© Dictio 2017 - 2019, Inc. All Rights Reserved. Terms of Use | About Us | Privacy Policy


Apa yang anda ketahui tentang pendekatan kompetitif dinamis atau competitive dynamics?

Kompetisi

Kompetisi adalah persaingan, dimana kata saing mempunyai arti berlomba (atas-mengatasi, dahulu-mendahului), sehingga persaingan merupakan usaha untuk memperlihatkan keunggulan masing-masing yang dilakukan oleh perseorangan (perusahaan, negara) pada bidang perdagangan, produksi, persenjataan, dan sebagainya. Kompetitor sendiri mempunyai arti orang atau aktor yang saling bersaing

Tujuan utama dari dilakukannya kompetitor analisis (competitor analysis) adalah untuk memahami dan memprediksi rivalitas, atau perilaku pasar interaktif, antara perusahaan-perusahaan yang saling berkompetisi dalam rangka pencarian mereka untuk mendapatkan posisi kompetitif didalam suatu industri (Caves, 1984; Porter, 1980; Scherer & Ross, 1990).

Penelitian di bidang manajemen strategi telah mengambil banyak manfaat dari ekonomi organisasi industri (IO) (Barney, 1986; Porter, 1980), yang menyatakan bahwa perusahaan yang ada di industri yang sama, secara de facto, adalah pesaing. Asumsi ini mendapatkan tantangan dari beberapa ahli strategis, di mana mereka berpendapat bahwa ada berbagai kelompok perusahaan di dalam suatu industri dan bahwa perusahaan itu homogen di dalam kelompok industrinya, di sepanjang serangkaian atribut strategis, dan heterogen di antara kelompok.

Dengan menggunakan pendekatan kelompok strategis akan membantu seseorang untuk mengenali pentingnya postur strategis, yang kemungkinan akan mengungkapkan bagaimana suatu perusahaan dapat bersaing dalam suatu industri. Dari perspektif prediksi rivalitas, penekanan secara eksklusif pada homogenitas postur strategis akan memberikan kendala pada perusahaan apabila tanpa memeriksa atribut strategis perusahaan di pasar di mana ia benar-benar berinteraksi dengan yang lain.

Pada dasarnya, seorang pemimpin perusahaan tidak memiliki banyak gagasan tentang siapa saja perusahaan yang bersaing secara langsung: Banyak perusahaan mungkin bukan pesaing secara langsung atau pesaing utama karena mereka mempunyai fokus pasar yang berbeda. Dua perusahaan akan memiliki sedikit motivasi untuk saling terlibat satu sama lain secara kompetitif jika mereka memiliki pasar yang berbeda (memiliki sedikit kesamaan).

Banyak penelitian yang bergantung pada premis bahwa “ketika sebuah perusahaan memilih untuk memasuki kelompok strategis tertentu, ia memilih anggota kelompok itu sebagai pesaingnya” (Kotler & Armstrong, 1989). Bukan hal yang aneh bagi perusahaan yang melayani pasar yang sama sekali berbeda namun memiliki postur strategis yang sama untuk dikelompokkan dan disimpulkan oleh analis sebagai pesaing langsung.

Ketidakpedulian terhadap pasar ini disayangkan, seperti pernyataan awal dalam literatur-literatur strategis:

“Perusahaan dalam kelompok [strategis] yang sangat mirip satu sama lain dan mengakui bahwa mereka saling tergantung secara lebih sensitif” (Caves & Porter, 1977).

Dua perusahaan pasti akan mengenali saling ketergantungan diantara mereka jika mereka bersaing di pasar yang sama. Untuk keperluan analisis pesaing, pertimbangan terhadap pasar bersama akan menangkap dengan cara yang sangat mendasar terkait dengan ketergantungan timbal balik antara dua perusahaan.

Literatur pemasaran telah lama menekankan pentingnya pasar dan implikasinya terhadap persaingan (Abell, 1980; Day, 1981; Kotler & Armstrong, 1989; Lehmann & Winer, 1990; Weitz, 1985). Merek-merek yang bersaing di pasar dianggap sebagai pesaing langsung dan dianalisis sesuai dengan kondisi tersebut. Selain mengusulkan variabel di tingkat pasar, seperti ukuran pasar dan distribusi pangsa pasar, penekanan pada persaingan berbasis pasar ini menunjukkan bahwa setiap pasar adalah unik.

Demikian pula, dalam literatur strategi, studi kompetisi multi-point baru-baru ini (Gimeno, 1994; Karnani & Wernerfelt, 1985; Smith & Wilson, 1995) telah menyoroti pentingnya pasar bersama dalam persaingan. Namun, gagasan tentang pasar bersama hanya mewakili langkah pertama dalam memahami hubungan kompetitif antara perusahaan. Konseptualisasi pasar bersama, atau saling ketergantungan pasar, tidak memperhitungkan perbedaan di antara berbagai pasar, dalam hal kepentingan atau besarnya. Misalnya, pasar bersama tidak akan menangkap sifat asimetris dari hubungan kompetitif antara perusahaan.

Lebih penting lagi, tingkat analisis yang dilakukan dalam studi tersebut umumnya berada pada tingkat pasar individu, bukan pada tingkat perusahaan (Eliashberg & Chatterjee, 1985; Weitz, 1985). Dengan demikian, masalah kritis yang menjadi perhatian utama bagi peneliti strategi sebagian besar masih belum diselidiki, misalnya terkait dengan strategi dan sumber daya perusahaan secara keseluruhan, dan implikasi yang dihasilkan dalam persaingan.

Sehubungan dengan melakukan analisis pesaing individu di tingkat perusahaan, peneliti yang telah mengadopsi pandangan berbasis sumber daya (Barney, 1991; Conner, 1994; Peteraf, 1993) telah mencoba untuk membedakan antara perusahaan-perusahaan di sepanjang strategi perusahaan atau sumber daya. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa setiap perusahaan adalah unik, sehingga menyiratkan bahwa analisis pesaing merupakan analisis spesifik perusahaan. Implikasi lain yang menarik meskipun belum dieksplorasi dari garis pemikiran ini adalah bahwa hubungan antara perusahaan tidak simetris.

Peneliti strategi lain telah mencurahkan upaya besar untuk sejumlah masalah penting dalam analisis pesaing.

  • Porac dan Thomas (1990) berpendapat bahwa setiap perusahaan akan memiliki konseptualisasi kompetitornya sendiri. Akibatnya, suatu perusahaan dapat memilih sendiri pesaingnya dalam melakukan analisis pesaing, terlepas dari ada atau tidak adanyan pertemuan pasar masa lalu atau bahkan di masa depan.

  • Zajac dan Bazerman (1991) memperkenalkan gagasan “blind spot” dan menunjukkan implikasinya, seperti kelebihan kapasitas industri.

  • Amit, Domowitz, dan Fershtman (1988) menyoroti pentingnya variasi dugaan (Bowley, 1924), yang didefinisikan sebagai sejauh mana perusahaan menyadari adanya saling ketergantungan diantara mereka dan menggunakan kesadaran tersebut dalam merumuskan tindakan mereka.

  • Ghoshal dan Westney (1991) meneliti sistem analisis kompetitif

  • Prescott dan Smith (1987) mempelajari intelijen kompetitif, Strebel (1983) melakukan penilaian pasar saham,

  • Young (1987) menganalisis sumber data kompetitif.

Namun, dari sudut pandang prediksi persaingan, penelitian yang dilakukan secara umum memiliki beberapa keterbatasan, yaitu :

  • Pertama, identitas pesaing perusahaan diasumsikan diketahui, atau pesaing diperlakukan sebagai entitas yang tidak terdiferensiasi.

  • Kedua, hampir semua penelitian bersifat normatif atau deskriptif. Konstruksi yang diusulkan, meskipun secara konsep penting, sulit untuk dioperasionalkan untuk penyelidikan empiris (Zahra & Chaples, 1993). Hampir tidak ada pengakuan tentang sifat relasional kompetisi dan persaingan (Barnett, 1993).

  • Ketiga, dan yang paling mendasar, hanya sedikit peneliti (misalnya, Smith, Grimm, Gannon, & Chen, 1991; Zajac & Bazerman, 1991) yang secara eksplisit membahas hubungan konseptual antara analisis pesaing dan prediksi perilaku mereka, yang seharusnya menjadi tujuan utama melakukan analisis tersebut (Porter, 1980).

Kerangka Kerja untuk Analisis Pesaing: Kesamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya


Pesaing didefinisikan di sini sebagai perusahaan yang beroperasi di industri yang sama, menawarkan produk yang serupa, dan menargetkan pelanggan yang sama. Logika yang mendasarinya, yang mirip dengan perspektif berbasis sumber daya, adalah bahwa perusahaan berfungsi sebagai dasar untuk analisis pesaing.

Suatu perusahaan akan mengalami tingkat ketegangan persaingan yang berbeda, sejauh mana perusahaan akan mempertimbangkan pesaing tertentu sebagai pesaing utama, dari masing-masing pesaing karena adanya perbedaan di sepanjang dimensi pangsa pasar dan sumber daya (atau strategis).

Untuk menangkap sifat unik dari masing-masing hubungan kompetitif, sebagaimana tercermin dalam dimensi ini, analisis pesaing sebaiknya dilakukan sebagai perbandingan intra-industri yang diperoleh dari studi hubungan antara pasangan perusahaan. Selain itu, asimetri antara perusahaan dapat dinilai hanya dengan fokus melihat dari sudut pandang perusahaan. Dengan demikian, fokus analisis bukan pada bagaimana memahami kelompok perusahaan atau pesaing individu secara terpisah, tetapi pada penilaian ketegangan kompetitif antara perusahaan dan dengan demikian potensi kedua perusahaan ini untuk terlibat dalam perilaku persaingan.

Seperti halnya analisis pesaing yang spesifik, analisis pesaing pair-wise mencerminkan pemeriksaan yang ketat terkait dengan persaingan antar perusahaan dengan menggunakan tindakan / tanggapan pasangannya (Chen & MacMillan, 1992; Smith et al., 1992) dan melengkapi pendekatan struktural atau kelompok konvensional untuk memahami kompetisi. Hanya melalui analisis mikro semacam ini yang dapat mengungkapkan seluk-beluk dan nuansa kompetisi dan persaingan.

Harrigan (1979, 1985) berpendapat bahwa suatu industri biasanya terdiri dari banyak pasar dan bahwa setiap pasar dapat dilayani oleh strategi yang berbeda. Day (1981), mendefinisikan pasar dan pesaing, menganjurkan perspektif yang terintegrasi dengan menggabungkan pendekatan top-down, yang menentukan pasar dalam hal kemampuan strategis dan transferabilitas sumber daya, dan pendekatan bottom-up, yang menekankan persyaratan pasar pelanggan.

Literatur tentang perubahan organisasi, pembelajaran, dan pengambilan keputusan menyarankan tiga faktor penting yang mendasari tindakan organisasi, yaitu :

  • Kesadaran akan hubungan yang saling terkait dan implikasi tindakan yang diambil,
  • Motivasi untuk bertindak,
  • Kapabilitas untuk mengambil tindakan (Allison, 1971; Dutton & Jackson, 1987 ; Kiesler & Sproull, 1982; Lant, Milliken, & Batra, 1992; Schelling, 1960).

Fokus pada dua dimensi, pasar dan sumber daya, juga menunjuk pada tiga anteseden perilaku ini, yaitu :

  • Kesadaran dan motivasi, terutama yang dikondisikan oleh hubungan pasar,
  • Kemampuan yang sangat tergantung pada dukungan strategis,
  • Kemampuan yang sangat tergantung pada dukungan sumber daya

Penting untuk dicatat bahwa pasar dan sumber daya - dan, memang, persaingan itu sendiri - dapat didefinisikan sebagai fenomena objektif yang semua perusahaan akan pertimbangkan dengan cara yang sama atau sebagai interpretasi subjektif dari kenyataan (Abrahamson & Fombrun, 1994; Fombrun & Zajac, 1987 ; Porac & Thomas, 1994; Porter, 1980; Reger & Huff, 1993).

Kesamaan pasar.


Penelitian tentang multiple-point persaingan telah menyoroti pentingnya pasar bersama, dan saling ketergantungan pasar secara lebih umum, dalam persaingan, menggunakan gagasan kontak multimarket (multimarket contact). Tingkat kontak multimarket antara dua perusahaan menentukan apakah mereka adalah pesaing langsung dan atau pesaing tidak langsung.

Kontak multimarket biasanya diukur dengan jumlah rata-rata pasar di mana perusahaan bersaing dengan semua pesaing di pasar tertentu (Boeker, Goodstein, Stephan, & Murmann, 1994; Gimeno & Woo, 1994).

Namun, seperti dicatat oleh Baum dan Korn, sebagian besar penelitian dengan pendekatan ini biasanya menguji variabel seperti harga rata-rata yang dibebankan, kinerja perusahaan, dan stabilitas pasar, dimana penelitian tersebut menilai apakah variabel tersebut hanya berhubungan secara tidak langsung didalam persaingan atau hanya mewakili hasil persaingan dibandingkan persaingan per se. Selain itu, para peneliti biasanya memperlakukan kontak multimarket sebagai properti agregat, baik dari perusahaan (misalnya, Barnett, 1993) maupun pasar (misalnya, Evans & Kessides, 1994), dan mereka umumnya tidak mengakui bahwa hal yang berkaitan dengan keterlibatan kompetitif atau “mutual forbearance” (Edwards, 1955) bervariasi tidak hanya dari pasar ke pasar atau dari perusahaan ke perusahaan tetapi juga dari hubungan ke hubungan (Baum & Korn).

Lebih mendasar lagi, meskipun fokus literatur pada kontak multimarket, para peneliti belum sepenuhnya mempertimbangkan bahwa intensitas kompetisi akan bervariasi di setiap pasar bersama di mana dua perusahaan bersaing. Dari sudut pandang kompetitif, pasar yang berbeda akan memiliki sekumpulan pesaing yang berbeda, dan kekuatan pasar yang dimiliki masing-masing pesaing juga akan bervariasi di seluruh pasar ini (Montgomery, 1985). Dari sudut pandang strategis, setiap pasar akan memainkan peran yang berbeda dalam profil pasar keseluruhan masing-masing perusahaan (Chen & MacMillan, 1992). Singkatnya, masing-masing pasar itu unik. Dua perusahaan akan mengalami ketegangan yang besar jika mereka bersaing secara langsung di banyak pasar dan, lebih mendasar lagi, jika masing-masing perusahaan itu adalah pemain kunci di pasar yang vital bagi yang lain.

Gagasan saling ketergantungan pasar, seperti yang diusulkan dalam literatur, menurut definisi menyiratkan kebersamaan dan simetri. Namun, hubungan pasar antara sepasang perusahaan, seperti yang diuraikan lebih lengkap di halaman-halaman berikut, mungkin tidak harus simetris. Konstruk kesamaan pasar yang dikembangkan dalam artikel ini mewakili pandangan saling ketergantungan yang lebih sempit: ia adalah spesifik perusahaan, dan dianggap dari sudut pandang perusahaan fokus. Satu keuntungan dari penyempurnaan gagasan saling ketergantungan ini adalah kemampuannya untuk mendeteksi asimetri yang sering ada dalam hubungan pasar antar perusahaan.

Kesamaan pasar didefinisikan sebagai tingkat kehadiran yang dinyatakan oleh pesaing di pasar yang tumpang tindih dengan perusahaan utama. Sebagaimana dicatat oleh Day (1981) dan Porac dan Thomas (1990), pasar adalah konstruksi yang kompleks dan multidimensi, dan definisi yang berbeda diperlukan untuk tujuan strategis yang berbeda. Tetapi, tentu saja, dalam industri apa pun, umumnya ada pendapat umum tentang pasar (Abrahamson & Fombrun, 1994).

Kesamaan sumber daya


Pandangan berbasis sumber daya perusahaan tampaknya sangat berguna dalam membedakan pesaing dari sudut pandang strategis (Amit & Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Mahoney & Pandian, 1992; Teece, Rumelt, Dosi, & Winter, 1994). Fokus pada perusahaan adalah tingkat analisis dalam teori strategi; orientasi yang mendasarinya menganggap perusahaan sebagai kumpulan dari sumber daya dan kapabilitas yang unik, baik berwujud dan tidak berwujud (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Asumsi dasar dari pandangan berbasis sumber daya adalah bahwa kumpulan kapabilitas dan sumber daya didistribusikan secara heterogen di seluruh perusahaan dan bahwa masing-masing perusahaan adalah istimewa karena sumber daya dan aset yang berbeda yang diperolehnya dari waktu ke waktu dan karena berbagai rutinitas yang telah dikembangkan untuk mengelola kapabilitas dan sumberdaya tersebut. (Barney, 1991; Peteraf, 1993a; Teece, Pisano, & Shuen, 1991). Oleh karena itu posisi kompetitif dan keunggulan perusahaan dalam industri ditentukan oleh kumpulan sumber dayanya yang unik (Conner, 1994; Rumelt, 1984). Lebih penting lagi, dukungan sumber daya cenderung membatasi pilihan strategis perusahaan (Teece et al., 1991). Collis (1991: 51) menyatakan hal ini secara eksplisit: “Strategi dibatasi oleh, dan bergantung pada, tingkat sumber daya saat ini … investasi aset perusahaan, yang secara agregat merupakan penentu mendasar dari posisi strategisnya.”

Kesamaan sumber daya didefinisikan sebagai tingkat dimana pesaing tertentu memiliki kemampuan dan dukungan strategis yang dapat dibandingkan, dalam hal jenis dan jumlah, dengan yang dimiliki oleh perusahaan. Pemahaman tentang kesamaan sumber daya penting untuk keunggulan kompetitif karena perusahaan dengan kumpulan sumber daya yang sama cenderung memiliki kemampuan strategis yang sama serta kerentanan kompetitif di pasar.

Singkatnya, konseptualisasi kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya sebagai konstruksi spesifik perusahaan yang dikembangkan dari perspektif perusahaan individu secara fundamental berakar pada teori berbasis sumber daya perusahaan.

Analisis pesaing berdasarkan pada dua dimensi ini, kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, dapat dilihat pada Gambar berikut,


Gambar Analisis pesaing berdasarkan kesamaan pasar dan kesamaan sumberdaya

Menyandingkan dimensi-dimensi ini menghasilkan empat kuadran di mana hubungan kompetitif tertentu dapat jatuh. Kuadran I menggambarkan hubungan perusahaan dengan perusahaan pesaing dengan kondisi kesamaan sumber daya yang tinggi dan kesamaan pasar yang tinggi. Perusahaan di Kuadran I memiliki bentuk yang serupa dan memiliki persimpangan yang substansial. Perusahaan-perusahaan tersebut jelas merupakan pesaing langsung dan antar perusahaan saling mengakui persaingan tersebut. Sebaliknya, Kuadran IV mencakup perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama dan bersaing dengan singgungan pasar yang sangat sedikit pasar, jika ada.

Interfirm Rivalry: Aksi dan Respons Kompetitif


Investigasi terkait dengan rivalitas antar pesaing (interfirm rivalry) telah menghasilkan beberapa ide yang berguna (Baum & Korn, 1994; Chen et al., 1992; MacMillan, McCafferty, & van Wijk, 1985; Smith et al., 1992), yaitu :

  • Pertama, mengakui adanya perbedaan antara konsep rivalitas antar perusahaan, yang menekankan perilaku masing-masing perusahaan, dan konseptualisasi umum kompetisi, yang berfokus pada sifat-sifat industri atau struktur pasar (Baum & Korn, 1994; Caves, 1984; Hannan & Freeman, 1989; Jacobson, 1992).

  • Kedua, dengan menggunakan kompetitif individu move sebagai unit analisis, rivalitas dapat dianalisis dengan mempelajari exchange-moves dan countermoves (Caves, 1984; Porter, 1980; Smith et al., 1992), atau aksi / respons.

Aksi / respons adalah konsekuensial karena berada pada tingkat di mana keterlibatan kompetitif terjadi (Chen et al., 1992) dan di mana sifat dinamis dari strategi dan persaingan dan “saling ketergantungan” perusahaan dalam industri sebaiknya ditangkap (Porter , 1980: 17).

  • Aksi (atau serangan) didefinisikan sebagai suatu langkah kompetitif spesifik yang diprakarsai oleh suatu perusahaan, seperti memperkenalkan produk baru atau memasuki pasar baru, yang dapat menyebabkan perusahaan mengakuisisi pangsa pasar saingannya atau mengurangi pengembalian yang diantisipasi (anticipated returns) (Chen & Hambrick, 1995; Chen & MacMillan, 1992).

  • Respons (atau balasan) adalah serangan balasan khusus, yang didorong oleh serangan saingan, yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi saham atau laba perusahaan di dalam industri.

Pentingnya serangan kompetitif telah diakui secara luas dalam konsep-konsep seperti ; keuntungan sebagai penggerak pertama (Lieberman & Montgomery, 1988) dan inisiatif kompetitif (MacMillan, 1982). Yang mendasari teori-teori tersebut adalah gagasan bahwa, di dalam dunia yang penuh dengan ketidakpastian, perusahaan sebaiknya mengandalkan keberhasilan beberapa tindakan kompetitif untuk mendapatkan manfaat yang dapat bertahan lama (Wernerfelt & Karnani, 1987). Seperti MacMillan (1982: 43) catat:

“Sejauh para ahli strategi yang ada di perusahaan dapat menangkap dan mempertahankan inisiatif, maka perusahaan pesaing diwajibkan untuk merespons, sehingga mereka dipaksa untuk mengambil peran reaktif daripada peran proaktif.”

Signifikansi respon kompetitif terletak pada kenyataan bahwa serangan yang dilakukan perusahaan tergantung pada respon perusahaan yang di serang (Chen & MacMillan, 1992; Smith et al., 1992). Perlunya perusahaan yang memulai serangan untuk mempertimbangkan tanggapan potensial dari perusahaan yang di serang sangat penting dalam situasi yang penuh dengan persaingan, di mana perusahaan sangat saling tergantung satu sama lain dan di mana serangan balasan yang merusak dapat terjadi dengan sangat cepat (D’Aveni, 1994). Dalam situasi seperti itu, ekspetasi adanya balasan akan mendorong pengambilan keputusan yang kompetitif.

Dengan demikian, fitur utama dari persaingan adalah sifatnya yang dinamis dan interaktif (Schelling, 1960; Weigelt & MacMillan, 1988).

Selain itu, para peneliti telah menunjukkan bahwa aksi dan respon merupakan hal yang penting untuk kinerja (Chen & Hambrick, 1995): Semakin besar jumlah kompetitif moves yang diprakarsai perusahaan, semakin baik kinerjanya (Young, Smith, & Grimm, 1994); penyerang dan yang melakukan respon awal akan mendapatkan pangsa pasar yang besar dibandingkan perusahan yang terlambat melakukan respon (Chen & MacMillan, 1992); semakin besar kecenderungan perusahaan untuk merespon, semakin baik kinerjanya (Smith et al., 1991); dan semakin banyak respon yang dipicu oleh aksi perusahaan lain, semakin buruk kinerjanya (Chen & Miller, 1994).

Model Awareness-Motivation-Capability (AMC Model)


Bagian ini akan menggunakan konsep kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk memprediksi kemungkinan serangan dan kemungkinan respons. Yang mendasari prediksi adalah tiga pendorong perilaku kompetitif: kesadaran, motivasi, dan kapabilitas.

  • Kesadaran dianggap sebagai prasyarat untuk setiap moves, dan kemungkinan akan meningkat karena kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

  • Kesamaan pasar akan mempengaruhi motivasi perusahaan untuk menyerang (atau merespons);

  • Kesamaan sumber daya akan mempengaruhi kapabilitas serangan (atau respons).

Gambar di bawah ini menawarkan representasi skematis dari hubungan antara analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan. Blok-blok dari analisis pesaing - kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya - akan mempengaruhi pendorong perilaku pesaing. Penggerak ini (kesadaran, motivasi, dan kapabilitas), pada gilirannya, mempengaruhi kemungkinan serangan dan respons kompetitif.


Gambar Kerangka kerja terintegrasi dari Kompetitor analysis dan Rivalitas antar perusahaan

Kesamaan Pasar dan Persaingan Antar Perusahaan

Kesamaan pasar, yang menangkap sejauh mana dua perusahaan berada dalam persaingan secara langsung di pasar yang sama, adalah dimensi utama dari analisis pesaing serta menjadi pendorong persaingan. Mutual forbearance hipotesis (Edwards, 1955), berpendapat bahwa pesaing yang berinteraksi di banyak pasar akan kurang termotivasi untuk bersaing secara agresif di pasar tersebut karena kesadaran mereka tentang kemungkinan adanya pembalasan di berbagai pasar (Barnett, 1993; Gimeno, 1994; Ma & Jemison , 1994).

Dengan demikian, “perusahaan yang merupakan pesaing dekat mungkin bukan pesaing yang paling kuat” (Baum & Korn, Press). (Namun, pernyataan ini tidak menyiratkan bahwa pesaing yang jauh akan menjadi saingan yang kuat.) Gimeno dan Woo (1994) telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan lebih banyak kontak multimarket cenderung mengambil sikap yang lebih konservatif satu sama lain, yang mengarah pada kurang adanya persaingan, sebagaimana tercermin oleh harga pasar yang relatif lebih tinggi. Baum dan Korn (1994) menemukan bahwa peningkatan kontak multimarket akan mengurangi tingkat masuknya perusahaan pesaing ke pasar masing-masing, sehingga meminimalkan serangan kompetitif yang sangat agresif.

Dengan demikian, sehubungan dengan inisiasi serangan, tampaknya penyerang akan cenderung untuk menargetkan perusahaan pesaing dengan kesamaan pasar yang tinggi daripada mereka yang memiliki kesamaan pasar yang rendah, karena taruhan yang terlibat sangat besar. Kecenderungan penghindaran risiko dari pengambil keputusan dalam situasi taruhan yang besar juga telah dicatat dalam literatur pengambilan keputusan (Bass, 1983).

Proposisi la: Adanya kesamaan pasar yang lebih besar antara perusahaan B dengan perusahaan A, maka semakin kecil kemungkinan A untuk memulai serangan terhadap B, ceteris paribus.

Pertimbangkan sekarang situasi di mana serangan telah diluncurkan, mungkin karena perusahaan pesaing yang agresif sedang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar atau memposisikan ulang dirinya sendiri. Implikasi perilaku dari kesamaan pasar untuk respons terhadap adanya serangan telah dicatat oleh Porter (1980: 88), yaitu :

“Karakteristik utama dari persaingan adalah bahwa perusahaan akan saling bergantung: perusahaan merasakan efek dari gerakan (moves) masing-masing dan cenderung bereaksi terhadap mereka.”

Demikian pula, para pendukung perspektif ketergantungan sumber daya (Pfeffer, 1982, 1987; Pfeffer & Salancik, 1978) juga menunjukkan pentingnya saling ketergantungan pasar - sebuah ide yang berkaitan dengan kesamaan pasar - dan kecenderungan umum untuk perusahaan, menghadapi ketidakpastian tentang tindakan tersebut, untuk bereaksi dalam rangka mengelola saling ketergantungan.

Dutton dan Jackson (1987) berpendapat bahwa pembuat keputusan lebih cenderung untuk menanggapi isu-isu yang disebut ancaman. Suatu serangan pasti akan dipandang sebagai ancaman oleh perusahaan jika serangan ini diprakarsai oleh perusahaan pesaing dengan kesamaan pasar yang tinggi.

Teori dan temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kesamaan pasar yang tinggi dengan perusahaan yang melakukan inisiasi serangan akan lebih cenderung merespons serangan tersebut.

Proposisi Ib: Semakin besar kesamaan pasar A dengan B, semakin besar kemungkinan B untuk merespons serangan A, ceteris paribus.

Kesamaan Sumber Daya dan Persaingan Antar Perusahaan

Sifat dinamis dan iteratif dari persaingan kompetitif (Amit et al., 1988; Weigelt & MacMillan, 1988) menunjukkan bahwa respons potensial dari perusahaan yang diserang adalah masalah yang sangat memprihatinkan bagi perusahaan penyerang. Seorang penyerang mungkin ragu untuk menargetkan lawan yang tampaknya akan membalas. Dengan asumsi bahwa semua pesaing yang terkena dampak akan sama-sama termotivasi untuk merespons serangan, seorang inisiator yang merenungkan serangan kompetitif akan menilai kapabilitasnya sendiri untuk bertindak dibandingkan dengan kapabilitas pembalasan dari perusahaan yang diserang.

Mempertahankan perusahaan dengan dukungan strategis yang sebanding dengan yang dimiliki oleh perusahaan penyerang merupakan respons yang paling efektif. Karenanya, seorang inisiator akan berpikir dua kali untuk melancarkan serangan terhadap perusahaan pesaing tersebut. Singkatnya, kesadaran perusahaan tentang kesamaan sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan perusahaan yang diserang memainkan peranan kunci dalam keputusan perusahaan terkait dengan pertanyaan apakah akan menyerang atau tidak.

Prediksi bahwa perusahaan lebih kecil kemungkinannya untuk menyerang saingan dengan sumber daya strategis yang serupa sejalan dengan temuan Peteraf (1993b) bahwa persaingan dalam kelompok strategis akan kurang kuat dibandingkan persaingan antar kelompok.

Proposisi 2a: Semakin besar kesamaan sumber daya B dengan A, semakin kecil kemungkinan A untuk memulai serangan terhadap B, ceteris paribus.

Dari sudut pandang perusahaan yang diserang, dengan asumsi bahwa serangan telah diluncurkan dan bahwa perusahaan telah menyadari serangan itu dan termotivasi untuk menanggapinya. Respons perusahaan terkait serangan semacam itu - yang terutama ditentukan oleh kemampuan respons - cenderung dikondisikan oleh tingkat kesamaan sumber daya dengan perusahaan penyerang. Argumen ini dikembangkan dari teori berbasis sumber daya perusahaan, yang para pendukungnya berpendapat bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan di pasar berakar pada sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan (Barney, 1991; Conner, 1991; Peteraf, 1993a).

Fenomena ini menyentuh masalah yang paling mendasar dalam pencarian perusahaan untuk keunggulan kompetitif di pasar: sejauh mana kompetitif moves akan ditiru oleh pesaing, yang ditandai dengan berbagai tingkat sumber daya dan strategi heterogenitas dibandingkan dengan moves inisiator. Sejumlah ide dan mekanisme terkait telah diusulkan dalam literatur berbasis sumber daya: imitabilitas tidak sempurna dan substitusi tidak sempurna (Barney, 1986, 1991; Dierickx & Cool, 1989), hambatan untuk meniru (Reed & DeFillippi, 1990), mengisolasi mekanisme ( Rumelt, 1984), dan hambatan posisi sumber daya (Wernerfelt, 1984). Idealnya, sebuah perusahaan ingin memulai tantangan kompetitif yang akan sepenuhnya memanfaatkan keunggulan berbasis sumber dayanya - atau lebih khusus lagi, basis aset heterogen (Rumelt, 1984) -dalam rangka untuk mencegah imitasi kompetitif (Collis, 1991), atau, jika tidak mungkin, setidaknya untuk memaksimalkan kesulitan pesaing dalam melakukan imitasi.

Secara empiris, sumber daya organisasi yang diperlukan untuk melakukan respons - baik dari segi kuantitas maupun keragaman - telah ditemukan secara signifikan dalam prediksi respons: Jika respon yang dilakukan akan memerlukan komitmen sumber daya yang substansial dan restrukturisasi organisasi yang besar, perusahaan pesaing cenderung tidak merespons dan akan merespons secara pelan-pelan (Chen & MacMillan, 1992; Chen & Miller, 1994). Oleh karena itu, persyaratan organisasi untuk respons akan lebih mudah dikelola oleh pesaing dengan basis sumber daya yang mirip dengan penyerang daripada bagi mereka yang memiliki perbedaan sumber daya yang sangat besar, ceteris paribus.

Proposisi 2b: Semakin besar kesamaan sumber daya A dengan B, semakin besar kemungkinan B untuk merespons serangan A, ceteris paribus.

Kesamaan Pasar vs. Kesamaan Sumber Daya

Dua perusahaan pasti akan mengenali hubungan kompetitif mereka dengan sangat jelas jika mereka bersaing di pasar yang sama dan mengembangkan profil pasar yang sebanding. Saling ketergantungan pasar adalah faktor paling signifikan yang mempengaruhi variasi dugaan dan saling ketergantungan dari sudut pandang kompetitif (Gimeno & Woo, In press). Salah satu masalah dalam studi kompetitif sebelumnya dalam kelompok strategis adalah kurangnya perhatian terhadap hubungan pasar atau asumsi bahwa mereka konstan. Alih-alih, fokusnya adalah pada kesamaan strategis atau kesamaan organisasi, yang hanya mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk bertindak dibandingkan motivasinya untuk bertindak. Dalam situasi kompetitif, perusahaan harus termotivasi terlebih dahulu untuk bertindak atau bereaksi, terlepas dari kapabilitasnya.

Motivasi adalah kondisi yang diperlukan dan sebagai prasyarat dalam perilaku, dan itu adalah prediktor yang lebih langsung dan lebih kuat dari interfirm rivalry dibandingkan kapabilitas (Chen & Miller, 1994).

Selain itu, perselisihan di pasar tidak hanya akan memiliki efek yang paling langsung, tetapi juga yang paling terlihat dan segera, pada perilaku kompetitif, lebih dari persaingan berdasarkan dukungan sumber daya. Selain itu, sejauh mana dua perusahaan saling bergantung di pasar biasanya akan cukup terlihat oleh para ahli strategi, sedangkan sumber daya strategis, karena sifatnya yang istimewa dan sebab akibatnya tidak jelas (ambigu casuality) (Barney, 1991), akan cenderung kurang terlihat.

Proposisi 3: Kesamaan pasar adalah prediktor yang lebih kuat untuk serangan dan respons kompetitif dibandingkan kesamaan sumber daya.

Competitive Asymmetry and Interfirm Rivalry

Menurut Tversky (1977) kesamaan antara dua objek tidak boleh diperlakukan sebagai hubungan simetris. Menurut Tversky, d (a, b) tidak sama dengan d (b, a). Pernyataan kesamaan adalah mempunyai arah (directional) dan tergantung pada elemen perbandingan, mana yang merupakan “subjek” dan mana yang “rujukan” (Tversky, 1977: 328).

Dalam menggambarkan konsep ini, Tversky lebih lanjut menunjukkan bahwa “A is like B” tidak sama dengan “B is like A” (1977: 328). Meskipun teori umum Tversky telah diterapkan terutama pada perilaku manusia di tingkat individu, itu juga dapat berlaku untuk perilaku kompetitif di tingkat perusahaan. Implikasi langsungnya adalah bahwa jika A adalah pesaing utama B, itu tidak selalu berarti bahwa B adalah pesaing utama A.

Lebih jauh, tantangan Tversky, mengacu pada hukum transitif, juga memiliki implikasi kuat untuk analisis pesaing dan menawarkan dukungan lebih lanjut untuk gagasan asimetri kompetitif. Dalam kompetisi, jika A adalah pesaing utama B, dan B adalah pesaing utama C, itu tidak selalu berarti bahwa A adalah pesaing utama C: Setiap hubungan kompetitif, dalam hal kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, adalah unik dan terarah, tidak simetris.

Dengan kondisi ini, setiap perusahaan akan mendefinisikan pesaing secara berbeda dan juga akan mengalami tingkat ancaman persaingan yang berbeda dari masing-masing pesaing karena perbedaan sepanjang dimensi kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

Selain itu, konseptualisasi spesifik perusahaan mengenai pesaing dan hubungan kompetitif lebih lanjut menunjukkan bahwa perusahaan A dapat menimbulkan ancaman yang lebih besar terhadap B daripada B ke A. Asimetri ini cenderung hadir paling banyak dalam keterlibatan kompetitif (Carpenter, Cooper, Hanssens, & Midgley, 1988; Lehmann & Winer, 1990).

Beberapa contoh selanjutnya menerangkan gagasan penting ini. Dalam kompetisi maskapai penerbangan, Hawaiian Airlines - maskapai yang lebih kecil dan fokus secara geografis - akan menemukan America Airlines dan Uniterd Airlines, dua megacarrier yang telah berkembang secara agresif di pasar Pasifik, sebagai pesaing utamanya.

Namun, America Airlines dan Uniterd Airlines mengganggap Hawaii sebagai pesaing hanya di pasar spesifik yang tumpang tindih, tetapi tidak sebagai pesaing langsung pada umumnya. Kutipan berikut dengan rapi menangkap pandangan satu perusahaan tentang fenomena ini.

Tanyakan Scott McNealy, ketua Sun Microsystems Inc. yang tumbuh cepat, siapa pesaingnya, dan ia menamai Digital Equipment Corp., Hewlett-Packard Co. dan International Business Machines Corp. Bagaimana dengan NCR Corp, pembuat komputer AS terbesar kelima dan dua kali ukuran Sun? “Kami tidak pernah melihat mereka,” katanya. (Wilke, 1990: Al)

Proposisi 4a: Asimetri kompetitif kemungkinan ada dalam persaingan. Artinya, setiap perusahaan tidak mungkin memiliki derajat kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya yang identik satu sama lain.

Sejalan dengan Tversky (1977), pentingnya asimetri kompetitif ini terletak pada implikasi perilaku untuk persaingan antar-perusahaan. Pertimbangan asimetri membantu menghindari asumsi berbahaya bahwa kesadaran, motivasi, dan kapabilitas pesaing tertentu sama untuk setiap perusahaan tertentu. Misalnya, saingan yang lebih kuat mungkin tidak menyadari adanya ancaman dari lawan yang lebih lemah, yang memandang perusahaan kuat seperti itu sebagai target utama mereka. Perusahaan yang lebih lemah seperti itu mungkin tidak diakui atau diabaikan meskipun ada kerusakan yang mungkin ditimbulkan. Invasi bertahap perusahaan multinasional Jepang (MNC) dari pasar dunia selama beberapa dekade terakhir memberikan pelajaran yang sangat baik tentang ancaman potensial dari pesaing yang tampaknya tidak signifikan (Hamel & Prahalad, 1990).

Proposisi 4b: Karena adanya asimetri kompetitif dalam kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya, kemungkinan bahwa A akan menyerang B akan berbeda dari kemungkinan bahwa B akan menyerang A. Hal yang sama akan berlaku untuk kemungkinan respons.

Sumber : Ming-Jer Chen, Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration, The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1 (Jan., 1996), pp. 100-134