkan diidentifikasikannya peluang produksi yang baru.
Dalam konteks perusahaan, pembelajaran memiliki beberapa karakteristik utama, yaitu :
- Pertama, pembelajaran melibatkan keterampilan organisasi dan juga individu.
- Kedua, pengetahuan organisasi yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut berada dalam pola aktivitas yang baru, dalam ‘rutinitas’ yang baru, atau logika yang baru pada organisasi.
-
Reconfiguration and transformational (konsep transformasional) Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, jelas terdapat nilai dalam kemampuan untuk merasakan kebutuhan dalam mengkonfigurasi ulang struktur aset perusahaan, dan untuk mencapai transformasi internal dan eksternal yang diperlukan (Amit dan Schoemaker, 1993; Langlois, 1994). Hal ini membutuhkan pengawasan yang dilakukan secara terus-menerus terhadap pasar dan teknologi dan kemauan perusahaan untuk mengadopsi praktik yang terbaik.
Dalam hal ini, benchmarking mempunyai nilai yang tinggi sebagai proses yang terorganisir untuk mencapai tujuan tersebut (Camp, 1989).
Dalam lingkungan yang dinamis, organisasi yang “narsis” kemungkinan akan terganggu. Kapasitas untuk mengkonfigurasi ulang dan mentransformasikan dirinya merupakan keterampilan organisasi yang harus dipelajari. Semakin sering dipraktikkan, akan semakin mudah untuk dicapai. Melakukan perubahan membutuhkan biaya yang mahal sehingga perusahaan harus dapat mengembangkan proses agar dapat meminimalkan pay-off yang dibutuhkan dalam melakukan perubahan.
Kemampuan untuk mengkalibrasi persyaratan yang dibutuhkan dalam melakukan perubahan
dan melakukan penyesuaian yang diperlukan tergantung pada :- Kemampuan perusahaan dalam memindai lingkungan,
- Kemampuan perusahaan dalam mengevaluasi pasar dan pesaing,
- Kemampuan perusahaan untuk dengan cepat menyelesaikan konfigurasi ulang dan transformasi di depan persaingan.
Desentralisasi dan otonomi daerah sangat membantu dalam proses ini. Perusahaan yang telah mengasah kemampuan ini kadang-kadang disebut sebagai ‘high-flex’.
Positions
Postur strategis perusahaan ditentukan tidak hanya oleh proses pembelajarannya dan oleh koherensi proses dan insentif internal dan eksternal, tetapi juga oleh aset spesifiknya. Yang dimaksud dengan aset spesifik misalnya adalah pabrik dan peralatan khusus.
Hal ini juga termasuk aset pengetahuan yang sulit untuk diperdagangkan dan aset yang melengkapi mereka, serta aset reputasi dan relasional. Aset semacam itu menentukan keunggulan kompetitifnya kapan saja.
Aset-aset yang menentukan postur strategis perusahaan antara lain :
-
Aset teknologi. Aset teknologi perusahaan mungkin dilindungi atau mungkin tidak dilindungi oleh instrumen standar hukum kekayaan intelektual. Perlindungan kepemilikan dan pemanfaatan aset teknologi jelas merupakan pembeda utama di antara perusahaan.
-
Aset pelengkap. Inovasi teknologi membutuhkan penggunaan aset tertentu yang terkait dengan aset lainnya. Aset ini biasanya terletak di hilir. Produk dan proses baru dapat meningkatkan atau menghancurkan nilai aset tersebut (Tushman, Newman, dan Romanelli, 1986).
Sebagai contoh, pengembangan teknologi komputer dapat meningkatkan nilai penjualan IBM secara langsung melalui produk-produk perkantoran, sementara disisi yang lain, rem cakram membuat banyak investasi di industri mobil yang menjadi tidak berguna terkait dengan teknologi rem drum.
-
Aset keuangan. Dalam jangka pendek, posisi kas perusahaan dan tingkat leverage perusahaan mungkin memiliki implikasi strategis. Tidak ada yang lebih sepadan dari uang tunai, hal itu tidak selalu dapat diraih melalui pasar eksternal tanpa penyebaran informasi yang cukup besar kepada calon investor.
Apa yang dapat dilakukan perusahaan dalam waktu singkat seringkali merupakan fungsi dari neraca. Dalam jangka panjang, seharusnya tidak begitu, karena arus kas harus lebih bersifat determinatif (yang menentukan).
-
Aset reputasi. Perusahaan, seperti individu, memiliki reputasi. Reputasi sering merangkum banyak informasi tentang perusahaan dan membentuk respons pelanggan, pemasok, dan pesaing. Aset reputasi terbaik dipandang sebagai aset tidak berwujud yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai berbagai tujuan di pasar.
-
Aset struktural. Struktur organisasi formal dan informal dan hubungan eksternal mereka memiliki pengaruh penting pada tingkat dan arah inovasi, dan bagaimana kompetensi dan kemampuan dapat berkembang bersama (Argyres, 1995; Teece, 1996).
Tingkat hierarki dan tingkat integrasi vertikal dan lateral didalam perusahaan adalah elemen-elemen untuk menghasilkan dan memberikan produk dan layanan yang baru.
-
Aset institusional. Lingkungan tidak hanya dapat didefinisikan dari pasar saja. Sementara kebijakan publik biasanya diakui sebagai hal yang penting didalam membatasi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan, ada kecenderungan, terutama oleh para ekonom, untuk melihat hal ini sebagai tindakan melalui pasar atau melalui insentif.
Institusi itu sendiri adalah elemen penting dari lingkungan bisnis. Sistem pengaturan, serta aturan kekayaan intelektual, hukum gugatan, dan hukum antimonopoli, juga merupakan bagian dari lingkungan. Begitu juga dengan sistem pendidikan tinggi dan budaya nasional. Ada perbedaan nasional yang signifikan di sini, yang merupakan salah satu alasan lokasi geografis menjadi hal penting (Nelson, 1994).
Aset semacam itu mungkin tidak sepenuhnya spesifik untuk perusahaan; perusahaan yang berasal dari negara dan daerah yang berbeda mungkin memiliki aset institusional yang sangat berbeda karena pengaturan institusional mereka yang sangat berbeda.
-
Aset (struktur) pasar. Posisi pasar untuk produk adalah hal yang penting, tetapi seringkali sama sekali tidak menentukan posisi fundamental perusahaan dalam lingkungan eksternalnya. Sebagian dari masalahnya terletak pada pendefinisian pasar di mana perusahaan bersaing dengan cara yang memberi makna ekonomi.
Posisi pasar untuk produk, walaupun penting, terlalu sering dimainkan berlebihan. Strategi harus dirumuskan berkenaan dengan aspek yang lebih mendasar dari kinerja perusahaan, yang berakar pada kompetensi dan kapabilitas perusahaan dan dibentuk oleh posisi dan jalur perusahaan.
-
Batas organisasi. Dimensi penting dari ‘posisi’ adalah batas lokasi perusahaan. Dengan kata lain, tingkat integrasi (vertikal, lateral, dan horizontal) merupakan hal yang cukup signifikan.
Batas organisasi tidak hanya signifikan sehubungan dengan aset teknologi dan aset komplementer yang terkandung di dalamnya, tetapi juga sehubungan dengan sifat koordinasi yang dapat dicapai secara internal dibandingkan dengan melalui pasar.
Path
Path dependencies
Kemana perusahaan dapat melangkah jauh adalah fungsi dari posisi perusahaan saat ini dan jalur perusahaan di depan. Posisi saat ini sering dibentuk oleh jalan yang telah dilaluinya. Dalam buku teks ekonomi standar, perusahaan memiliki rangkaian teknologi tanpa batas yang dapat mereka pilih dan pasar yang dapat mereka tempati.
Ide tentang Path dependencies adalah dengan mengakui bahwa ‘sejarah adalah hal yang penting’. Investasi perusahaan yang dilakukan sebelumnya dan daftar rutinitasnya (‘sejarahnya’) akan membatasi perilaku perusahaan di masa depan.
Hal ini terjadi karena proses pembelajaran cenderung lokal, artinya, kesempatan untuk belajar akan ‘dekat’ dengan kegiatan sebelumnya dan dengan demikian akan menjadi proses transaksi dan proses produksi yang spesifik (Teece, 1988). Pembelajaran seringkali merupakan proses uji coba, umpan balik, dan evaluasi.
Jika terlalu banyak parameter didalam perusuhaan diubah secara bersamaan, kemampuan perusahaan untuk melakukan eksperimen kuasi alami yang bermakna akan menjadi lemah. Jika banyak aspek lingkungan belajar perusahaan yang berubah secara simultan, kemampuan untuk memastikan hubungan sebab-akibat akan menjadi kacau karena struktur kognitif tidak akan terbentuk dan hasilnya adalah tingkat pembelajaran menjadi berkurang.
Implikasinya adalah bahwa banyak investasi memiliki jangka waktu yang jauh lebih lama daripada yang diperkirakan.
Pentingnya dependensi jalur akan menjadi lebih kuat ketika terdapat kondisi increasing returns to adoption. “Increasing returns to adoption” adalah fenomena di sisi permintaan, dimana semakin banyak suatu produk diadopsi, maka semakin banyak pengadopsi baru memiliki insentif untuk mengadopsi produk ini.
Daya tarik dengan adanya adopsi produk yang lebih besar di antara pengguna, akan mengakibatkan produk tersebut terus dikembangkan sehingga produk tersebut menjadi lebih bermanfaat. “Increasing returns to adoption” memiliki banyak sumber, antara lain : eksternalitas jaringan (Katz dan Shapiro, 1985), keberadaan aset pelengkap (Teece, 1986b) dan infrastruktur pendukung (Nelson, 1996), pembelajaran dengan menggunakan (learning by using) (Rosenberg, 1982), dan skala ekonomi di tingkat produksi dan distribusi.
Dengan adanya Increasing returns, perusahaan dapat bersaing secara pasif, atau mereka dapat bersaing secara strategis melalui kegiatan yang mensponsori teknologi.
Jenis kompetisi pertama (perusahaan bersaing secara pasif) dapat dipertajam oleh kegiatan manajerial yang meningkatkan kinerja produk dan kinerja proses. Kenyataannya adalah bahwa perusahaan dengan produk terbaik tidak akan selalu menang, karena “peristiwa kebetulan” dapat menyebabkan ‘penguncian’ pada teknologi yang lebih rendah (Arthur, 1983) dan bahkan dalam kasus-kasus khusus akan menghasilkan switching cost bagi konsumen.
Switching cost mungkin menguntungkan bagi perusahaan petahana, dalam era perubahan teknologi yang cepat maka peralihan manfaat (switching benefits)pun dapat dilakukan dengan cepat.
Dengan kata lain, produk-produk baru yang menggunakan standar yang berbeda sering kali muncul di lingkungan pasar yang mengalami perubahan teknologi yang cepat, dan perusahaan lama dapat dengan mudah ditantang oleh produk dan layanan superior yang menghasilkan peralihan manfaat (switching benefits).
Jadi sejauh mana switching cost menyebabkan ‘penguncian’ adalah fungsi dari faktor-faktor seperti pembelajaran pengguna, kecepatan perubahan teknologi, dan jumlah gejolak dalam lingkungan yang kompetitif.
Technological opportunities
Konsep dependensi jalur dimaknai melalui pertimbangan peluang teknologi didalam suatu industri. Seberapa jauh dan seberapa cepat suatu bidang kegiatan industri tertentu dapat berlangsung sebagian dikarenakan adanya peluang teknologi yang ada di hadapannya.
Peluang teknologi mungkin tidak sepenuhnya eksogen bagi industri, tidak hanya karena beberapa perusahaan memiliki kapasitas untuk terlibat atau setidaknya mendukung penelitian dasar, tetapi juga karena peluang teknologi sering kali didorong oleh kegiatan inovatif itu sendiri.
Pengakuan terhadap peluang tersebut dipengaruhi oleh struktur organisasi yang menghubungkan institusi yang terlibat dalam penelitian dasar (terutama universitas) dengan perusahaan bisnis. Oleh karena itu, keberadaan peluang teknologi bisa sangat spesifik.
Kedalaman dan lebar dari peluang teknologi di lingkungan penelitian perusahaan cenderung memengaruhi opsi perusahaan sehubungan dengan jumlah dan tingkat kegiatan R&D yang sesuai. Dengan demikian, tidak hanya perusahaan di industri yang sama menghadapi ‘menu’ yang sama tetapi dengan biaya berbeda terkait dengan pilihan teknologi tertentu, mereka juga bisa melihat “menu” dengan pilihan yang berbeda.
Assessment
Esensi dari kompetensi dan kapabilitas dinamis perusahaan berada dalam proses organisasi perusahaan, yang pada gilirannya dibentuk oleh aset (posisi) perusahaan dan jalur evolusinya. Apa yang dapat dilakukan perusahaan dan ke mana perusahaan akan pergi agak dibatasi oleh posisi dan jalurnya, serta oleh perusahaan pesaingnya. Rents (laba) dengan demikian cenderung mengalir tidak hanya dari struktur aset perusahaan dan, tetapi juga oleh kapabilitas perusahaan untuk mengkonfigurasi ulang dan mentransformasikannya.
Selain itu, pandangan teori agensi dari perusahaan sebagai nexus of contract tidak akan membebani proses, posisi, dan jalur perusahaan. Sementara pendekatan agensi terhadap perusahaan mungkin mengakui bahwa oportunisme dan “menghindari tanggungjawab” (shirking) mungkin membatasi apa yang bisa dilakukan perusahaan, tetapi teori agensi tidak dapat mengenali peluang dan kendala yang ditimbulkan oleh proses, posisi, dan jalur.
Sampai batas tertentu, individu dapat masuk dan keluar dari organisasi dan, selama proses dan struktur internal tetap ada, kinerja perusahaan tidak akan selalu terganggu.
Pergeseran (shifting) dalam lingkungan adalah ancaman yang jauh lebih serius bagi perusahaan daripada hilangnya individu-individu kunci, karena individu dapat diganti lebih mudah daripada melakukan transformasi organisasi. Selain itu, pandangan kapabilitas dinamis perusahaan menyarankan bahwa perilaku dan kinerja perusahaan tertentu mungkin cukup sulit untuk ditiru, walaupun koherensi dan rasionalitasnya dapat diamati.
Replicability and imitatability
Sejauh ini, kami berpendapat bahwa kompetensi dan kapabilitas (dan keunggulan kompetitif) suatu perusahaan bergantung secara mendasar pada proses, yang dibentuk oleh posisi dan jalur. Namun, kompetensi dapat memberikan keunggulan kompetitif dan menghasilkan rents hanya jika didasarkan pada kumpulan rutinitas, keterampilan, dan aset pelengkap yang sulit untuk ditiru.
-
Serangkaian rutinitas tertentu dapat kehilangan nilainya jika mendukung kompetensi yang tidak lagi penting di pasar, atau jika dapat dengan mudah direplikasi atau ditiru oleh pesaing.
-
Imitasi terjadi ketika perusahaan menemukan dan hanya menyalin rutinitas dan prosedur organisasi perusahaan.
Persaingan terjadi ketika perusahaan menemukan cara alternatif untuk mencapai fungsional yang sama
Replication
Replikasi merupakan proses pengalihan (transferring) atau penempatan kembali (redeploying) suatu kompetensi dari satu pengaturan ekonomi yang konkret ke pengaturan ekonomi yang lain.
Karena pengetahuan yang adalah sesuatu yang mirip, replikasi tidak dapat dicapai hanya dengan cara mengirimkan (transmitting) informasi. Hanya untuk kasus-kasus di mana semua pengetahuan yang relevan telah dikodifikasi dan dipahami sepenuhnya, maka replikasi dapat disederhanakan sebagai transfer informasi.
Replikasi dan transfer pengetahuan sering kali tidak mungkin dilakukan tanpa adanya transfer orang, meskipun hal ini dapat diminimalkan jika investasi dilakukan untuk mengubah tacit knowledge menjadi pengetahuan yang terkodifikasi. Namun, sering kali ini tidak mungkin dilakukan.
Singkatnya, kompetensi dan kapabilitas, serta rutinitas yang menjadi sandarannya, biasanya agak sulit untuk ditiru. Bahkan memahami apa semua rutinitas yang relevan yang mendukung kompetensi tertentu mungkin tidak transparan. Lippman dan Rumelt (1992) berpendapat bahwa beberapa sumber keunggulan kompetitif begitu kompleks sehingga perusahaan itu sendiri, apalagi para pesaingnya, tidak memahaminya.
Imitation
Secara sederhana, imitasi adalah replikasi yang dilakukan oleh perusahaan pesaing. Jika replikasi sulit dilakukan, maka peniruan cenderung lebih sulit dilakukan. Pada pasar kompetitif, kemudahan imitasilah yang menentukan keberlanjutan keunggulan kompetitif. Kemudahan imitasi menyebabkan rents menghilang dengan cepat.
Faktor-faktor yang membuat replikasi sulit juga membuat peniruan menjadi sulit. Jadi, semakin tacit pengetahuan produktif perusahaan, semakin sulit untuk ditiru oleh perusahaan itu sendiri atau para pesaingnya. Ketika komponen tacit tinggi, imitasi mungkin mustahil, apabila tidak ada perekrutan terhadap orang-orang kunci dan transfer proses organisasi kunci.
Di negara industri maju, serangkaian hambatan dibuat untuk menghambat imitasi pada kapabilatas tertentu, antara lain dengan cara sistem hak kekayaan intelektual, seperti paten, rahasia dagang, merek dagang, dan bahkan trade dress. Selain sistem paten, beberapa faktor lain menyebabkan adanya perbedaan antara biaya replikasi dan biaya imitasi.
Observabilitas teknologi atau organisasi merupakan salah satu faktor penting. Melakukan observasi ke dalam teknologi produk dapat diperoleh melalui strategi reverse engineering.
Tetapi hal itu tidak berlaku untuk kasus teknologi proses, karena perusahaan dengan keunggulan di prosesnya tidak perlu memaparkan teknologi prosesnya ke luar perusahaan untuk mendapatkan manfaat darinya.
Perusahaan dengan teknologi produk, di sisi lain, menghadapi keadaan yang tidak menguntungkan bahwa mereka harus mengekspos apa yang mereka buat agar mendapatkan keuntungan dari teknologi tersebut.
Kami menggunakan istilah appropriability regimes untuk menggambarkan kemudahan peniruan. Appropriability adalah fungsi dari kemudahan replikasi dan kemampuan untuk memproduksi hak kekayaan intelektual, sebagai hambatan untuk melakukan imitasi.
Appropriability dibagi menjadi tiga kondisi, yaitu :
-
Appropriability menjadi kuat ketika suatu teknologi secara inheren sulit untuk ditiru dan sistem kekayaan intelektual memberikan hambatan hukum untuk meniru.
-
Ketika secara inheren mudah untuk ditiru dan perlindungan kekayaan intelektual tidak tersedia atau tidak efektif, maka Appropriability menjadi lemah.
-
Kondisi menengah, kondisi diantara Appropriability kuat dan Appropriability lemah.
CONCLUSION
Efficiency vs. market power
Kapabilitas dinamis dan pendekatan sumber daya jelas memiliki orientasi yang berbeda dengan kekuatan kompetitif dan pendekatan konflik strategis. Kapabilitas dinamis melihat keunggulan kompetitif yang berasal dari rutinitas kinerja tinggi yang beroperasi ‘di dalam perusahaan,’ dan dibentuk oleh proses dan posisi. Ketergantungan jalan (path dependencies) dan peluang teknologi menandai jalannya perusahaan di masa depan.
Karena pasar faktor yang tidak sempurna, atau lebih tepatnya nontradability dari aset ‘lunak’ seperti nilai, budaya, dan pengalaman organisasi, kompetensi dan kapabilitas yang berbeda, umumnya tidak dapat diperoleh; mereka harus dibangun.
Untuk membangun hal-hal tersebut kadang-kadang membutuhkan waktu bertahun-tahun bahkan puluhan tahun.
Pendekatan kapabilitas dengan demikian melihat batasan yang pasti pada opsi-opsi strategis, setidaknya dalam jangka pendek. Keberhasilan kompetitif terjadi sebagian karena kebijakan yang ditempuh dan pengalaman serta efisiensi yang diperoleh pada periode sebelumnya.
Keberhasilan kompetitif tidak diragukan lagi didapat dari strategi dan efisiensi, tetapi bersama dengan Williamson (1991), kami percaya bahwa
'ekonomi lebih fundamental daripada strategi. . . . atau dengan kata lain, ekonomi itu adalah strategi terbaik. ’
Kami menyarankan bahwa, kecuali dalam keadaan khusus, terlalu banyak ‘strategi’ dapat menyebabkan perusahaan berinvestasi lebih sedikit dalam kompetensi inti dan mengabaikan kapabilitas dinamis, dan dengan demikian merusak daya saing jangka panjang.
Normative implications
Bidang manajemen strategis diakui bersifat normatif. Manajemen strategis berusaha untuk memandu aspek-aspek manajemen umum yang memiliki efek material pada kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan bisnis.
Pendekatan kapabilitas cenderung mengarahkan manajer untuk menciptakan keunggulan yang berbeda dan sulit ditiru serta menghindari permainan dengan pelanggan dan pesaing.
Paradigma kapabilitas masih dalam masa pertumbuhan dan tidak dapat secara meyakinkan mendukung kesimpulan normatif yang kuat, diantaranya adalah :
-
Strategic change. Kekuatan kompetitif dan pendekatan konflik strategis, karena mereka kurang memperhatikan keterampilan, know-how, dan ketergantungan jalur, cenderung melihat pilihan strategis yang terjadi dengan fasilitas relatif. Sedangkan pendekatan kapabilitas memandang penambahan nilai perubahan strategis sebagai sesuatu yang sulit dan mahal serta umumnya hanya dapat dilakukan secara bertahap. Kapabilitas tidak mudah dibeli; mereka harus dibangun. Dari perspektif kapabilitas, pembuatan strategi dilakukan dengan memilih di antara jalur (path) jangka panjang atau lintasan pengembangan kompetensi dan berkomitmen pada pilihan tersebut.
Hayes (1985) mencatat bahwa perusahaan-perusahaan Amerika cenderung mendukung ‘lompatan strategis’ sementara, sebaliknya, perusahaan-perusahaan Jepang dan Jerman cenderung mendukung peningkatan yang bertahap tetapi cepat.
-
Entry strategies. Pendekatan sumber daya dan pendekatan kapabilitas menunjukkan bahwa keputusan untuk masuk kedalam industri harus dibuat dengan mengacu pada kompetensi dan kapabilitas yang dimiliki pendatang baru, relatif terhadap persaingan.
Seperti yang dijelaskan Richard Rumelt, ‘pendekatan kapabilitas menunjukkan bahwa jika suatu perusahaan melihat ke dalam dirinya sendiri, dan pada lingkungan pasarnya, cepat atau lambat ia akan menemukan peluang bisnis.’
-
Entry timing. Pendekatan konflik strategis hanya memberi sedikit informasi tentang ke mana harus mencari pendatang yang akan memasuki industri, pendekatan sumber daya dan kemampuan mengidentifikasi pendatang yang akan memasuki industri dan waktu masuk mereka.
Brittain dan Freeman (1980), dengan menggunakan metodologi ekologi populasi, berpendapat bahwa suatu organisasi akan cepat untuk berkembang ketika ada tumpang tindih yang signifikan diantara organisasi-organisasi dan diperlukan kebutuhan untuk bertahan hidup di pasar baru.
Penelitian Mitchell, 1989 menyatakan bahwa semakin banyak industri yang mengkhususkan aset atau kapabilitas yang dimiliki perusahaan, semakin besar kemungkinan untuk memasuki subbidang teknis yang muncul di industrinya, dengan mengikuti diskontinuitas teknologi. Selain itu, interaksi diantara aset khusus (seperti kapabilitas khusus yang dimiliki perusahaan) dan persaingan, memiliki pengaruh terbesar pada waktu masuk.
-
Diversification. Diversifikasi yang terkait - yaitu, diversifikasi yang dibangun di atas atau memperluas kapabilitas yang ada - adalah satu-satunya bentuk diversifikasi yang menurut framework sumber daya / kapabilitas cenderung bermanfaat (Rumelt, 1974; Teece, 1980, 1982; Teece et al., 1994). Diversifikasi seperti dapat dibenarkan ketika pasar tradisional perusahaan menurun.
Pendekatan konflik strategis cenderung sedikit lebih permisif pada masalah diversifikasi perusahaan; akuisisi yang dapat meningkatkan biaya perusahaan pesaing atau diversifikasi yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan pengaturan eksklusif cenderung dianggap manjur dalam keadaan tertentu.
-
Focus and specialization. Fokus perlu didefinisikan dalam hal kompetensi atau kapabilitas khusus, bukan produk. Produk adalah manifestasi dari kompetensi, karena kompetensi dapat dibentuk menjadi berbagai produk. Spesialisasi pasar produk dan desentralisasi yang dikonfigurasi di sekitar pasar produk dapat menyebabkan perusahaan mengabaikan pengembangan kompetensi inti dan kapabilitas dinamis, sejauh mana kompetensi memerlukan akses aset di seluruh divisi.
Pendekatan kapabilitas menekankan pada proses internal yang digunakan perusahaan, serta bagaimana mereka digunakan dan bagaimana mereka akan berkembang. Pendekatan ini memiliki manfaat menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif bukan hanya fungsi dari bagaimana seseorang memainkan permainan; ini juga merupakan fungsi dari ‘aset’ yang harus dimainkan, dan bagaimana aset ini dapat digunakan dan digunakan kembali dalam pasar yang terus berubah.
Sumber :
David J. Teece; Gary Pisano; Amy Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7. (Aug., 1997), pp. 509-533.
Perubahan mendasar lingkungan bisnis ditengarai membuat banyak perusahaan sulit mempertahankan keunggulan bersaing mereka. Strategi bisnis perusahaan yang ada tidak lagi mampu menghadapi situasi persaingan dan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah, maka strategi bisnis pun dipaksa berubah, namun ternyata strategi baru yang diterapkan tidak selamanya berhasil mengembalikan kejayaan keunggulan bersaing.
Perubahan lingkungan bisnis mengubah Key Success Factor(s) (KSF) industri. Perubahan ini memicu perubahan strategi bisnis. Di sisi lain strategi bisnis yang unggul umumnya berbasis sumberdaya unggulan ( core resources ) dan kapabilitas unggulan ( core competences ), artinya perubahan ini juga menyebabkan sumberdaya dan kapabilitas unggulan menjadi usang.
Kenyataan ini membuktikan bahwa untuk mengembalikan keunggulan bersaing, selain memperbarui strategi juga perlu memperbarui aspek sumberdaya unggulan dan kapabilitas unggulan. Di lain pihak perubahan yang dinamis memerlukan kemampuan untuk memperbarui sumberdaya dan kapabilitas dengan cepat ( dynamic capability ).
Kemampuan dynamic capability adalah kemampuan untuk membentuk, membentuk ulang, mengkonfigurasi, dan me-rekonfigurasi kapabilitas perusahaan sehingga dapat menanggapi perubahan lingkungan dengan baik.
Ambrosini & Bowman (2009), Griffith & Harvey (2006), dan Teece et al. (1997) menyatakan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kapabilitas dinamik dan keunggulan bersaing.
Tingkatan Kapabilitas Dinamik
Sejauh mana perusahaan perlu mengembangkan kapabilitas dinamik tergantung dari kondisi dinamika dan ketidakpastian lingkungan bisnis yang dihadapi (Ambrosini, Bowman, & Collier, 2009).
Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil perusahaan cukup melakukan penyesuaian dan peningkatan terhadap kapabilitasnya ( incremental dynamic capabilities ). Proses penyesuaian kapabilitas dilakukan melalui kegiatan peningkatan berkelanjutan ( continous improvement ).
Pada kondisi lingkungan bisnis yang dinamis, maka dilakukan pembaruan kapabilitas ( renewing dynamic capabilities ). Pada situasi ini perusahaan tidak hanya sekedar melakukan penyesuaian tetapi juga melakukan perubahan terhadap kapabilitas yang dimiliki.
Dalam situasi lingkungan bisnis yang sarat perubahan membuat kapabilitas sudah tidak lagi relevan. Untuk itu perusahaan harus menyesuaikan basis kapabilitasnya ( Regenerative dynamic capabilities ). Sebagai contoh saat ini banyak perusahaan yang harus mengembangkan kapabilitas baru mereka di bidang e-business.
Untuk dapat memiliki kapabilitas dinamik, menurut Wang dan Ahmed (2007) perusahaan perlu memiliki tiga kemampuan, yakni adaptive capability, absorptive capability, dan innovative capability.
Adaptive capability adalah kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengkapitalisasi peluang yang muncul dari pasar. Adaptive capability diukur dari kemampuan untuk merespon peluang, memonitor pasar, pelanggan dan pesaing, serta mengalokasikan sumberdaya untuk kegiatan pemasaran.
Absorptive capability didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengevaluasi dan menggunakan pengetahuan dari luar organisasi. Absorptive capability diukur dari intensitas kegiatan penelitian dan pengembangan.
Adapun innovative capability didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengembangkan produk atau pasar baru. Innovative capability diukur dari jumlah inovasi produk atau jasa, inovasi proses, dan solusi permasalahan yang baru.
Proses Kapabilitas Dinamik
Kapabilitas dinamik pada umumnya dilaksanakan melalui empat tahap,
-
Pertama, melakukan identifikasi dan assessment terhadap perubahan lingkungan yang dapat menyebabkan perubahan KSF industri.
Tahap ini dilakukan dengan mengumpulkan data dan informasi tentang tren perkembangan lingkungan makro (regulasi, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, sumberdaya alam dan lingkungan) dan perkembangan lingkungan industri (pelanggan, pesaing, pemasok, pendatang baru, produk substitusi). -
Kedua, melakukan assessment untuk menggali kesesuaian sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dengan KSF.
-
Ketiga, melakukan penyesuaian atau pembaharuan, atau penggantian sumberdaya dan kapabilitas agar dapat menjadi sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan.
-
Keempat, memanfaatkan sumberdaya dan kapabilitas yang sudah diperbaharui untuk merumuskan dan menerapkan strategi agar diperoleh keunggulan bersaing yang baru.
Teori dynamic capabilities pertama kali dikembangkan oleh Teece dan Pisano (1994), terkait dengan kemampuan organisasi untuk mencipta; membentuk kembali; mengasimilasi pengetahuan dan keterampilan; tetap berada di depan dalam lingkungan persaingan yang selalu berubah dengan cepat. Menurut Teece dan Pisano (1994), pengembangan sebuah paradigma diperlukan untuk menjelaskan bagaimana keunggulan kompetitif diperoleh dan dipertahankan.
Teori Dynamic Capabilities (Teece and Pisano, 1994) mengacu pada kemampuan dinamis sebagai sumber keunggulan bersaing, yang menekankan dua aspek, yaitu :
Pertama , istilah dinamis mengacu pada pergeseran karakter lingkungan, respon strategis tertentu, dan waktu yang diperlukan diterima pasar untuk mempercepat inovasi.
Kedua , kemampuan menekankan peran kunci manajemen strategis beradaptasi dengan tepat, mengintegrasikan, dan rekonfigurasi keterampilan internal dan eksternal organisasi, sumber daya, dan kompetensi fungsional terhadap perubahan lingkungan.
Kategori Penentuan Kapabilitas Dinamis
Terdapat tiga kategori dalam membantu menentukan kapabilitas dinamis perusahaan, yaitu proses manajerial dan organisasi; posisi; serta jalur (Phipps et al. 2012; Teece & Pisano, 1994; Teece et al., 1997). Proses manajerial dan organisasi mengacu pada cara melakukan sesuatu di perusahaan, sebagai suatu rutinitas, pola praktik maupun pola belajar. Proses manajerial dan organisasi terdiri atas :
-
Integrasi, yang merupakan kemampuan manajer mengoordinasikan atau mengintegrasikan kegiatan di dalam perusahaan, dan seberapa efisien, dan efektif koordinasi internal maupun integrasi dapat dicapai;
-
Belajar, adalah proses pengulangan dan eksperimentasi yang memungkinkan tugas dilakukan dengan lebih baik dan lebih cepat serta peluang untuk produksi baru akan teridentifikasi;
-
Rekonfigurasi dan transformasi.
Dimensi-Dimensi Kapabilitas Dinamis
apabilitas dinamis memang memiliki tiga elemen dasar, yaitu sensing, seizing dan transforming . (Teece, Pisano and Shuen., 1997) Sensing merupakan aktifitas untuk mengidentifikasi apa yang terjadi di lingkungan ( sensing ), yang kemudian diterjemahkan ke dalam aktifitas rutin ( seizing ), sehingga organisasi mampu berubah atau bertransformasi menyesuaikan kondisi baru tersebut ( transforming ) (Teece, Pisano and Shuen., 1997). Kemampuan sensing , komponen penting dari proses atau rutinitas yang mendasari Kapabilitas Dinamis, juga memainkan peran penting dalam pengembangan awal dan berkelanjutan kapabilitas dinamis serta memberikan pemahaman yang akurat tentang kemampuan perusahaan yang ada, yang bisa menginformasikan perkembangan lebih lanjut.
Hasil penelitian Cao (2011) untuk indikator kapabilitas dinamis adalah sbb:
-
Sensing ( Market survey, Experimentation, Relationship management with stakeholder, Finding right local partners ),
-
Seizing / shaping ( Changes in consumption practices, Supply network dynamics, Changes in local competitiveness ),
-
Reconfiguration ( Decentralization, Governance, Knowledge management, Innovation with local supplier and complemento r).
Eisenhard dan Martin (2000) menyatakan kapabilitas dinamis pada dasarnya adalah ‘kapabilitas’ untuk menciptakan ‘kapabilitas yang baru’. ‘Kapabilitas yang baru’ dalam konteks ini adalah ‘kapabilitas’ yang telah disesuaikan dengan konteks lingkungan setelah adanya perubahan (Zahra, Sapienza and Davidsson, 2006), yang pada akhirnya akan membantu perusahaan untuk memecahkan maslaah dan mendorong inovasi.
Lebih lanjut (Zahra et al. 2006) menyatakan bahwa efek dari kapabilitas dinamis terhadap kinerja berhubungan dengan tingkat penguasaan pengetahuan organisasi. Kinerja dalam konteks ini adalah jumlah inovasi yang berhasil diciptakan.
Hasil Penelitian mengenai Kapabilitas Dinamis
Berikut ini hasil penelitian Kapabilitas Dinamis, yaitu :