Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai. Dalam pengertian lain gaya kepemimpinan adalah pola prilaku dan strategi yang sering disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.
Gaya kepemimpinan yang menunjukkan, secara langsung dan tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.
Terdapat beberapa gaya kepemimpinan atau sering juga disebut dengan tipe kepemimpinan yaitu:
1. Gaya Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership Styles)
Gaya kepemimpinan karismatik menurut Luthans (1992) terdiri atas tiga tipe perilaku, yang secara singkat hubungan pimipinan dan bawahan diuraikan pada tabel berikut ini:
Gaya Kepemimpinan Karismatik |
Pemaknaan |
Contoh |
Envisioning |
Membangun gambaran ke depan, atau keinginan ke depan, di mana karyawan dapat mengidentifikasi dan merasakan kebahagiaan. |
Mengartikulasikan visi. |
|
|
Mensetting (menetapkan) harapan yang besar |
Energizing |
Secara langsung membangkitkan energi, memotivasi perilaku karyawan dalam organisasi |
Menunjukkan kegembiraan personal dan kepercayaan. |
|
|
Mencari, menemukan dan mendapatkan kesuksesan. |
Enabling |
Secara psikologis membantu karyawan bertindak atau berprestasi untuk mencapai tujuan yang menantang |
Memberikan dukungan dan empati |
Sedangkan Robbins (2003) merinci menjadi empat proses cara atau gaya kepemimpinan karismatik di dalam mempengaruhi bawahannya.
-
Pertama, proses itu dimulai saat pemimpin mengutarakan dengan jelas suatu visi yang menarik. Visi ini memberikan suatu kesinambungan bagi para pengikut dengan menautkan masa kini dengan masa depan yang lebih bak bagi organisasi itu.
-
Kedua, kemudian pemimpin mengkomunikasikan harapan dan kinerja yang tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa para pengikutnya dapat mencapai pengharapan itu. Hal ini akan dapat meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri para pengikut.
-
Ketiga, kemudian pemimpin menghantarkan, lewat kata dan tindakan, suatu perangkat baru dari nilai-nilai dan dengan perilakunya menunjukkan suatu contoh untuk ditiru para pengikutnya.
-
Keempat, pemimpin karismatik melakukan pengorbanan diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk memperlihatkan keberanian dan keyakinan mengenai visi itu.
2. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional menurut Bass merupakan sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Dalam pengertian bahwa secara essensial, kepemimpinan transaksional mengembangkan pertukaran dengan pengikut-pengikutnya mengenai apa yang pengikut- pengikutnya ingin terima jika mereka melakukan sesuatu yang benar, atau salah.
Dinamika dari suatu quid pro quo (saya akan melakukan sesuatu untuk kamu jika kamu melakukan sesuatu untuk saya) mendominasi pertukaran transaksional. Tugas pemimpin atau peran pemimpin adalah menjelaskan tugas-tugas yang diperlukan dan memberikan imbalan yang terpenuhi (hater dan Bass dalam Burn, 2004).
Teori kepemimpinan transaksional menyatakan bahwa peran seorang pemimpin adalah menyediakan apa yang pengikut butuhkan untuk dapat berprestasi secara efektif dan mencapai tujuan (House, Woycke & Fodor dalam Burn, 2004). Kepemimpinan transaksional tidak secara khusus inspirasional meskipun terfokus pada melakukan pekerjaan
Adapun gaya kepemimpinan transaksional meliputi empat perilaku sebagai berikut:
-
Contingent reward
Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin menjelaskan pekerjaan yang perlu dijelaskan. Pemimpin menggunakan penghargaan atau intensif untuk mencapai hasil yang diharapkan.
-
Passive management by exception
Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin menggunakan koreksi atau hukuman sebagai tanggapan bahwa pekerjaan dan penyimpangan tidak dapat diterima jika tidak sesuai dengan standar yang ditentukan.
-
Active management by exception
Untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin secara aktif memantau pekerjaan yang dilakukan dan menggunakan metode memperbaiki atau mengoreksi untuk memastikan bahwa pekerjaan sesuai dengan standar.
-
Laissez faire leadership
Pemimpin tidak tertarik dan “lepas tangan” terhadap para pekerja dan pekerjaannya. Pemimpin mengabaikan kebutuhan orang lain, tidak menanggapi persoalan dan memantau pelaksanaan pekerjaan.
Gaya kepemimpinan transaksional ini mempengaruhi orang lain dengan menukar pekerjaannya dengan gaji tetapi tidak membangun arti dari kerja dan menghambat kreativitas. Hasil penelitian tidak menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan komitmen kerja karyawan. Artinya bahwa praktik gaya kepemimpinan transaksional hanya menjadi dasar bagi tumbuhnya komitmen bawahan, tetapi tidak mampu meningkatkan komitmen bawahan
3. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Burn (dalam Yudhawati, 2005) dikembangkan melalui landasan teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Burn menjelaskan konsep keterkaitan antara konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan teori tata tingkat kebutuhan bawahan yang lebih rendah seperti kebutuhan fisik, kebutuhan rasa aman dan kebutuhan akan penghargaan akan dapat terpenuhi dengan baik melalui gaya kepemimpinan transaksional. Sedangkan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri menurut Killer (dalam Yudhawati, 2005) hanya dimungkinkan melalui gaya kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional dapat diidentifikasi melalui dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi dan komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya maka diyakini bahwa karyawan memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada pemimpinnya.
Menurut Howell dan Merenda (dalam Yudhawati, 2005) dalam kepemimpinan transformasional keberhasilan organisasi sebagian besar akan bergantung pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin. Pemimpin transformasional yang efektif akan menunjukkan sifat- sifat sebagai berikut:
- melihat diri sendiri sebagai agen perubahan,
- pengambil resiko yang berhati-hati,
- memiliki kepercayaan kepada karyawan dan peka terhadap kebutuhan-kebutuhan karyawan,
- mampu membimbing karyawan,
- fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman,
- memiliki kemampuan kognitif, disiplin dan mampu menganalisa masalah secara hati- hati
- memiliki visi.
Menurut Bass empat ciri yang dimiliki seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional adalah sebagai berikut:
-
Pemimpin tersebut memiliki kharisma yang diakui oleh pengikutnya
Menurut Poper dan Zakkai (dalam Yudhawati, 2005) pemahaman akan kepemimpinan karismatik tidak terlepas dari pengertian karisma. Karisma merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi karyawan dalam menjalankan kegiatan-kegiatan organisasi.
Karyawan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan dan tujuan yang dianggap benar.
Oleh karena itu pemimpin yang memiliki karisma akan lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan karyawan agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan oleh pemimpin untuk keberhasilan organisasi.
-
Inspirasional
Motivasi inspirasional didefinisikan sebagai sejauhmana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol yang memfokuskan pada usaha-usaha bawahan dan memadukan perilaku-perilaku yang sesuai.
Pemimpin yang inspirasional menurut Bass didefinisikan sebagai sejauhmana seorang pemimpin mampu mengkomunikasikan suatu visi yang menarik dan berwawasan ke depan.
Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi karyawan dengan jalan mengkomunikasikan harapan dan tantangan kerja secara jelas serta mengekspresikan tujuan-tujuan penting. Pemimpin juga membangkitkan semangat kerjasama tim atau kelompok, antusiasime dan optimisme pada karyawan.
-
Perhatian individual
Pemimpin transformasional memberikan perhatian pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang dengan jalan bertindak selaku pelatih atau penasehat. Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan individual dalam hal kebutuhan dan minat. Ia selalu berusaha berinteraksi dan berkomunikasi secara individual dengan karyawan.
Menurut Yukl (dalam Yudhawati, 2005) perhatian yang diindividualisasikan termasuk memberi dukungan, membesarkan hati dan memberi pengalaman- pengalaman tentang pengembangan kepada pengikut. Berbagai tugas didelegasikan sebagai cara mengembangkan kemampuan karyawan. Tugas yang didelegasikan akan dipantau untuk memastikan apakah karyawan membutuhkan arahan atau dukungan untuk menilai kinerja yang dicapainya.
-
Stimulasi intelektual
Ini merupakan kemampuan pemimpin untuk menstimulasi pemikiran atau ide-ide dari bawahannya. Pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari sebuah perspektif yang baru.
Menurut Bass melalui stimulasi intelektual, pemimpin berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangannya inovasi dan kreativitas karyawan dalam menghadapi dan memecahkan masalah berdasarkan pemikiran, imajinasi, keyakinan dan nilai-nilai.
Keempat syarat tersebut akan saling melengkapi, namun tidak harus semuanya dimiliki oleh seorang pemimpin transformasional. Semakin banyak kualitas yang dimiliki akan semakin kuat pengaruhnya sebagai pemimpin transformasional. Sifatnya kontinuum dan merupakan satu tingkatan di atas kepemimpinan transaksional.
4. Hersey and Blanchard’s Life-Cycle, or Kepemimpinan Situasional (Situasional Approach)
Hersey dan Blanchard (dalam Luthans, 1992), mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan:
-
Gaya tugas (task style); pemimpin mengatur dan membagi tugas bawahan; pemimpin menjelaskan tugas-tugas pada masing-masing bawahan yang harus dilakukan dan kapan, di mana dan bagaimana bawahan melakukannya.
-
Gaya relasi (relationship style); pemimpin terbuka, memiliki relasi dengan anggota kelompok, dan terdapat komunikasi terbuka, dukungan psikologis dan emosional.
Hersey dan Blanchard memasukkan kematangan pengikut di dalam modelnya. Tingkat kematangan berkaitan dengan:
- Job maturity
- Psychological maturity
Adapun pemetaan kematangan anak buah, berdasarkan empat kategori kematangan, yaitu:
- Tak Mampu dan Tak Mau (M1) ; Termasuk pengikut pasif
- Tak Mampu, tetapi Mau (M2) ; Termasuk pengikut pasif
- Mampu, tetapi Tak Mau (M3) ; Termasuk pengikut aktif
- Mampu dan Mau (M4) ; Termasuk pengikut aktif
Kunci kepemimpinan yang efektif dalam model ini disesuaikan terhadap situasi dengan gaya kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat disimpulkan empat gaya dasar kepemimpinan, yaitu:
-
Telling style; tugas tinggi, gaya relasi tinggi dan efektif, ketika pengikut memiliki tingkat kematangan rendah.
-
Selling style; tugas tinggi, gaya relasi rendah dan efektif ketika pengikut memiliki kematangan sebagian rendah.
-
Participating style; tugas rendah, gaya relasi tinggi dan efektif ketika pengikut sebagian memiliki kematangan yang tinggi.
-
Delegating style; tugas rendah, gaya relasi rendah dan efektif ketika pengikut memiliki kematangan tingkat tinggi.
Berdasarkan kriteria dasar kepemimpinan, diketahui bahwa tingkat kematangan (maturity level) dari para bawahan menentukan gaya efektif dari pemimpin. Gaya pemimpin berubah-ubah tergantung dari tingkat pekerjaan dan kematangan psikologis dari para pengikutnya.
Hersey dan Blanchard berasumsi bahwa tingkat kematangan dari para bawahan tidak tetap. Bawahan yang tidak dewasa berubah untuk menjadi lebih dewasa. Salah satu tanggung jawab pemimpin adalah membantu bawahan untuk meningkatkan tingkat kematangannya. Pemimpin harus menyesuaikan dirinya terhadap situasi tidak hanya pasif tetapi juga secara aktif.