Apa yang dimaksud dengan Dynamic Equilibrium Model terkait dengan teori paradoks dalam teori organisasi?

Naykala · December 12, 2019, 3:24pm

teori paradoks

Penggunaan teori paradoks dalam teori organisasi merupakan hal yang umum saat ini. Salah satu hasil penelitian terkait hal itu adalah Dynamic Equilibrium Model.

Aryadita · December 12, 2019, 3:59pm

Dewasa ini, pembahasan terkait teori organisasi menimbulkan banyak tekanan (tension), seperti pembahasan tentang kontrol-kolaborasi (Sundaramurthy & Lewis, 2003), individual-kolektif (Murnighan & Conon, 1991), fleksibilitas-efisiensi (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999), eksplorasi-eksploitasi (Smith & Tushman, 2005), dan tanggung jawab sosial-laba (Margolis & Walsh, 2003). Ketika lingkungan menjadi lebih global, cepat, dan kompetitif, dan ketika proses organisasi internal menjadi lebih kompleks, tuntutan kontradiktif tersebut diatas menjadi semakin menonjol dan persisten (Lewis, 2000). Respons para pemimpin terhadap tekanan ini dapat menjadi penentu mendasar nasib dari organisasi (Quinn, 1988).

Teori kontingensi menawarkan satu respons terhadap tekanan. Dengan asumsi bahwa sistem organisasi akan bekerja paling efektif ketika mereka mencapai keselarasan atau sesuai di antara elemen-elemen internal dan dengan lingkungan eksternal, dimana pendekatan ini mengeksplorasi kondisi untuk memilih di antara tuntutan yang bersaing. Teori kontingensi pada awal 1960-an (mis., Lawrence & Lorsch, 1967; Woodward, 1965) mengilhami penelitian selama puluhan tahun, mengeksplorasi bagaimana sebuah konteks akan mempengaruhi efektivitas alternatif yang berlawanan. Sebagai contoh, teori kontingensi mengeksplorasi kondisi yang mendorong pilihan antara eksplorasi dan eksploitatif (yaitu, Tushman & Romanelli, 1985), kooperatif dan kompetitif (Deutsch, 1968), mekanistik dan organik (Burns & Stalker, 1961), serta terpusat dan terdesentralisasi (Siggelkow & Levinthal, 2003).

Studi tentang Paradoks mengadopsi pendekatan alternatif untuk tekanan, mengeksplorasi bagaimana organisasi dapat memenuhi tuntutan bersaing (competing demands) secara bersamaan. Meskipun memilih di antara tekanan yang bersaing (competing tension) dapat membantu kinerja jangka pendek, perspektif paradox berpendapat bahwa keberlanjutan jangka panjang membutuhkan upaya berkelanjutan untuk memenuhi berbagai tuntutan yang berbeda (Cameron, 1986; Lewis, 2000). Diskusi paradoks pada akhir 1980-an (Cameron & Quinn, 1988; Smith & Berg, 1987) memotivasi penelitian dalam domain seperti inovasi (Andriopoulos & Lewis, 2009; Tushman & O’Reilly, 1996), perubahan (Seo & Creed, 2002 ), komunikasi dan retorika (Jarzabowski & Sillince, 2007; Putnam, 1986; Trethewey & Ashcraft, 2004), identitas (Fiol, 2002), dan kepemimpinan (Smith & Tushman, 2005).

Sebagai alternatif dari teori kontingensi, literatur paradoks menjadi semakin ramai dibicarakan. Namun, meskipun demikian, wawasan dari perspektif paradoks dibatasi oleh perdebatan mendasar tentang tekanan diantara sifat dan manajemen paradoks. Apa yang merupakan sebuah paradoks dan apa yang bukan merupakan paradoks?

Pertanyaan-pertanyaan pentingnya adalah apakah tekanan yang mendasari paradoks melekat dalam sistem organisasi, atau apakah itu dibangun secara sosial? Dapatkah para pemimpin dan organisasi menyelesaikan tekanan, atau haruskah mereka menjadi persisten? Dan, yang paling penting bagi para pemimpin, bagaimana beragam strategi manajemen terkait dengan pendekatan paradoks berdampak pada hasil luaran organisasi ?

PARADOKS DIDALAM ORGANISASI

Kami membuat katalog paradoks tentang kepemilikan (belonging), pembelajaran, pengorganisasian, dan performing. Kerangka kerja ini dibangun dari karya sebelumnya — yaitu, tinjauan Lewis (2000), yang menerapkan tiga kategori pertama, dan penelitian tindakan induktif Luscher dan Lewis (2008), yang mengidentifikasi tiga yang terakhir. Gambar dibawah ini merupakan kerangka kerja terkait dengan paradoks didalam organisasi.

Empat kategori paradoks mewakili kegiatan inti dan elemen organisasi:
Pembelajaran (pengetahuan), kepemilikan (identitas / hubungan interpersonal), pengorganisasian (proses), dan performing (tujuan).

Paradoks Pembelajaran muncul ketika terdapat perubahan dalam sistem yang dinamis, diperbarui, dan berinovasi. Upaya ini melibatkan membangun, serta menghancurkan, masa lalu untuk menciptakan masa depan (O’Reilly & Tushman, 2008). Tekanan semacam itu mencerminkan sifat (Abernathy & Clark, 1985; Ghemawat & Costa, 1993) dan kecepatan (Weick & Quinn, 1999) untuk melibatkan ide-ide baru, termasuk tekanan antara inovasi radikal dan tambahan atau perubahan secara episodik dan berkelanjutan.
Paradoks Identitas muncul karena adanya kompleksitas dan kemajemukan, atau terjadinya tekanan identitas. Tekanan ini muncul antara individu dan kolektif, dimana sebagai individu (Brewer, 1991; Kreiner, Hollensbe, & Sheep, 2006) dan kelompok (Smith & Berg, 1987) dalam mencari homogenitas dan perbedaan.

Di tingkat perusahaan, peran, keanggotaan, dan nilai yang berlawanan, namun hidup bersama, menyoroti adanya tekanan kepemilikan (Badaracco, 1998; Huy, 2002; Markus & Kitayama, 1991; Pratt & Foreman, 2000). Golden-Biddle dan Rao (1997), misalnya, menemukan bahwa persaingan identitas yang muncul di antara anggota dewan organisasi nirlaba, akan menciptakan konflik dan ambiguitas mengenai tindakan strategis.
Paradoks Pengorganisasian muncul sebagai sistem yang kompleks, menciptakan desain dan proses yang bersaing untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ini termasuk tekanan antara kolaborasi dan kompetisi (Murnighan & Conlon, 1991), pemberdayaan dan pengarahan (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995), atau rutinitas dan perubahan (Flynn & Chatman, 2001; Gittell, 2004). Misalnya, perusahaan manufaktur akan bergantung pada sistem yang memungkinkan adanya kontrol dan fleksibilitas (Adler et al., 1999; Osono, Shimizu, & Takeuchi, 2008).
Paradoks Performing (tujuan) berasal dari pluralitas pemangku kepentingan dan menghasilkan strategi dan tujuan yang bersaing. Tekanan tersebut muncul diantara tuntutan yang berbeda, dan seringkali saling bertentangan, dari berbagai pemangku kepentingan internal dan eksternal (Donaldson & Preston, 1995). Sebagai ilustrasi, tanggung jawab sosial perusahaan menyoroti dua hal yang berbeda, di mana kinerja perusahaan tergantung pada tujuan finansial dan tujuan sosial (Margolis & Walsh, 2003).

Tekanan lainnya terjadi pada kategori pembelajaran dan performing organisasi, dimana tekanan yang ada akan memacu antara membangun kapabilitas untuk masa depan sambil memastikan kesuksesan di masa sekarang (Andriopoulos & Lewis, 2009; Tushman & O’Reilly, 1996; Van Der Vegt & Bunderson, 2005). Studi terkait dengan hal tersebut meneliti tentang pola pikir yang tidak konsisten (Dweck, 2006) dan norma-norma (Ghoshal & Bartett, 1994; Gibson & Birkinshaw, 2004) yang mendukung adanya upaya kontradiktif ini. Tekanan antara pembelajaran dan kepemilikan (belonging) mencerminkan konflik antara kebutuhan untuk perubahan dan keinginan untuk mempertahankan diri dan mempertahankan tujuan. Identitas organisasi sering menjadi enablers dan hambatan untuk melakukan pengembangan dan perubahan organisasi (Dutton & Dukerich, 1991; Zilber, 2002). Individu menghadapi tekanan ini ketika mereka mengambil peran baru (Ibarra, 1999; O’Mahony & Bechky, 2006), sementara perusahaan menghadapi kontradiksi seperti ini ketika mereka bergerak dari tahap wirausaha (entrepreneurship) ke tahap yang lebih mapan (Fiol, 2002).

Permintaan akan adanya kapabilitas dinamis menciptakan tekanan dalam upaya untuk terus melakukan pembaharuan dan mengubah rutinitas yang sudah stabil (Teece & Pisano, 1994). Sebagai contoh, Eisenhardt dan Martin (2000) berpendapat bahwa agar kapabilitas menjadi benar-benar dinamis, rutinitas itu sendiri harus fleksibel dan berdaya guna.

Tekanan antara pengorganisasian dan performing dapat diringkas dalam interaksi didalam organisasi, antara cara dan tujuan atau proses dan hasil, dimana akan terjadi konflik antara memenuhi permintaan karyawan dan memenuhi permintaan pelanggan (Gittell, 2004) dan antara mencari komitmen tinggi dan kinerja tinggi (Eisenstat, Beer, Foote, Fredberg , & Norrgren, 2008).

Akhirnya, upaya-upaya kepemilikan dan pengorganisasian bersilangan melalui tekanan antara individu dan kelompok. Pengorganisasian melibatkan tindakan kolektif dan proses penaklukan individu untuk kepentingan keseluruhan organisasi. Namun pengorganisasian akan mendapatkan keberhasilan paling baik ketika individu dapat melakukan identifikasi dengan keseluruhan organisasi yang ada dan menyumbangkan kekuatan pribadi mereka yang paling khas (Murnighan & Conlon, 1991; Smith & Berg, 1987).

Debat dalam Penelitian Paradox

Terdapat kurangnya kejelasan konseptual dalam bidang paradoks, hal ini dibuktikan dengan berbagai bahasa yang diadopsi untuk menggambarkan tekanan, diantaranya “paradoks,” “dilema,” dikotomi, ", “tekanan kontradiktif” dan “dialektika.”

Gambar Perbedaan Tekanan Organisasi (Organizational Tension)

Peneliti Ambidexterity, misalnya, mengeksplorasi tekanan mendasar yang terkait dengan inovasi (Andriopoulos & Lewis, 2009) dan menyerukan kepada perusahaan dan pemimpin mereka untuk terlibat dalam eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan (Tushman & O’Reilly, 1996).

Tantangan kedua dalam literatur berasal dari perdebatan ontologis yang membedakan tekanan paradoks, baik sebagai fitur yang melekat pada suatu sistem atau sebagai konstruksi sosial yang muncul dari kognisi dan retorika aktoranya. Clegg (2002) menggambarkan divergensi antara pandangan paradoks sebagai materi (yang melekat dalam dunia eksternal) maupun representasi (konstruksi sosial dari pengalaman hidup kita) (Ashcraft, Kuhn, & Cooren, 2009). Tekanan material sulit dipahami dalam sistem manusia yang kompleks, seperti perusahaan dan subkelompok mereka yang beragam (Cameron & Quinn, 1988; Smith & Berg, 1987). Sistem ini secara inheren adalah paradoks, karena mereka ditentukan oleh batas-batas antara dirinya dan diri lainnya, individualitas dan kolaborasi, serta ingroup dan outgroup. Sebaliknya, pandangan konstruksi sosial mengasumsikan bahwa individu menempatkan tekanan dalam waktu atau ruang tertentu (Poole & Van de Ven, 1989) atau menciptakannya melalui bingkai kognitif atau pesan campuran dialogis (Argyris, 1988; Putnam, 1986).

Respons yang dianjurkan terhadap paradoks berbeda antara strategi penerimaan dan resolusi. Poole dan Van de Ven (1989) mengidentifikasi empat respons strategis:

Penerimaan, menjaga tekanan secara terpisah dan menghargai perbedaan mereka;
Pemisahan spasial, mengalokasikan kekuatan yang berlawanan di berbagai unit organisasi;
Pemisahan temporal, memilih satu kutub tekanan pada satu titik waktu dan kemudian beralih; dan
Sintesis, mencari pandangan untuk mengakomodasi kutub yang berseberangan.

Dalam tipologi yang sering digunakan ini, strategi pertama berfokus pada penerimaan, sedangkan tiga terakhir berusaha untuk menyelesaikan tekanan yang mendasarinya.

Penerimaan mendorong aktor untuk merangkul atau “hidup dengan” paradoks (Clegg, Cuhna, & Cuhna, 2002; Lewis, 2000). Hidup dengan paradoks menyiratkan bahwa para aktor menggeser harapan mereka akan rasionalitas dan linearitas untuk menerima paradoks sebagai teka-teki yang persisten dan tidak terpecahkan.

Sebaliknya, strategi lainnya mencari resolusi. Dalam hal ini resolusi tidak berarti menghilangkan tekanan tetapi, lebih tepatnya, menemukan cara untuk memenuhi tuntutan yang bersaing atau mempertimbangkan ide-ide yang berbeda secara bersamaan.

Model Dynamic Equilibrium

Ekuilibrium Dinamis merupakan model yang digunakan untuk :

Mencari kejelasan konseptual,
Menggambarkan fitur tekanan organisasi yang melekat dan dikonstruksi secara sosial, dan
Mengintegrasikan strategi manajemen penerimaan dan resolusi.

Ekuilibrium statis menunjukkan suatu sistem pada kondisi tunak, ketika semua komponen dalam keadaan diam. Ketika aksi episodik menciptakan ketidakseimbangan, sistem merespons untuk mendapatkan kembali keseimbangan. Sebaliknya, keseimbangan dinamis mengasumsikan gerakan konstan melintasi kekuatan-kekuatan yang berlawanan. Sistem akan mempertahankan keseimbangan dengan cara beradaptasi dengan tarikan secara kontinu ke arah yang berlawanan.

Dalam istilah biologis, sel mencapai keadaan keseimbangan homeostasis dinamis ketika molekul mengalir masuk dan keluar dari sel pada tingkat yang sama.
Dalam termodinamika keseimbangan dinamis melibatkan reaksi maju dan mundur secara simultan dan kuat.
Dalam sistem organisasi yang dinamis, peran kepemimpinan adalah untuk mendukung kekuatan yang berlawanan dan memanfaatkan tekanan yang konstan di antara mereka, memungkinkan sistem untuk tidak hanya bertahan tetapi juga terus meningkat (Nonaka & Toyama, 2002; Teece & Pisano, 1994; Weick & Quinn, 1999 ).

Membedakan Tekanan Organisasi

Membangun fondasi model integratif membutuhkan kejelasan konseptual. Untuk mengidentifikasi elemen-elemen kunci dari paradoks, kami menggambarkan kesamaan dan perbedaan antara konflik paradoks dan yang dilabeli sebagai dilema atau dialektika. Gambar dibawah ini mengilustrasikan persamaan dan perbedaan ini.

Gambar Kategorisasi Tekanan Organisasi

Memanfaatkan literatur yang ada, kami mendefinisikan paradoks sebagai elemen yang saling bertentangan namun saling terkait, yang ada secara bersamaan dan bertahan seiring waktu. Unsur-unsur seperti itu tampak logis ketika dianggap terpisah tetapi tidak rasional, tidak konsisten, dan bahkan tidak masuk akal bila disandingkan (lihat Lewis, 2000). Karakteristik khusus paradoks diilustrasikan oleh simbol Tao Yin Yang.

Pertama, paradoks menunjukkan elemen, atau dualitas, yang saling bertentangan satu sama lain namun juga sinergis dan saling terkait dalam sistem yang lebih besar (Cameron & Quinn, 1988; Voorhees, 1986). Dualitas ini tercermin sebagai A dan B pada Gambar di atas. Batas-batas yang memisahkan elemen-elemen ini menyoroti perbedaan mereka, diperkuat oleh logika formal yang mendorong salah satu / atau berpikir dan menekankan perbedaan. Batas eksternal mengintegrasikan keseluruhan sistem dan menyoroti sinergi. Namun batas eksternal ini juga mengikat dan menyandingkan elemen yang berlawanan dan memperkuat sifat paradoks mereka, menciptakan hubungan yang dinamis antara dualitas dan memastikan kegigihan mereka dari waktu ke waktu.

Membedakan paradoks dari tekanan organisasi yang serupa, seperti dilema dan dialektika, dapat menyoroti karakteristik inti paradoks.

Dilema menunjukkan tekanan sehingga setiap alternatif yang bersaing memiliki keuntungan dan kerugian yang jelas (McGrath, 1982). Mengatasi dilema melibatkan pertimbangan terkait dengan pro dan kontra. Misalnya, keputusan klasik terkait dengan “membuat versus membeli” dapat menimbulkan dilema ketika kedua opsi memiliki kelebihan dan kekurangan.
Dialektika menunjukkan proses penyelesaian tekanan melalui integrasi. Dalam hal ini A dan B saling bertentangan (tesis dan antitesis) dan diselesaikan melalui penggabungannya menjadi elemen gabungan (sintesis). Namun tekanan baru akhirnya muncul ketika sintesis yang dihasilkan menjadi tesis baru, C, dan akhirnya memacu antitesis, D (Bledow, Frese, Anderson, Erez, & Farr, 2009; Nonaka & Toyama, 2002).

Akan tetapi, kebingungan konseptual muncul ketika dilema, dialektika, dan paradoks saling tumpang tindih. Dilema dapat menjadi paradoks, misalnya, ketika horizon waktu yang lebih lama menunjukkan bagaimana pilihan antara A dan B bersifat sementara. Seiring waktu kontradiksi muncul kembali, menunjukkan keterkaitan dan kegigihan mereka.

Dalam penelitian tindakan, Luscher dan Lewis (2008) menemukan bahwa mendorong manajer untuk mengeksplorasi dilema sering kali memunculkan sifat paradoks mereka. Semakin banyak manajer menekankan sisi positif dari satu sisi lainnya, maka semakin besar hal tersebut akan menekankan sebaliknya. Misalnya, dalam tekanan antara delegasi dan kontrol, semakin banyak manajer membahas nilai delegasi untuk memberdayakan karyawan, semakin banyak hal yang menyoroti perlunya kontrol untuk memastikan pelaksanaan yang efisien.

Demikian pula, dialektika terbukti paradoks ketika hubungan yang saling bertentangan dan saling terkait antara tesis dan antitesis terus berlangsung. Sintesis menekankan kesamaan antar unsur. Tetapi dengan mengabaikan perbedaan nilai, integrasi ini berumur pendek. Kebutuhan akan kualitas yang berbeda, membuat setiap sintesis yang dilakukan secara bertahap akan lebih menyukai satu elemen di atas yang lainnya (yaitu, C dan D masing-masing mempertahankan fitur inti A dan B). Clegg (2002: 29) mengusulkan bahwa paradoks dan dialektika menjadi sinonim ketika

“Sebuah tesis tidak akan terlepas dari anti-tesisnya. Setiap kutub dialektika membutuhkan kutub yang lainnya untuk mempertahankan kehadirannya ”.

Tekanan yang dipelajari dengan baik antara eksplorasi dan eksploitasi dapat menggambarkan sifat paradoks dan sifat kontrasnya dengan dilema dan dialektika. Mengeksplorasi dan mengeksploitasi akan menimbulkan strategi yang saling bertentangan antara pencarian dan penyempurnaan, pengambilan risiko dan efisiensi, serta variasi dan pilihan. Strategi ini terkait dengan kognisi manajerial yang tidak konsisten (Gavetti & Levinthal, 2000; Gilbert, 2006), konteks organisasi (Flynn & Chatman, 2001; Ghoshal & Bartlett, 1994; Gibson & Birkinshaw, 2004), keterampilan manajerial (Virany & Tushman , 1986), tingkat pembelajaran (Miller, Zhao, & Calanton, 2006; Taylor & Greve, 2006), dan mereka bersaing dalam sumber daya organisasi (Gupta, Smith, & Shalley, 2006).

Awalnya, para peneliti dan manajer memperlakukan tantangan ini sebagai dilema, berusaha mengidentifikasi kemungkinan memisahkan eksplorasi dan eksploitasi untuk sementara waktu atau spasial. Sebagai contoh, dalam model punctuated equilibrium, Tushman dan Romanelli (1985) mengasumsikan bahwa stabilitas dan fleksibilitas terjadi selama periode waktu yang berbeda dan bahwa kepemimpinan harus memungkinkan pergeseran tersebut dari waktu ke waktu. Pendekatan alternatif menyarankan eksplorasi dan eksploitasi dalam struktur yang berbeda, di mana perusahaan mapan untuk terus melakukan kegiatan eksploitasi dan mengalokasikan kegiatan eksplorasi untuk usaha internal perusahaan (Burgelman, 2002) atau entitas spin-off (Rosenbloom & Christensen, 1994). Yang lain memperlakukan eksplorasi dan eksploitasi sebagai dialektika, berusaha mengidentifikasi sinergi yang muncul ketika ide-ide, keterampilan, dan strategi baru diintegrasikan secara bersama dengan ide-ide yang lama (Bledow et al., 2009; Farjoun, 2010).

Sebaliknya, penelitian ambidexterity baru-baru ini telah mengadopsi sudut pandang paradoks, dimana penelitian ambidexterity menekankan bahwa keberhasilan organisasi secara keseluruhan tergantung pada eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan (Gibson & Birkinshaw, 2004; O’Reilly & Tushman, 2008; Raisch & Birkinshaw, 2008). Bahkan ketika strategi ini bersaing untuk sumber daya dalam jangka pendek, mereka saling memperkuat untuk memungkinkan keberhasilan jangka panjang (He & Wong, 2004). Kegiatan eksplorasi dan eksploitasi akan memperkuat satu sama lain melalui dukungan yang terjalin melalui pembelajaran organisasi (Andriopoulos & Lewis, 2009). Tanpa adanya eksplorasi, tidak akan ada pengetahuan organisasi baru untuk dilakukan eksploitasi. Demikian juga, tanpa eksploitasi, perusahaan tidak akan memiliki pengetahuan dasar yang memungkinkan daya serap dan memicu eksperimen. Ambidexterity menciptakan tuntutan bagi kepemimpinan senior untuk mendukung strategi kontradiktif ini secara bersamaan (Smith & Tushman, 2005).

Laten dan Menonjol (Salient)

Membangun dari basis konseptual ini, pengembangan model keseimbangan dinamis, yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini, memiliki tiga fitur utama, yaitu :

Tekanan paradoksal yang laten dan menonjol,
Respons terhadap tekanan yang memerlukan iterasi di antara strategi manajemen , dan
Hasil atau dampak dari strategi manajemen terhadap keberlanjutan.

Gambar Model Dynamic Equilibrium

Para peneliti telah mengeksplorasi tekanan paradoks sebagai sesuatu yang inheren (ada dalam sistem) maupun dikonstruksi secara sosial (yang diciptakan oleh kognisi atau retorika aktor).

Organisasi muncul ketika para pemimpin menanggapi pertanyaan mendasar, membangun batas-batas yang dapat menumbuhkan perbedaan dan dikotomi (Ford & Backoff, 1988). Dalam menciptakan organisasi, para pemimpin harus memutuskan apa yang akan mereka lakukan, bagaimana mereka akan melakukannya, siapa yang akan melakukannya, dan dalam jangka waktu berapa lama.

Dengan mendefinisikan apa yang mereka coba lakukan, para pemimpin mendefinisikan apa yang tidak akan mereka coba lakukan, menyoroti tujuan dan strategi dan menciptakan tekanan kinerja, seperti global versus lokal dan fokus sosial versus fokus finansial.
Dengan mendefinisikan bagaimana mereka akan beroperasi, mereka menentukan bagaimana mereka tidak akan beroperasi. Melakukan hal itu menciptakan tekanan pengorganisasian, seperti berpasangan dengan longgar versus berpasangan dengan ketat, terpusat versus terdesentralisasi, dan fleksibel versus mengendalikan.
Menanggapi pertanyaan tentang siapa yang akan melakukan apa, akan menyoroti identitas, peran, dan nilai yang saling bertentangan, menciptakan tekanan kepemilikan.
Akhirnya, ketika para pemimpin mempertimbangkan variabel waktu terkait dengan tindakan mereka, mereka menghadapi tekanan belajar antara hari ini dan besok atau antara melihat ke depan dan melihat ke belakang. Tekanan yang ditempa melalui tindakan pengorganisasian, tidak hanya berbeda satu sama lain tetapi juga bersifat oposisi dan relasional (Seo et al., 2004).

Dengan mendefinisikan A kita akan membuat kategori yang luas terkait dengan yang bukan A. Clegg dan rekan menjelaskan kemunculan ini, mencatat bahwa

“sebagian besar praktik manajemen menciptakan musuh bebuyutan mereka sendiri” (2002: 491).

Tekanan yang muncul melalui tindakan pengorganisasian tetap ada karena sifat sistem organisasi yang kompleks dan adaptif. Sistem itu rumit karena terdiri dari subsistem diskrit, tersusun secara hierarkis, memacu tekanan spasial antar subsistem atau antara subsistem dan keseluruhan sistem (Cyert & March, 1963). Sementara setiap subsistem dapat beroperasi secara independen, keberhasilan keseluruhan sistem tergantung pada saling ketergantungan diantara mereka (Katz & Kahn, 1966; Simon, 1962; Thompson, 1967).

Subsistem organisasi, misalnya, dapat mencakup beragam domain fungsional, yang masing-masing melibatkan praktik, budaya, identitas, dan demografi yang berbeda. Insinyur di R&D mungkin menemukan diri mereka tidak pada tempatnya jika mengenakan setelan jas dan memberikan gambaran tentang target penjualan, seperti halnya tenaga penjualan mungkin merasa seolah-olah mereka telah masuk ke film fiksi ilmiah jika ditempatkan di laboratorium.

Akhirnya, sistem yang kompleks tidak hanya memunculkan beragam tujuan dari pemangku kepentingan internal tetapi juga harus mengatasi keberagaman tuntutan yang diajukan oleh pemangku kepentingan eksternal (Donaldson & Preston, 1995; Freeman, 1984). Mencapai kesuksesan membutuhkan perhatian pada kebutuhan pemegang saham, pelanggan, karyawan, masyarakat, dan pemasok, dimana kebutuhan diantara mereka sering bertentangan. Selain itu, sifat adaptif dari sistem memacu tekanan temporal yang terkait dengan paradoks pembelajaran dan pengorganisasian karena tuntutan hari ini berbeda dari kebutuhan untuk hari esok. Dalam menanggapi rangsangan eksternal dan internal, maka sistem seharusnya terus bergeser, belajar, dan berubah (Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Tushman & Romanelli, 1985).

Bahkan ketika tekanan tetap ada dalam sistem organisasi, mereka mungkin tetap laten (tidak aktif, tidak dipahami, atau diabaikan) hingga faktor lingkungan atau upaya kognitif menonjolkan sifat berlawanan dan relasional dari dualitas. Tekanan laten kemudian menjadi menonjol (sifat kontradiktif dan tidak konsisten dari tekanan tersebut telah dialami oleh para pelaku organisasi). Kami mengusulkan bahwa faktor lingkungan — yaitu, pluralitas, perubahan, dan kelangkaan — membuat tekanan laten menjadi menonjol.

Pluralitas (Plurarity) menunjukkan banyaknya pandangan dalam konteks kekuasaan yang tersebar (Denis, Langley, & Rouleau, 2007). Pluralitas memperluas ketidakpastian dan memunculkan tujuan yang bersaing dan proses yang tidak konsisten (Cohen & March, 1974).
Perubahan (Change) memacu peluang baru untuk membuat para aktor bergulat dengan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang yang saling bertentangan (Balogun & Johnson, 2004; Luscher & Lewis, 2008) dan dengan peran dan emosi yang bersaing namun hidup berdampingan (Huy, 2002).
Kelangkaan (Scarcity) melibatkan keterbatasan sumber daya, baik sumber daya temporal, finansial, atau manusia. Ketika para pemimpin membuat pilihan tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya, ini memperburuk tekanan antara pilihan yang berlawanan dan saling bergantung (Smith & Tushman, 2005).

Secara bersama-sama, pluralitas, perubahan, dan kelangkaan menantang rasionalitas dan sistem stres kita yang terbatas. Akibatnya, individu lebih rentan untuk memecah elemen yang telah terjalin, menjadi either/or keputusan, praktik, dan pemahaman, yang akan mengaburkan keterkaitan mereka.

Studi paradoks sering mencatat adanya peningkatan di persimpangan kekuatan lingkungan ini. Menurut Clegg dan rekan (2002), iklim bisnis saat ini ditentukan oleh dinamika yang meningkatkan adanya kesadaran akan tekanan. Pluralitas, perubahan, dan kelangkaan bertemu dalam pengaturan akan meningkatnya globalisasi (Bradach, 1997), inovasi teknologi (Iansiti, 1995), dan hiperkompetisi (D’Aveni & Mac-Millan, 1990), menuntut agar para pemimpin lebih fleksibel (Teece et al. ., 1997) sambil juga membahas berbagai tekanan pemangku kepentingan (Donaldson & Preston, 1995).

Kesadaran akan tujuan organisasi yang berbeda diintensifkan ketika perusahaan beroperasi melintasi batas negara, meningkatkan pentingnya mengelola masalah sosial dan ekonomi. Selain itu, ledakan populasi dan ekspansi kota menimbulkan pertanyaan tentang hubungan antara bisnis dan lingkungan alam (Hoffman & Woody, 2008).

Dengan demikian, para pemimpin harus mempertimbangkan tuntutan pemangku kepentingan di luar pemegang saham mereka (Margolis & Walsh, 2003).

Perubahan lebih lanjut menekankan tuntutan akan fleksibilitas, eksperimen, dan risiko yang dimungkinkan oleh eksplorasi, bahkan sambil terus melakukan eksploitasi untuk meningkatkan efisiensi (Volberda & Lewin, 2003). Tekanan ini selanjutnya menghasilkan pengaturan yang kompleks di mana teknologi baru tidak segera menggantikan yang sudah ada (Gilbert, 2005). Misalnya, ketika komputer pribadi pada akhirnya akan menghapuskan mainframe, pendapatan mainframe terus tumbuh selama lebih dari dua puluh tahun. Pengaturan seperti itu menuntut pemanfaatan teknologi yang ada, bahkan ketika perusahaan berlomba untuk mengeksplorasi kemungkinan baru.

Proposisi 1a: Tekanan paradoks laten menjadi penting bagi pelaku organisasi di bawah kondisi lingkungan yang pluralitas, banyak perubahan, dan langka.

Selain kekuatan lingkungan eksternal, kognisi aktor dan retorika selanjutnya juga dapat menyoroti batas-batas yang menarik perhatian pada tekanan yang mendasarinya (Ashcraft et al., 2009). Kognisi paradoks (kerangka dan proses untuk mengenali dan menyandingkan keinginan yang bertentangan) membuat tekanan laten lebih eksplisit (Smith & Tushman, 2005). Kerangka kognitif ini dapat didorong oleh variabel budaya dan kontekstual. Keller dan Loewenstein (2010), misalnya, menemukan bahwa siswa Cina lebih bersedia untuk secara bersamaan terlibat dalam proses kerja sama dan bersaing dibandingkan siswa Amerika.

Proposisi 1b: tekanan paradoks laten menjadi menonjol ketika aktor menerapkan kognisi paradoks.

Siklus Vicious dan Siklus Virtuous

Siklus negatif (vicious), lingkaran setan, digambarkan pada Gambar diatas dengan panah putus-putus, berasal dari faktor-faktor seperti kekuatan kognitif dan perilaku terkait dengan konsistensi, kecemasan emosional dan defensif, dan kekuatan organisasi untuk inersia. Individu menunjukkan preferensi yang kuat untuk konsistensi dalam sikap dan keyakinan mereka (Cialdini, Trost, & Newsom, 1995; Heider, 1958) dan diantara kognisi dan tindakan mereka (Festinger, 1957), serta kecemasan emosional dalam menghadapi kontradiksi. (Schneider, 1990).

Ketika menghadapi kontradiksi, mereka sering menggunakan mekanisme pertahanan, seperti penolakan, represi (Vince & Broussine, 1996), dan bahkan humor (Hatch & Ehrlich, 1993), untuk menghindari ketidakkonsistenan. Sebagai contoh, aktor mungkin akan merasakan “kelumpuhan” ketika tekanan memacu kebingungan sehingga mengakibatkan tidak adanya tindakan (Smith & Berg, 1987).

Individu juga dapat bereaksi dengan memilih satu agenda, mengubah keyakinan atau tindakan mereka untuk dimungkinkan terjadinya tanggapan yang konsisten (Cialdini et al., 1995) atau mempertahankan komitmen yang sering kali tidak “berperasaan” terhadap perilaku sebelumnya sehingga memungkinkan terjadinya konsistensi antara masa lalu dan masa depan ( Weick, 1993). Komitmen tersebut diperkuat oleh dinamika organisasi yang menanamkan inersia dalam struktur (Henderson & Clark, 1990), rutinitas (Eisenhardt & Martin, 2000), proses (Gilbert, 2005), dan kemampuan (Leonard-Barton, 1992), di mana masa depan menjadi terikat pada masa lalu. Bersama-sama, kekuatan individu dan organisasi untuk konsistensi ini memicu siklus penguatan dengan menjadi semakin fokus pada satu pilihan.

Perusahaan seperti Polaroid dan Firestone mempertahankan komitmen terhadap strategi mereka yang ada, yang secara merugikan mencegah mereka untuk terlibat dalam opsi masa depan (Sull, 1999; Tripsas & Gavetti, 2000). Demikian juga, kasus Enron, WorldCom, dan Tyco mencerminkan patologi penekanan laba tanpa menghadiri proses, berakhir tanpa mempertimbangkan cara, dan kinerja tanpa merangkul etika (Trevin˜o & Brown, 2004).

Mengaktifkan siklus virtous melalui strategi penerimaan dan resolusi.

Model keseimbangan dinamis menjelaskan respons yang lebih positif terhadap tekanan paradoks. Hal ini menggambarkan siklus yang baik (siklus virtuous), dengan kesadaran akan tekanan, akan memicu strategi manajemen penerimaan dibandingkan dengan strategi pertahanan. Penerimaan akan membuat tekanan menjadi kreativitas dan oportunitas (Beech et al., 2004). Smith dan Berg mencatat bahwa,

“dengan menenggelamkan diri dalam kekuatan yang berlawanan, menjadi mungkin untuk menemukan hubungan di antara mereka, kerangka kerja yang memberi makna pada kontradiksi yang tampak dalam pengalaman” (1987: 215)

Dalam penelitian tindakan, (2008) menunjukkan bahwa membantu manajer menerima tekanan sebagai paradoks akan memungkinkan mereka untuk meningkatkan sensemaking-nya. Awalnya manajer mengalami tekanan sebagai dilema. Namun, dengan mengakui bahwa mereka tidak pernah dapat memilih di antara tekanan yang bersaing, karena salah satu opsi mengintensifkan kebutuhan akan kebalikannya, mereka mulai mengadopsi pemikiran paradoks dan membuka diskusi untuk mempertimbangkan keduanya dan kemungkinan-kemungkinan yang ada.

Keseimbangan emosi, ketenangan dan keserasian emosional, lebih jauh menumbuhkan respons paradoks dengan mengurangi kecemasan dan ketakutan yang dipicu oleh inkonsistensi (Huy, 1999). Psikolog sosi al telah lama menyelidiki bagaimana emosi mempengaruhi perilaku, baik dengan memberikan informasi kognitif untuk mempengaruhi pengambilan keputusan (Forgas & George, 2001; Maitlis & Ozcelik, 2004) atau dengan secara langsung memacu perilaku (Fredrickson, 2001). tekanan dapat menimbulkan emosi yang kuat. Tuntutan bersaing akan menyoroti ambiguitas, ketidakpastian, dan keragu-raguan yang memicu kecemasan (Lewis, 2000; Vince & Broussine, 1996). Psikologi Freudian menunjukkan bahwa informasi yang kontradiktif dan ambigu adalah ego yang mengancam, memprovokasi pembelaan (Schneider, 1990). Vince dan Broussine (1996) dan Smith dan Berg (1987) membuat katalog tanggapan defensif, termasuk represi, penolakan, dan pemisahan, yang sering digunakan untuk menghindari tekanan yang mendasarinya. Keseimbangan emosi meminimalisir pertahanan diri dan ketakutan emosional yang intens dan, dengan melakukan itu, memupuk kenyamanan dan keterbukaan terhadap kontradiksi yang dapat meminimalkan pertahanan kontraproduktif dan lingkaran setan (Sundaramurth & Lewis, 2003).

Proposisi 2a: Aktor dengan kompleksitas kognitif dan perilaku serta keseimbangan emosi lebih mungkin menerima tekanan paradoksal daripada meresponnya secara defensif.

Sementara kompleksitas kognitif dan perilaku dan keseimbangan emosional akan mendorong lebih banyak keterbukaan terhadap paradoks di tingkat individu, kapabilitas dinamis dapat melakukannya di tingkat organisasi. Kapabilitas dinamis mengacu pada proses, rutinitas, dan keterampilan yang memungkinkan para pemimpin perusahaan untuk merespons secara efektif terhadap lingkungan yang terus berubah (Teece et al., 1997). Dengan demikian, kapabilitas dinamis memungkinkan para pemimpin untuk mencari dan mengintegrasikan informasi baru melalui struktur yang berbeda (Tushman & O’Reilly, 1996), budaya (Gibson & Birkinshaw, 2004), proses pembelajaran (Cohen & Levinthal, 1990; Zollo & Winter, 2002) , dan kemampuan manajerial (Adner & Helfat, 2002; Smith & Tushman, 2005). Kapabilitas dinamis menyediakan alat kolektif untuk memungkinkan para pemimpin organisasi merespons perubahan lingkungan dan, dengan melakukan hal itu, memungkinkan anggota untuk lebih terbuka dan menerima lingkungan yang dinamis dengan adanya tekanan paradoks.

Proposisi 2b: Organisasi dengan kapabilitas dinamis akan mendorong penerimaan yang lebih besar dari tekanan paradoksal daripada mendorong pertahanan.

Model keseimbangan dinamis mengusulkan pendekatan manajerial terhadap paradoks yang melibatkan strategi penerimaan dan penyelesaian yang saling terkait dan terjalin. Penerimaan merupakan landasan penting bagi siklus yang baik. Ketika aktor berasumsi bahwa tekanan dapat dan harus hidup berdampingan (Peng & Nisbett, 1999; Rothenberg, 1979), mereka dapat dengan sadar mengeksplorasi hubungan dinamis antara tekanan (Langer, 1989). Secara khusus, melihat keputusan didasarkan pada jangka panjang dapat mengurangi konflik atas sumber daya yang langka karena manajer mengakui bahwa pilihan apa pun bersifat sementara, kemungkinan akan berubah di masa depan karena kedua dualitas sangat penting untuk meningkatkan keberhasilan jangka panjang.

Strategi yang dinamis tidak hanya mencerminkan pilihan yang tidak konsisten dari waktu ke waktu tetapi juga inkonsistensi dalam periode waktu yang sama. Sebagai contoh, Smith, Binns, dan Tushman (2010) menemukan bahwa lebih efektif menghadirkan eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan dalam pengambilan keputusan yang dinamis di mana para pemimpin senior mengalokasikan sumber daya tambahan untuk produk yang ada dan inovasi pada saat yang sama. Beberapa studi paradoks menggambarkan iterasi yang dilakukan dengan sengaja tersebut.

Keseimbangan dinamis menciptakan siklus yang baik. Mengikuti teori strukturasi, sistem organisasi diciptakan dan direproduksi melalui struktur dan agensi (Giddens, 1984). Menerapkan strategi manajemen yang konsisten dan tidak konsisten akan semakin menambah tekanan dalam strategi, struktur, aturan, proses, dan identitas sistem. Dengan demikian, paradoks akan mencerminkan fitur inheren organisasi dan agensi yang terus menciptakan dan mereproduksi sistem tersebut. Namun meskipun siklus yang baik tersebut dapat memperkuat tekanan yang mendasarinya, mencapai manfaat dari tekanan itu tidaklah mudah. Ancaman dari lingkaran setan akan tetap ada, sehingga mengharuskan manajer untuk tetap waspada saat mereka beralih antara penerimaan dan strategi penyelesaian paradoks.

Hasil: Keberlanjutan (Sustainability)

Apa hasil dari siklus virtous tersebut dalam mengelola tekanan?

Penelitian tentang Paradox menunjukkan hasil yang berkaitan dengan kesuksesan karir (O’Mahony & Bechky, 2006), kemampuan kepemimpinan yang luar biasa (Denison et al., 1995), kelompok yang berkinerja tinggi (Murnighan & Conlon, 1991), dan kinerja organisasi ( Cameron & Lavine, 2006; Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2010). Keseimbangan dinamis dapat melepaskan kekuatan paradoks untuk mendorong keberlanjutan. Individu, kelompok, dan perusahaan mencapai keunggulan jangka pendek sambil memastikan bahwa kinerja tersebut mendorong adaptasi dan pertumbuhan yang memungkinkan keberhasilan jangka panjang (Cameron & Lavine, 2006). Lebih khusus, keseimbangan dinamis memungkinkan kesinambungan melalui tiga mekanisme:

Memungkinkan pembelajaran dan kreativitas,
Mendorong fleksibilitas dan ketahanan (resilience), dan
Melepaskan potensi manusia.

Dengan mengelola paradoks organisasi, keseimbangan dinamis mendorong pembelajaran dan kreativitas. Dalam sebuah penelitian terhadap 54 individu yang sangat kreatif, Rothenberg (1979) menemukan bahwa kejeniusan mereka berasal dari kemampuan untuk menyandingkan ide-ide yang berlawanan. Teori relativitas Einstein muncul dari pemikiran tentang objek yang sama secara bersamaan dalam bergerak dan pada saat istirahat. Musik Mozart adalah fungsi yang melibatkan kesesuaian dengan ketidaksesuaian, dan lukisan Picasso mencerminkan ketenangan dan kekacauan. Demikian pula, Suedfeld et al. (1992) mencatat bahwa para pemimpin dunia yang hadir untuk beberapa masalah paling kompleks menyandingkan elemen-elemen yang saling bertentangan untuk memahami perbedaan mereka dan untuk mengeksplorasi titik-titik persimpangan. Pada tingkat organisasi, Eisenhardt dan Westcott (1988) menemukan bahwa mengaitkan strategi yang saling bertentangan dapat memacu pembelajaran organisasi. Menyandingkan kekuatan-kekuatan yang berlawanan dapat menciptakan konteks bagi para pemimpin untuk terlibat dalam pemecahan masalah yang kreatif, yang memungkinkan organisasi mereka untuk terus meningkat.

Mengelola tekanan paradoks juga membantu individu, kelompok, dan perusahaan menjadi fleksibel dan ulet, mendorong pengambilan keputusan yang lebih dinamis. Sistem yang selaras dengan baik, yang memilih antara elemen-elemen yang berlawanan, dapat menhasilkan kesuksesan jangka pendek tetapi juga dapat menjadi statis dan lembam (Tushman & O’Reilly, 1996). Saling ketergantungan yang kompleks diantara sumberdaya dapat menjebak sumber daya itu sendiri (Miller, 1993), karena kapabilitas inti dapat menjadi kaku (Leonard-Barton, 1992; Tripsas, 1997). Demikian juga, para pemimpin juga dapat berkomitmen, secara kognitif, hanya fokus pada satu hal saja (singular focus) (Tripsas & Gavetti, 2000). Tetapi sebaliknya, dengan memenuhi tuntutan yang bersaing secara simultan, akan menghadirkan pergeseran kesadaran yang konsisten dan penuh perhatian, restrukturisasi sumber daya, mengubah struktur organisasi, dan memikirkan kembali tujuan (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 1999). Gerakan konstan seperti itu akan menumbuhkan kemampuan beradaptasi (Farjoun, 2002; Weick & Quinn, 1999).

Akhirnya, mengadopsi pendekatan keseimbangan dinamis untuk pengorganisasian dapat melepaskan potensi manusia. Individu dapat mendapatkan energi positif dan kesuksesan dalam merespons kreativitas dan pembelajaran yang dipicu oleh penjajaran tekanan yang saling bertentangan. Energi positif tersebut akan menciptakan kondisi bagi individu untuk lebih terlibat dalam high-quality connections (Dutton & Heaphy, 2003), lebih gigih dalam menghadapi tantangan (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), dan lebih berdedikasi untuk mencapai tujuan mereka (Kirschenbaum, 1984) ). Pada gilirannya, energi tersebut dapat membantu untuk meningkatkan efektivitas tim (Losada & Heaphy, 2004), serta kinerja organisasi (Cameron & Lavine, 2006). Singkatnya, keseimbangan yang dinamis mendorong dan memperkuat komitmen terhadap banyak agenda yang bersaing.

Proposisi 3: Mengelola tekanan paradoks melalui strategi penerimaan dan penyelesaian yang dinamis, terarah, dan berkelanjutan (iterasi antara pemisahan dan integrasi) akan mendorong keberlanjutan.

Kesimpulan

Model keseimbangan dinamis memajukan pemahaman kita tentang paradoks dalam beberapa cara.

Pertama, model ini menanggapi perdebatan utama tentang sifat dan manajemen paradoks.
Kedua, model ini memperhatikan sifat dinamis dan persistensi paradoks pada organisasi, menggambarkan bagaimana tekanan paradoks dan manajemen mereka dapat berinteraksi dalam proses siklus yang berkelanjutan.
Akhirnya, model keseimbangan dinamis mengusulkan bahwa siklus yang baik ini memungkinkan terjadinya keberlanjutan (suistainability) dengan memupuk kreativitas dan pembelajaran, memungkinkan fleksibilitas dan ketahanan (resilience), dan melepaskan potensi manusia.

Perspektif Alternatif tentang tekanan Organisasi: Melampaui Teori Kontingensi

Tekanan adalah inti dari penelitian organisasi. Bahkan sebelum teori kontingensi, para peneliti menanggapi tekanan dengan mencari “satu cara terbaik untuk mengatur.” Para peneliti berusaha untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip yang dapat digeneralisasikan tentang mengapa perusahaan mendapat manfaat dari struktur yang lebih hierarkis melawan struktur yang lebih datar (flat) (Fayol, 1990) atau mengatur SDM secara lebih koersif melawan mandiri (McGregor, 1960; Taylor, 1911). Sebagai reaksi terhadap perspektif ini, teori kontingensi muncul pada 1960-an, menyerukan para peneliti untuk mempertimbangkan adanya kondisi di mana elemen alternatif tekanan yang paling efektif (yaitu, Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967; Woodward, 1965). Menurut lensa ini, kesuksesan tergantung pada penyelarasan di dalam sistem internal dan dengan lingkungan eksternal. Peran manajemen adalah mengenali dan menyelesaikan tekanan.

Perspektif paradoks menawarkan alternatif. Seperti halnya teori kontingensi, perspektif paradoks mengeksplorasi tekanan lintas fenomena dan level. Tetapi berbeda dengan teori kontingensi, perspektif paradoks mengasumsikan bahwa tekanan tetap ada dalam sistem yang kompleks dan dinamis. tekanan yang mendasar ini tidak hanya normal tetapi, jika dimanfaatkan, dapat bermanfaat dan kuat.

Membandingkan perspektif paradoks dengan teori kontingensi dan teori organisasi awal menekankan perbedaan antara pertanyaan penelitian yang terkait,

Teori organisasional awal bertanya, “Apakah A atau B yang lebih efektif?”
Teori kontingensi bertanya, “Dalam kondisi apa A atau B lebih efektif?”
Perspektif paradoks, sebaliknya, bertanya, "Bagaimana organisasi dan manajer mereka dapat secara efektif melibatkan A dan B secara bersamaan? ”

Sumber : Wendy K. Smith and Marianne W. Lewis, Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing, Academy of Management Review 2011, Vol. 36, No. 2, 381–403.