Sumber adalah sebuah proses bisnis yang dibutuhkan dalam pembelian suatu barang atau jasa. Manajemen harus memutuskan apakah setiap tugas yang ada pada jaringan rantai suplai masuk melalui sumber yang responsif atau efisien, yang kemudian, menentukan apakah tugas-tugas tersebut dikerjakan didalam perusahaan atau menggunakan pihak ketiga dalam pelaksanaannya.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melihat dimensi Sumber terhadap strategi rantai perusahaan adalah :
In-house atau outsource. Dengan kata lain, dikerjakan sendiri atau menggunakan pihak ketiga. Keputusan tersebut adalah keputusan yang mempunyai dampak paling signifikan dalam peran sumber. Misalnya, untuk transportasi, apakah perusahaan membeli moda transportasi sendiri dan mengoperasikannya sendiri atau menggunakan pihak ketiga.
Pemilihan Supplier. Manajemen harus memutuskan, suplier mana yang dipillih dari sekian suplier yang ada, dalam rangka mengerjakan suatu tugas tertentu dalam jaringan rantai suplai. Dalam pemilihan suplier, manajemen harus dudah mempunyai kriteria-kirteria sebagai dasar meng-evaluasi suplier-suplier tersebut sebelum dilakukan pemilihan suplier.
**Pengadaan Barang.**Merupakan suatu proses untuk mendapatkan suatu barang atau jasa yang diinginkan. Pengadaan barang harus berprinsip untuk meningkatkan surplus jaringan rantai suplai. Pengadaan barang dapat dilakukan dengan cara pembelian langsung, dengan tujuan untuk memastikan kualitas dan koordinasi atau dengan cara lelang, untuk mendapatkan harga yang murah, efisien.
Beberapa hal yang harus diukur oleh manajemen terkait Sumber, yang secara langsung juga mempengaruhi performa rantai suplai, adalah :
-
Waktu pembayaran. Dimana diukur jumlah waktu yang dibutuhkan mulaidari suplier memenuhi tugasnya hingga manajemen melakukan pembayaran terhadap supplier tersebut.
-
Rentang harga. Dimana dihitung fluktuasi harga yang harus dikeluarkan dalam setiap produk atau jasa yang dibeli dalam satu tahun.
-
Rata-rata jumlah barang. Dihitung dengan menghitung rata-rata pembelian barang per permintaan.
-
Kualitas penawaran. Mengukur kualitas produk yang dikirim oleh supplier.
-
Lama waktu penawaran. Dihitung lamanya waktu yang dibutuhkan ketika permintaan (order) disampaikan ke supplier hingga produk tersebut datang.
-
Persentase pengiriman tepat waktu. Dihitung berapa banyak supplier mengirimkan produknya tepat waktu.
-
Kehandalan supplier. Diukur sejauh mana kehandalan supplier dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan yang telah direncanakan. Kehandalan supplier dilihat dari pemenuhan waktu, jumlah dan kualitas pekerjaan.
Kita tahu bahwa ada banyak strategi yang dapat kita lakukan agar membuat perusahaan yang kita miliki menjadi sukses. Salah satunya adalah strategi sourcing (sumber). Salah satu perusahaan yang menggunakan strategi ini adalah perusahaan besar yaitu apple.
Menurut sumber yang saya baca, apple merupakan perusahaan yang mempunyai rantai suplai yang sangat baik (diikuti oleh McDonald dan Amazon). Apple telah menjual produknya sekitar 120 juta iPhone, 60 juta iPads, 35 juta iPod dan 15 juta Mac. Tapi yang mengesankan adalah semua produk ini tidak ada satu pun yang di produksi di AS, melainkan komponen-komponen yang penting di produksi di china.
Pertanyaannya sekarang, mengapa apple terobsesi untuk melakukan outsourching ke negara lain, khususnya asia? Steve job pernah mengklaim bahwa hal itu bukan karena buruh di asia bayarannya murah, tetapi dikarenakan pabrik yang terdapat di asia dapat memproduksi lebih cepat dengan skala besar dan juga lebih fleksibel. Salah satu pemasok apple yang terkenal yaitu, foxconn, yang dimana adalah perusahaan dari taiwan. Mereka dapat memproduksi ribuan iPhone setiap harinya dengan biaya yang relatif lebih rendah dibandingkan dengan buruh. Apple juga menemukan pemasok lainnya yaitu pegatron yang juga perusahaan asal Taiwan yang memproduksi iPad dan beberapa versi iPhone.
Pertanyaannya sekarang, apple sudah banyak mempunyai outsourching pemasok, mengapa apple masih terus meningkatkan jumlah pemasoknya? Ada 4 alasan mengapa hal ini terus dilakukan.
-
Risk Diversification (Diversifikasi Resiko). Tujuannya adalah untuk membangun rantai pasokan yang stabil, beberapa dari pemasok-pemasok tersebut dapat membantu apple dalam beraksi lebih cepat terhadap masalah atau gangguan sehingga lebih flexibel
-
Capacity Management (Manajemen Kapasitas). Permintaan produk apple telah meningkat dari yang sebelum-sebelumnya, terutama dari negara berkembang china dan juga india. Sehingga apple perlu meningkatkan kapasitasnya agar dapat lebih cepat untuk memenuhi permintaan produknya
-
Margin Sustenance. Dengan beberapa pemasok, apple dapat terus menjaga biaya menjadi tetap rendah dan dapat lebih meningkatkan profitabilitas yang didapatkannya.
-
Supplier Innovation (Inovasi Pemasok). Pemasok yang masih baru lebih bersedia untuk menginvestasikan modal untuk meningkatkan efisiensi operasi dan kualitas yang tinggi dari produk untuk mendapatkan kepercayaan dari pelanggannya. Sehingga apple dapat lebih mudah mendapatkan keuntungan dari pemasok barunya
Meskipun outsourcing efektif untuk membantu realokasi tenaga kerja perusahaan apple, tetapi dengan jumlah pemasok yang ada, apple tetap harus menghadapi resiko. Misalnya, masalah ketenagakerjaan yang terjadi di china, upah yang rendah, lembur yang berlebihan, kondisi berbahaya, dll. Apple mungkin saja bisa menaikkan upah para pekerjanya, tetapi dapat mengecilkan keuntungan yang didapatkannya.
Itulah hal-hal atau alasan mengapa apple menggunakan strategi sourcing (outsourcing) dalam pembuatan produknya.
Lenovos's Worldsourcing Strategy
Hari ini, Lenovo memiliki lebih dari 23.000 karyawan secara global dan $ 16B pendapatan setiap tahunnya. Dengan karyawan di lebih dari 60 negara dan pelanggan di lebih dari 160 negara, konsep yang paling penting di Lenovo adalah bahwa kita beroperasi tanpa batas - struktur kami adalah datar, dan sumber daya kami dan ide-ide kreatif, tersebar dan bergerak.
Strategi ini telah membantu Lenovo mencapai kemajuan yang luar biasa sejak akuisisi, dengan memutar bisnis non-menguntungkan menjadi menguntungkan, melanjutkan sejarah yang kuat inovasi di semua lini produk, meningkatkan efektivitas operasional dan kepuasan pelanggan dengan mengubah rantai pasokan global menjadi keunggulan kompetitif.
Dihadapkan dengan tantangan yang unik dari pencampuran sebuah ikon merek Barat dengan budaya Timur, Lenovo menganut “new world, new thinking” pendekatan kepemimpinan, bakat, rantai pasokan, struktur organisasi, integrasi budaya, pengembangan produk, dan inovasi pada waktunya, dikelompokkan bersama-sama dan diberi label worldsourcing. Tujuan dasar worldsourcing adalah untuk meningkatkan dinamika yang mendasari globalisasi untuk keuntungan perusahaan dan pelanggan, mitra, dan investor. Lenovo mengembangkan worldsourcing untuk memposisikan diri sedekat mungkin dengan blok kesuksesan. Inti dari worldsourcing adalah untuk membuat lokasi tidak relevan; untuk mengukur keberhasilan dengan outcomes, bukan outposts; untuk fokus pada bisnis, bukan perbatasan; menghargai ide-ide, bukan geografi.
Worldsourcing mendistribusikan fungsi-fungsi inti organisasi - konektifitas, personalisasi, pencarian SDM, brand stature, co-innovation, desain, managemen, operasi, logistik, dan produksi - di beberapa titik global yang terletak dimana sumber daya terbaik berada, bakat, ide-ide , pengetahuan pasar, dan efisiensi yang ada atau yang dapat dibuat.
Menggunakan strategi worldsourcing dalam mengejar keunggulan operasional, tujuan Lenovo telah membangun industri suplay chain yang terkemuka melebihi kebutuhan pelanggan dan pesaing. Lenovo berkomitmen pada pelanggan untuk memberikan pengalaman pelanggan yang terbaik melalui suplay chain yang sangat efisien, fleksibel, responsif dan kompetitif. Lenovo dalam tahap untuk memastikan bahwa suplay chain adalah salah satu “kompetensi” dari perusahaan, selaras dengan strategi bisnis untuk memfasilitasi pertumbuhan perusahaan.
Dalam rangka untuk mengubah suplay chain, Lenovo mendefinisikan kunci keberhasilan menjadi:
Talent
Strategy
Key Performance Indicators (KPI)
Business Management System (BMS)
Menempatkan kunci sukses ke peran penting kepemimpinan, menyatukan mereka dengan strategi yang jelas, menentukan pencapaian target sesuai bagan kinerja yang baik, dan menyiapkan sistem manajemen pemersatu untuk menjalankan bisnis, telah menjadi proses keseluruhan worldsourced suplay chain Lenovo untuk mencapai keberhasilan.
Sumber: Worldsourcing the Supply Chain
Walmart’s approach to strategic sourcing
Pada tahun 2010, Walmart mengumumkan perubahan besar dalam strategi sourcing mereka. Mereka menyelamatkan miliaran dolar dengan mengkonsolidasikan fungsi pengadaan global dan mengurangi penggunaan perantara dalam proses sourcing mereka. Hingga 2010, Walmart yang merupakan importir terbesar dunia, mengandalkan perantara sebagian besar kegiatan sourcing global, daripada membeli langsung dari pemasok lepas pantai. Mereka membeli hampir 20% barang langsung dari pemasok. Juga modus operasi yang sangat terdesentralisasi di semua 15 negara di mana ia memiliki toko.
Eduardo Castro-Wright, maka Wakil Presiden Walmart yang menetapkan tujuan bagi perusahaan untuk mengubah strategi sourcing untuk membeli 80% dari barang-barang dari produsen langsung. Juga ia berencana untuk membuat proses sourcing global yang lebih terpusat. Dengan melakukan ini, ia bermaksud untuk menghilangkan perantara dalam transaksi, sehingga menghindari 5-15% markup diperkenalkan oleh mereka. Penghapusan markup diperkenalkan oleh tengkulak, membantu mengurangi biaya yang mengarah ke miliaran dolar dari tabungan untuk Walmart.
Untuk mulai dengan, strategi ini diimplementasikan untuk merchandising. Mereka terpusat proses dengan menyiapkan empat pusat merchandise global untuk barang umum dan pakaian. Berikut ini mereka mulai membeli buah-buahan dan sayuran pada skala global dan menghilangkan perusahaan impor dan agen. Salah satu tonggak dalam melaksanakan perubahan dalam strategi sourcing Walmart adalah akuisisi Asda, grosery chain di Inggris oleh Walmart. Asda memiliki keahlian dalam sumber langsung dan Walmart memanfaatkan keahlian ini di seluruh dunia.
Strategi ini merupakan sourcing langsung tidak hanya membantu Walmart mengurangi biaya, tetapi juga membantu dalam kegiatan supply chain lainnya dengan meningkatkan efisiensi seluruh proses. Mereka sekarang bisa lebih baik dalam mengelola dan mengkonsolidasikan pengiriman yang masuk dan juga memperoleh visibilitas yang lebih baik melalui seluruh siklus hidup produk.
Beberapa strategi sourcing yang digunakan Walmart:
Strategic Vendor Partnership
Walmart memilih supplier, yang bisa memenuhi permintaan dan pada saat yang sama menawarkan mereka harga terbaik untuk barang. Mereka kemudian mengembangkan hubungan strategis dengan vendor tersebut, dengan menawarkan pembelian jangka panjang dan volume tinggi dalam pertukaran untuk harga terendah. Selanjutnya, Walmart membangun jaringan komunikasi dan hubungan dengan supplier mereka untuk meningkatkan jalannya material. Kolaborasi adalah kunci keberhasilan mereka.
Cross Docking
Strategi sourcing Walmart ini berpusat di sekitar taktik persediaan yang disebut cross docking. Hal Ini merupakan transfer produk langsung dari truk inbound ke truk outbound. Hal ini menghemat biaya penyimpanan. Supplier memberikan produk ke pusat-pusat distribusi Walmart, di mana mereka adalah cross docked dan kemudian dikirim ke toko Walmart. proses cross docking menurunkan biaya transportasi persediaan dan menghilangkan inefisiensi. Hal ini menghasilkan penghematan bagi perusahaan yang kemudian diteruskan ke pelanggan dalam bentuk harga yang kompetitif.
Technology
Walmart menggunakan teknologi untuk melacak persediaan dan mengisi kembali rak-rak yang kosong. Teknologi memainkan peran penting dalam rantai pasokan Walmart. Ini membantu mereka secara akurat meramalkan permintaan, persediaan melacak dan mengelola hubungan pelanggan dan logistik respon layanan. Mereka adalah orang-orang pertama yang menerapkan kode bar melalui dimana informasi tingkat toko dikumpulkan dan dianalisis dengan mudah.
Sumber:
How Adidas Manage its Sourcing Profitability
Adidas menjadi salah satu merek atau brand barang olahraga yang cukup banyak digemari masyarakat. Adidas memiliki beberapa jenis produk, seperti sepatu, pakaian, dan aksesoris. Untuk terus meningkatkan kualitas barang atau produk yang dijual, Adidas mengalami tantangan pada bagian source atau sumbernya, yaitu dalam peningkatan harga dari setiap produk yang dijualnya, yang mana tentunya akan sangat berpengaruh dalam persaingan pasar dengan merek-merek lainnya.
Oleh karenanya, Adidas memiliki strategi-strategi untuk menangani permasalahan tersebut seperti yang dijelaskan pada artikel ini. Seperti yang dikatakan oleh John McNamara, kepala bagian global sourcing, strategi-strategi tersebut yaitu :
1. What : products and materials
Pada bagian ini menuntun perusahaan untuk mengganti praktek kerjanya dengan mengurangi kompleksitas dan lebih mengurangi pekerjaan, seperti mengurangi jumlah desain yang akan dibangun, disample, dan diproduksi.
Disini Adidas juga memperkenalkan segmentasi material ABC untuk meningkatkan efisiensi dengan membantu pabrik untuk meningkatkan produksi, meningkatkan kompetitif tender pada bahan dagang berkebutuhan besar, dan menciptakan kemampuan manajemen bahan baru secara internal untuk meningkatkan kecepatan dan membantu perusahaan dalam lebih memahami bahan yang dibutuhkan pada seluruh portofolio.
2. Where : supply base and allocation
Adidas memiliki sumber atau source sekitar 90% produksinya berada di 34 negara, dengan dominan di Benua Asia, seperti di Negara China, Vietnam, Indonesia untuk produksi pakaian dan sepatu. Selain itu Adidas juga mengambil langkah untuk mengatur kembali portofolionya untuk menanggulangi adanya tantangan akan naiknya harga.
Adidas akan terus mencari negara-negara yang tepat untuk alokasi suply chainnya, dengan memperkirakan biaya untuk tenaga kerja yang akan dipekerjakan, juga dari segi data pemasaran yang ada, yang mana sesuai dengan tujuannya yaitu “more evenly distributed across the suppliers we have”.
3. When : level loading
Berarti menyamaratakan permintaan diseluruh supply chain dengan menghindari puncak musiman (banyaknya permitaan) pada produksi dan fluktuasi (instabilitas) tenaga kerja yang terkait, untuk membantu managemen kapasitas dan harga.
Hal ini diterapkan misalnya untuk produk barang back-to -school pada Bulan Juli dan Agustus, maka puncak pembuatannya dilakukan di Bulan April.
4. How : four-pronged approach to efficiency
Bagian ini dikuatkan pada empat bidang, yaitu otomatisasi, pengembangkan produk dan rekayasa cerdas, optimasi proses, dan memperbaiki operasional.
Misalnya pada otomatisasi, hal ini diperlukan karena dapat menghemat biaya dalam produksinya. Misalnya juga pada memperbaiki operasional, dapat dilakukan dengan memastikan logistik perusahaan berjalan secara teratur. Hal ini dibuktikan dengan meningkatnya sebesar 50% pada produksi sepatu dari tahun 2012-2015.
5. Innovation
Seperti pada fokus pada perusahaan ini, yaitu “completely changing the way we work”, dimana selalu ada inovasi-inovasi baru yang diterapkan, baik dalam desain maupun pembuatan, juga supply-nya.
Seperti pada digital printing, yang mana dapat membantu menurunkan biaya pengeluaran, juga memberikan lebih banyak pilihan sesuai dengan harapan dan keinginan customer. Juga terdapat inovasi menggunakan teknologi robotik dalam pembuatan 500 sepatu lari.
McDonald’s: The Path to Strategic (and Safe) Sourcing
Semenjak munculnya kata-kata “McDonald menggunakan daging kadaluarsa”, penjualan McDonald menjadi turun drastic. Setelah melakukan pemeriksaan secara menyeluruh dan ditemukan pekerja yang melakukan tindakan yang tidak sehat tersebut, McDonald sangat yakin permasalahannya telah selesai. Namun “Apa lagi kasus selanjutnya yang akan terjadi?”.
Merek McDonalds akan sangat menderita dari setiap dan semua skandal dari supplier utama, terutama ketika mereka menggunakan tagline tentang kesehatan makanan. Kebutuhan McDonald untuk mengintegrasikan audit ke resource strategis adalah untuk mencegah bencana seperti ini terjadi di masa depan. Proses penyaringan yang ketat akan membuat McDonalds bersih dari supplier yang tidak sehat, mendorong mengakhiri hubungan sebelum kekurangan kualitas dibawa menjadi sorotan publik.
Dalam mengidentifikasikan kelalaian selama pemeriksaan supplier bisa sulit, sebagai supplier, mereka akan melakukan yang terbaik ketika mereka tahu mereka sedang diaudit. Namun, ada organisasi yang dapat memungkinkan perusahaan untuk memahami pandangan supplier tentang hukum. Dengan menilai budaya perusahaan, perusahaan dapat memahami ketika supplier terang-terangan mengabaikan regulasi dan menggunakannya sebagai tanda bahwa mereka akan mengulangi kejadian yang buruk di masa depan.
Harus ada program yang komprehensif pada tempatnya untuk mengamati dan mendokumenkan tanggal kadaluarsa / tingkat persediaan, semua audit dan praktek keamanan pangan, dan otentikasi budaya supplier dan prinsip-prinsip yang sejalan dengan perusahaan. Karena banyak vendor yang bekerja sebagai restoran dan makanan cepat saji seperti McDonald. Inilah sebabnya mengapa semakin banyak perusahaan pangan global yang beralih ke pihak ketiga untuk menangani supplier untuk menaati nilai risiko, kepatuhan, dan manajemen hubungan.
Sumber: www.strategicsourceror.com/2015/03/mcdonalds-path-to-strategically-and.html
Honda’s Sourcing Strategy
Honda Motors, awalnya pembuat sepeda motor, berhasil menjadi produsen mobil setelah semua yang lain, pada pertengahan 1960-an, dengan menerapkan strategi inovasi dan fleksibilitas dan dengan membangun sebuah model industri memungkinkan untuk menghindari atau membatasi risiko khas yang Strategi. Keberhasilan perusahaan berutang banyak imajinasi mekanik dan komersial Soichiro Honda sendiri. Berdasarkan filosofi lama dari, “produk bangunan di pasar di mana mereka dijual,” Honda sekarang memiliki fasilitas manufaktur lebih dari 100 di 33 negara.
Dalam industry otomotif tidak terlepas dari industry komponen. Sebagaimana diketahui, tidak ada satu pun industri otomotif di dunia yang mampu memproduksi sendiri seluruh komponen untuk produk otomotifnya yang seluruhnya berjumlah sampai ribuan jenis komponen. Industri-industri otomotif terkenal di dunia umumnya melakukan kerjasama out sourcing dengan industri-industri pembuat komponen untuk memasok berbagai jenis komponen yang dibutuhkan untuk perakitan produk otomotifnya.
Kondisi seperti itu juga berlaku di industri sepeda motor di Indonesia. Industri sepeda motor terbesar di tanah air saat ini, PT Astra Honda Motor (AHM) misalnya, melakukan kerjasama out sourcing dengan berbagai industri komponen sepeda motor di dalam negeri untuk memenuhi kebutuhan industri perakitan sepeda motor Hondanya di Indonesia.
PT AHM sendiri kabarnya bekerjasama dengan sedikitnya 127 perusahaan industri komponen (termasuk pemasok dari luar negeri) untuk memenuhi kebutuhan berbagai jenis komponen sepeda motor bagi industri perakitan sepeda motor milik perusahaan agen tunggal pemegang merek (ATPM) Honda itu.
Sejarah Honda berhubungan dengan pemasok
Stategi managemen dengan pemasok saat ini mencerminkan tujuan jangka panjang pada produk manufaktur Honda.
- Peningkatan konten local karena sebagian besar pemasok Honda lebih dari 3 perusahaan otomotif jepang yang didirikan dari tahun 1980-an.
- Fokus pada 4 regional market yang memungkinkan Honda untuk mengembangkan penjualan yang kuat, penelitian , pengembangan dan operasi manufaktur masing masing daerah dapat memastikan bahwa produk sesuai dengan kebutuhan daerah.
- Mengembangkan pendekatan komprehesif untuk mengajarkan prinsip prinsip produksi untuk pemasok.
- Menggunakan konsep jepang keiretsu yang melibatkan jaringan erat dari vendor.
- Pemasok terlibat dalam proses pembangunan. Pemasok dimintai untuk mengirimkan saran tentang bagaimana desain tertentu yang bisa dibuat lebih baik, arau lebih murah.
Proses bisnis Honda dengan pemasok
- Honda membangun kemitraan dengan supplier/pemasok
- Selalu mengevaluasi apakah harus merakit sendiri atau butuh outsource pada tiap produksinya
- Mempunyai kontrak jangka panjang dengan pemasok
- Perkembangan teknologi berbasis internet memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan pemasok untuk bersaing pada biaya yang lebih efisien
Strategi Honda untuk mendapatkan sumber/komponen adalah dengan menjalin kemitraan dengan pemasok secara jangka panjang dan mengelola atau menciptakan suatu produk yang terbaik dengan analisis desain dari Honda dan pemasok. Karena Honda sudah mempunyai banyak pemasok dari luar ataupun dalam negri, Honda tidak terlalu khawatir jika terjadi kekurangan sumber/komponen untuk membuat produknya. Honda hanya perlu membuat produk dengan inovasi terbaru.
P&G Global Sourcing
Dalam rangka untuk merangkul tujuan, nilai-nilai dan prinsip perusahaan, Procter & Gamble (P&G) menggunakan 5 prinsip global untuk strategi sourcing. Diantaranya adalah:
-
Best Total Value
P&G membuat keputusan sourcing berdasarkan nilai total terbaik yang ditawarkan untuk memasokkan kebutuhan untuk barang dan jasa. Best total value didorong oleh kebutuhan bisnis dan mencakup sejumlah komponen yang mencakup biaya total kepemilikan, kualitas barang atau jasa yang dilakukan, responsif atau tidaknya supplier, kecepatan waktu untuk sampai ke pasar, kepemilikan minoritas, pemasok lokal dan kesediaan pemasok untuk berbagi resiko atau menyediakan sumber daya. -
Honest, Ethical, and Fair Dealings
P&G memperlakukan semua pemasok dengan hormat dan berurusan dengan mereka secara jujur, etis dan adil. Menjalankan bisnis sesuai dengan semua hukum yang berlaku dan peraturan dimanapun perusahaan beroprasi. P&G percaya bahwa pembeli dan pemasok mengoptimalkan hubungan kerja mereka ketika ada dasar kepercayaan. Dengan memperlakukan pemasok jujur, etis dan adil, P&G berharap bahwa pemasok akan melakukan hal yang sama sebagai timbal balik. P&G melakukan ini bukan hanya karena percaya bahwa itu benar, tetapi juga karena ini membuat bekerja dengan P&G menarik untuk pemasok saat ini maupun pemasok yang potensial. -
Externally-Linked Supply Solutions
P&G memberikan solusi yang memenuhi kebutuhan bisnis P&G dengan membawa pemasok perusahaan, pengetahuan pasar dan akses ke sumber dan hubungan di seluruh dunia. P&G menciptakan bisnis alternative yang efektif untuk mengembangkan dan menyediakan solusi untuk bisnis P&G yang memberikan peningkatan pelayanan, pendapatan dan keuntungan, sementara cukup fleksibel untuk mengakomodasi perubahan pasar. -
Competition and Collaboration
P&G menerapkan penggunaan strategi kompetisi, kolaborasi atau gabungan dari keduanya dalam pendekatan P&G terhadap mengelola hubungan supplier. Perusahaan memiliki keyakinan panjang bahwa kompetisi mendorong inovasi dan efisiensi dari basis pasokan yang akhirnya memberikan nilai yang optimal selama jangka panjang. P&G juga percaya bahwa perusahaan mereka harus berkolaborasi dengan pemasok untuk mengakses dan terlibat inti kompetensi, kemampuan, dan sumber daya mereka untuk mendukung P&G dalam menciptakan nilai untuk konsumen dan pelanggan perusahaannya. Pilihan untuk menekankan kompetisi atau kolaborasi atau campuran keduanya didorong oleh situasi bisnis, dinamika pasokan pasar, kemampuan supplier, kompatibilitas supplier dengan P&G, dan tingkat ketergantungan diperlukan antara P&G dan pemasok untuk memberikan nilai terbaik. -
Supplier Incumbency
P&G berusaha untuk menyeimbangkan stabilitas basis pasokan perusahaannya dan pergeseran bisnis dengan kebutuhan untuk mencari pemasok baru yang menawarkan nilai yang superior. P&G lebih suka hubungan berkelanjutan dengan wewenang pemasok karena P&G percaya mereka memberikan biaya jangka panjang yang lebih rendah dan nilai yang lebih tinggi untuk bisnisnya. Oleh karena itu, untuk memenangkan bisnis, pemasok baru P&G harus memberikan nilai total lebih baik dari wewenang. Wewenang ini diterapkan untuk setiap situasi yang spesifik dimana sejumlah elemen dianggap mencakup kebutuhan bisnis P&G, kinerja masa lalu dan potensi masa depan dari pemasok, dampak bisnis bergeser pada keseluruhan daya saing pasar dan hubungan pembeli/pemasok jangka panjang, dan biaya untuk start-up, kualifikasi, dan/atau mematikan.
Referensi: https://www.pgsupplier.com/en/pg-values/global-sourcing-principles.shtml