Analogi apa yang paling sesuai untuk menggambarkan kapabilitas dinamis didalam perusahaan?

Kapabilitas dinamis

Kapabilitas dinamis merupakan teori yang paling banyak perbedaan, baik perbedaan definisi maupun cara pandang, diantara para peneliti. Analogi apa yang paling sesuai untuk menggambarkan kapabilitas dinamis didalam perusahaan ?

Penelitian manajemen strategi modern berawal dari mencari jawaban atas tiga pertanyaan bisnis mendasar:

  1. Mengapa, dan bagaimana, perusahaan terbentuk?
  2. Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan bertahan hidup (dan apa yang menyebabkan mereka gagal)?
  3. Dapatkah beberapa perusahaan bertahan dalam mengungguli pesaing mereka?

Market-based frameworks - Resource-based view - Dynamic capability view

Kapabilitas dinamis bertujuan untuk memahami proses yang berkaitan dengan merasakan (sensing), menangkap (seizing) peluang dan mengkonfigurasi ulang basis sumber daya perusahaan untuk mencapai kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi; ‘evolutionary fitness’.

Pada penelitian Kapabilitas dinamis (DC), banyak terjadi ketidakkonsistenan didalam definisi dan pengukuran konstruk kunci dan hubungan teoretis yang sangat bervariasi di antara konstruk tersebut.

Beberapa peneliti yang telah melakukan studi literature terhadap Kapabilitas dinamis antara lain :

● Newbert (2007)
● Wang dan Ahmed (2007)
● Arend dan Bromiley (2009) dan Baretto (2010)

Studi Newbert (2007) menyimpulkan bahwa DCV merupakan teori yang paling sedikit diselidiki secara empiris. Kesimpulan yang dapat ditarik dari karya-karya tersebut juga tidak jelas, karena kurang dari 40% dari studi yang dilakukan menemukan hubungan antara Kapabilitas dinamis dengan segala bentuk kinerja.

Studi Wang dan Ahmed (2007) berkaitan dengan definisi konstruk dan agenda penelitian. Definisi mereka tentang Kapabilitas dinamis adalah,

“Orientasi perilaku perusahaan yang dilakukan secara konstan untuk mengintegrasikan, mengkonfigurasi ulang, memperbarui, dan menciptakan kembali sumber daya dan kapabilitasnya, dan yang paling penting, meningkatkan dan merekonstruksi kapabilitas intinya sebagai tanggapan terhadap lingkungan yang berubah untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif (hal. 35 ) ”

Bagi mereka, Kapabilitas dinamis beroperasi pada tiga dimensi, yaitu:

  • Kemampuan adaptif mengacu pada kapasitas organisasi untuk mengidentifikasi dan merebut peluang.

  • Kemampuan serap adalah keterampilan organisasi untuk mengidentifikasi, mengasimilasi, dan menerapkan informasi baru.

  • Kemampuan inovatif mewakili kapasitas organisasi untuk menciptakan produk dan / atau pasar baru.

Dimana yang mendasari dimensi ini adalah proses yang berkaitan dengan integrasi, konfigurasi ulang, pembaruan, dan re-creation.

Dari perspektif mereka, Kapabilitas dinamis mempengaruhi kinerja perusahaan melalui strategi perusahaan dan pengembangan kapabilitas dalam lingkungan di mana dinamika pasar merupakan anteseden yang diperlukan.

Studi Arend dan Bromiley (2009) dan Baretto (2010) memberikan dua ulasan kritis tentang konsepsi dasar DC dan literatur di baliknya. Arend dan Bromiley mengidentifikasi empat bidang masalah utama yang membatasi potensi kontribusi penelitian DC pada penelitian strategi dan manajemen:

  • Tidak jelas apa nilai tambah yang diciptakan jika dibandingkan dengan teori yang ada;
  • Terdapat kekurangan landasan teori yang koheren;
  • Terdapat kurangnya dukungan empiris yang kuat untuk efek positif pada kinerja organisasi; dan
  • Implikasi manajerial dan strategis tidak jelas.

Baretto (2010a) berpendapat bahwa berbagai konseptualisasi DC sering berbeda dalam hal sifat mereka, peran spesifik, konteks yang relevan, asumsi heterogenitas, dan tujuan, sehingga menyiratkan bahwa tidak ada definisi yang konsisten tentang DC.

Berdasarkan sintesis literaturnya, ia menyarankan bahwa

“Kapabilitas dinamis adalah potensi perusahaan untuk memecahkan masalah secara sistematis, dibentuk oleh kecenderungannya untuk merasakan peluang dan ancaman, untuk membuat keputusan tepat waktu dan berorientasi pasar, dan untuk mengubah basis sumber dayanya. (hal. 271).”

Definisi ini menekankan sifat multidimensi dari konstruk yang didasarkan pada pemecahan masalah, merasakan, membuat keputusan, dan mengubah basis sumber daya perusahaan.

Dalam hal hasil kinerja DC, Baretto mengidentifikasi tiga cara peneliti, dan mungkin, menghipotesiskan hubungan semacam itu.

  • Pertama, DC mungkin memiliki efek langsung pada hasil kinerja (mis., Teece et al., 1997; Zollo & Winter, 2002).

  • Kedua, DC mungkin tidak selalu mengarah pada hasil kinerja yang unggul, tetapi implikasi kinerja DC tergantung pada konfigurasi basis sumber daya yang dihasilkan dan pengambilan keputusan manajerial (Eisenhardt & Martin, 2000; Helfat et al., 2007).

  • Ketiga, DC beroperasi secara tidak langsung, melalui mediasi efek DC pada kinerja perusahaan melalui basis sumber daya perusahaan (misalnya, Protogerou et al., 2011; Zahra et al., 2006b; Zott, 2003).

Apakah DC hanya memiliki nilai di lingkungan yang bergejolak dan apakah nilainya hanya terjadi pada perusahaan tertentu dan dalam konteks tertentu.

Permasalahan utama Kapabilitas dinamis, menurut Kor dan Mesko (2013, p. 234) adalah sebagai berikut :

“Kapabilitas manajerial dinamis (…) gagal menangkap bagaimana rangkaian kapabilitas manajerial perusahaan mendorong dan dipengaruhi oleh konfigurasi unik sumber daya dan kompetensi di perusahaan. Dengan demikian, pemahaman mendalam tentang kapabilitas manajerial dinamis membutuhkan wawasan baru tentang (1) bagaimana kapabilitas manajerial dinamis itu sendiri dikonfigurasi dan diatur dan (2) bagaimana kapabilitas eksekutif menghasilkan (kembali) konfigurasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan. "

Analogi Kapabilitas Dinamis pada Perusahaan


Konsep Kapabilitas Dinamis didalam perusahaan dianalogikan dengan sebuah rumah. Dalam menerapkan analogi sebuah rumah, kita memperhitungkan sifat lingkungan yang lebih luas, struktur organisasi, dan bagaimana kombinasi keduanya menciptakan nilai.

  • Cuaca di luar rumah mewakili lingkungan eksogen di mana organisasi dan para aktornya ada.

  • Lingkungan di mana rumah tersebut berada mewakili industri (atau ekosistem) perusahaan, dengan pesaing langsungnya yang terletak lebih dekat. Lingkungan dan rumah “menyatu” dan karenanya memiliki hubungan timbal balik dan nilai endogen.

  • Atap yang menyatukan rumah adalah strategi organisasi yang dipilih.

  • Balok rumah mewakili kapabilitas operasional organisasi. Baik atap dan balok (yaitu, strategi dan kapabilitas operasional) perlu diperkuat dan “dipikul” oleh pilar yang kuat agar dapat menahan perubahan cuaca.

  • Pilar-pilar mewakili Kapabilitas Dinamis organisasi dalam bentuk proses merasakan, merebut, dan mengkonfigurasi ulang.

  • Lantai berbeda (rumahnya terdiri dari beberapa lantai) di rumah mewakili tingkat analisis yang relevan dengan konsep Kapabilitas Dinamis. Rumah itu bertumpu pada fondasi yang kuat, yang mewakili enabler dari Kapabilitas Dinamis.

  • Nilai rumah mewakili kinerja organisasi. Semua bagian rumah (mis., Strategi, kapabilitas operasional, DC dan enabler perlu dikonfigurasikan agar tetap berdiri (survive) dan tahan terhadap badai cuaca (mis., Turbulensi lingkungan).

Salah satu implikasi dari ‘Rumah DC’ adalah bahwa rumah yang berbeda perlu disusun secara berbeda tergantung pada kebutuhan spesifik pemiliknya dan lingkungan tempat tinggalnya. Namun, dasar-dasar integritas struktural tetap sama. Artinya, atap (orientasi strategis) dan pilar (DC) akan membentuk rumah.

Sebuah rumah mungkin bertumpu pada fondasi yang berbeda dan komponen struktural yang berbeda, tetapi DC dan keselarasannya dengan orientasi strategis perusahaan yang akan membuat rumah tetap utuh, secara struktural, dari waktu ke waktu.

Dengan demikian, rumah akan tetapi stabil, tidak peduli apakah organisasi mulai dengan menetapkan orientasi strategis dan mengembangkan kapabilitas operasional, atau apakah orientasi strategis dikembangkan berdasarkan kapabilitas operasional yang tersedia.

Struktur rumah yang berbeda ini mewakili berbagai konfigurasi sumber daya dan kapabilitas di DCV.

Konfigurasi didefinisikan sebagai sejumlah atribut spesifik dan terpisah yang bermakna secara kolektif daripada individual dan ditandai sebagai mewakili seperangkat dinamika yang terintegrasi (Miller, 1981, 1986; Miller & Mintzberg, 1981).

Environment and Industry


Dalam konteks multi-level configurational pada DCV, industri dan lingkungan sosial-ekonomi yang lebih luas adalah pengondisian / kontingensi menyeluruh yang memengaruhi struktur dan desain rumah.

Menurut logika konfigurasi, kondisi lingkungan yang berbeda memerlukan penggunaan proses, kapabilitas operasional dan budaya DC yang berbeda, seperti halnya rumah di iklim yang berbeda membutuhkan struktur yang berbeda untuk bertahan hidup dari kondisi lingkungan tempat mereka dibangun.

Sebagai contoh, Wilden dan Gudergan (2015) menemukan bahwa dengan sering menggunakan proses sensing dan konfigurasi ulang, memiliki hubungan positif yang lebih kuat dengan kapabilitas teknologi dan kapabilitas pemasaran di lingkungan yang ditandai dengan tingkat turbulensi pesaing yang lebih tinggi. Terdapat campuran eksogen dan endogen dalam karakterisasi ini.

Rumah tidak dapat mempengaruhi faktor-faktor seperti cuaca, tetapi rumah berpotensi dapat mempengaruhi nilai dari setiap rumah di lingkungannya, dan desain rumah akan memediasi pengaruh lingkungan pada bagian-bagian rumah. Demikian pula, semakin baik sebuah rumah dirancang untuk lingkungan spesifiknya - yaitu, semakin baik bagian-bagian rumah, secara kolektif sesuai - maka semakin baik rumah tersebut dapat melakukannya.

Strategic Orientation and Operational capabilities


Orientasi strategis memberikan titik referensi mengenai konfigurasi apa yang diperlukan untuk mencapai serangkaian hasil strategis dan operasional yang diinginkan (Van de Ven & Drazin, 1984) dan mengacu pada keseluruhan arah jangka panjang organisasi.

Orientasi strategis terdiri dari rencana manajerial jangka panjang yang dibuat untuk beradaptasi dengan perubahan internal dan eksternal (Day et al., 1990; Hofer & Schendel, 1978) dan menguraikan komponen utama dari kapabilitas operasional organisasi yang diperlukan untuk mencapai kesesuaian dengan lingkungan (Miles & Snow, 1986).

Beberapa kerangka kerja yang mencirikan orientasi strategis antara lain :

  • Porter (1980; 1996) mengartikulasikan tiga orientasi strategis generik yang tersedia untuk organisasi - diferensiasi, kepemimpinan biaya dan fokus -

  • Miles and Snow (1978; 1986) membedakan organisasi sepanjang tingkat perubahan produk atau pasarnya (Hambrick, 1983), dimana perusahaan diidentifikasi sebagai prospectors (pertama ke pasar dan proaktif), defenders (efisiensi & reaktif), analyzers (efisiensi & fleksibilitas) dan reactors (tidak ada strategi yang jelas).

Penelitian Kapabilitas Dinamis di masa mendatang perlu membahas peran DC dalam berinteraksi dengan pasar dan dalam membentuk pasar - dengan kata lain, perlu ada lebih banyak pemahaman tentang aspek-aspek yang digerakkan oleh pasar versus aspek penggerak pasar dari Kapabilitas Dinamis.

Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa operasionalisasi yang lebih bermanfaat adalah dengan hanya mengajukan pertanyaan sejauh mana perusahaan berusaha untuk mendorong / bereaksi terhadap kebutuhan pasar yang ada - yaitu, lebih didorong oleh pasar - atau berusaha untuk menciptakan pasar baru (baik melalui de novo penciptaan atau melalui gangguan radikal).

Ini memungkinkan tautan langsung ke konsep inti Kapabilitas Dinamis dan juga memungkinkan para peneliti untuk mengintegrasikan kerangka kerja strategis lainnya secara sederhana.

  • Perusahaan dengan orientasi yang didorong oleh pasar membutuhkan lebih banyak penekanan pada sensing dan meraih peluang di pasar mereka yang ada yang dilakukan secara terus menerus.

  • Perusahaan dengan orientasi strategis penggerak pasar memperoleh kinerja yang lebih berkelanjutan dengan menghasilkan peningkatan nilai pelanggan melalui model bisnis baru yang mengubah, atau menciptakan, nilai baru di pasar.

Demikian pula, kapabilitas operasional yang diperlukan oleh perusahaan tergantung pada orientasi strategi perusahaan,

  • Perusahaan yang didorong oleh pasar membutuhkan kapabilitas operasional yang lebih eksploitatif

  • Perusahaan yang memiliki orientasi penciptaan pasar membutuhkan kapabilitas operasional yang lebih eksploratif dan kapabilitas dalam menyerap risiko.

Kapabilitas Dinamis


Organisasi menggunakan kapabilitas dinamisnya untuk membuat konfigurasi ulang pada kapabilitas operasionalnya; dengan demikian dampaknya pada kinerja tidak langsung dan dimediasi melalui kapabilitas operasional (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, 2007a; Wilden et al., 2013; Zahra et al., 2006a). Artinya, kapabilitas dinamis hanya bernilai jika mereka dapat membuat konfigurasi kapabilitas operasional yang bernilai (Protogerou et al., 2011).

Nilai mereka terletak pada kapabilitas untuk mengintegrasikan dan memanfaatkan mekanisme perusahaan dan unit bisnis yang memengaruhi strategi dan kinerja perusahaan.

Dalam logika “House of DC”, kapabilitas dinamis adalah pilar yang menahan rumah dan menanggung beban yang ditransmisikan dari atap (orientasi strategis) dan balok (kapabilitas operasional).

Kapabilitas Dinamis ada pada berbagai tingkatan dalam organisasi; yaitu, di tingkat individu, tim, unit bisnis, dan perusahaan dan karenanya setiap konseptualisasi DC harus membahas tingkatan-tingkatan tersebut.

Teece (2007) menekankan pentingnya manajer dalam konteks Kapabilitas Dinamis dan ada aliran penelitian yang tumbuh dan berkembang tentang manajer dan perilaku mereka sebagai micro-foundations dari Kapabilitas Dinamis (Buyl et al., 2011; Felin et al., 2012; Powell et al., 2011; Salvato & Rerup, 2011).

Penelitian pada level ini mencakup pemahaman kognisi manajerial dan proses interpretatif yang digunakan manajer dan tim manajemen puncak (TMT) dalam penyebaran Kapabilitas Dinamis serta bagaimana karakteristik individu lainnya dan pengaruh serta dampak kapabilitas organisasi untuk menyebarkan DC (Benner & Tripsas, 2012) ; Eggers & Kaplan, 2009; Gavetti, 2005; Hodgkinson & Healey, 2011; Kunc & Morecroft, 2010).

Seperti yang diusulkan dalam kerangka kerja ‘House of DCs’, semua proses DC tingkat individu, perlu dikonfigurasi agar sesuai dengan orientasi strategis keseluruhan organisasi.

Dalam organisasi penggerak pasar, “elemen kapabilitas dinamis yang melibatkan membentuk (shaping) lingkungan (dan tidak hanya beradaptasi dengan) bersifat wirausaha (Teece, 2007a, hal 1321).”

Pernyataan ini menyiratkan bahwa individu, yaitu, manajer, berbeda dalam proses kognitif dan perilaku mereka tergantung pada apakah organisasi mereka bertujuan mempertahankan posisi mereka, menanggapi kebutuhan pasar (didorong pasar) atau mendorong perubahan (penggerak pasar).

Dalam organisasi penggerak pasar, konsep tindakan kreatif Maclean et al. (2015) dapat menjelaskan perilaku individu. Maclean et al. menyarankan bahwa tindakan kreatif bertumpu pada kreativitas ketika individu terlibat dalam improvisasi purposive untuk menyelesaikan kesulitan yang dialami.

Dengan menggunakan analogi rumah, kita mungkin bertanya apakah kamar dan lantai harus dirancang secara khusus atau multifungsi. Ini mirip dengan pengambilan keputusan tentang struktur organisasi.

Ambidexterity (kecakapan yang luarbiasa) struktural akan menyiratkan bahwa seseorang lebih baik dengan ruang berbasis penggunaan yang jelas yang memanfaatkan “kompetensi, sistem, insentif, proses, dan budaya yang berbeda - masing-masing selaras secara internal” (O’Reilly III & Tushman, 2008, hal. 192) yang diperlukan untuk mencapai nilai maksimum bangunan.

Enablers of DCs


Perusahaan tidak cukup ‘hanya’ memiliki DC yang berkualitas baik, karena organisasi perlu memiliki karakteristik kritis yang memungkinkan keberhasilan pemanfaatan DC dengan cara yang mengarah pada kinerja yang berkelanjutan.

Enablers DC antara lain Rutinitas, Budaya Organisasi dan Struktur Organisasi

  • Rutinitas. Organisasi merupakan serangkaian rutinitas operasional dan administrasi yang saling tergantung (Nelson & Winter, 1982). Argumen tersebut bertentangan dengan argumen Teece (2012) bahwa rutinitas lebih cenderung mendasari kapabilitas operasional dibandingkan kapabilitas dinamis.

  • Budaya organisasi memengaruhi perilaku perusahaan dan individu (Selznick, 1996) dan memengaruhi proses organisasi dan individu (mis. Deshpandé dkk., 1993; Moorman, 1995).

    Penempatan DC bergantung pada perilaku, kemauan, dan kemampuan anggota organisasi untuk bertindak. Kesediaan ini dipengaruhi oleh budaya organisasi (Schein, 2004). Dengan demikian, nilai-nilai budaya mempengaruhi pemanfaatan DC (Helfat et al., 2007).

  • Struktur organisasi memengaruhi kemampuan perusahaan untuk merasakan dan merebut peluang dan membuat konfigurasi ulang yang diperlukan dalam kapabilitas operasional (lihat misalnya, Teece, 1996).

    Struktur perusahaan akan menentukan seberapa banyak otoritas pengambilan keputusan dialokasikan untuk tiap-tiap unit bisnis, dan dengan demikian, menetukan peluang mana yang dapat diambil.

Secara umum, struktur organisasi dapat diklasifikasikan pada kontinum dari mekanistik ke organik.

  • Struktur organik, yang menyiratkan pengambilan keputusan tidak terpusat (desentralisasi), komunikasi terbuka, kemampuan beradaptasi, dan tidak menekankan aturan dan prosedur formal.

  • Struktur mekanis, yang biasanya terdiri dari pengambilan keputusan terpusat, aturan dan prosedur formal, struktur pelaporan terperinci, dan kontrol arus informasi (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967).

Yang mana dari struktur-struktur ini yang lebih dapat menerima kapabilitas dinamis yang beroperasi secara efektif masih dalam perdebatan.

Sebagai contoh, organisasi penggerak pasar biasanya bergantung pada struktur yang fleksibel di mana perencanaan dan kontrol didesentralisasi (Miles & Snow, 1986) dan Teece (2007, hal. 1335) berpendapat bahwa untuk

“mempertahankan kapabilitas dinamis, desentralisasi harus lebih dipilih karena membawa manajemen puncak lebih dekat dengan teknologi baru, pelanggan, dan pasar.”

Untuk mendukung pandangan ini, Wilden et al. (2013) menemukan bahwa struktur organisasi organik secara positif memoderasi hubungan antara DC dan kelangsungan hidup perusahaan dan pertumbuhan perusahaan. Atau, beberapa penelitian telah menantang keyakinan bahwa kontrol dan struktur selalu membahayakan adaptasi dan inovasi organisasi.

Sebagai contoh, Cardinal (2001) menemukan bahwa mekanisme kontrol yang berbeda sebenarnya menumbuhkan inovasi yang radikal dan bertahap.

Dengan demikian, kita dibiarkan dengan teka-teki bahwa struktur organisasi dapat, di satu sisi, membatasi perilaku, sementara di sisi lain, mereka juga dapat “memungkinkan pemrosesan informasi yang efisien, pengembangan dan berbagi pengetahuan, koordinasi dan integrasi, dan lebih umum, tindakan kolektif (Felin et al., 2012, p. 1364). ”

Akibatnya, ketika memperoleh konfigurasi spesifik yang relevan dengan Kapabilitas Dinamis, penelitian di masa depan perlu mengembangkan pemahaman yang lebih bernuansa tentang hubungan timbal balik antara dimensi struktur organisasi, Kapabilitas Dinamis , proses pengambilan keputusan, konteks lingkungan dan elemen-elemen konfigurasi yang relevan lainnya.

Performance


Nilai pasar rumah sebagai rangkuman dari kinerja konfigurasi rumah tertentu, di lokasi tertentu dan di lingkungan tertentu.

Mengkonseptualisasikan dan mengukur kinerja merupakan tantangan bagi setiap peneliti bisnis. Tiga cara untuk mengonseptualisasikan kinerja ada dalam penelitian sebelumnya:

  • Kinerja sebagai konstruk laten dengan berbagai varian berbagai dimensi;
  • Kinerja sebagai konstruks terpisah; dan
  • Kinerja sebagai konstruks agregat dengan dimensi rendah dalam varian bersama (Miller et al., 2013).

Miller et al. (2013) menemukan bahwa kurang dari 35% dari studi empiris menunjukkan konsistensi internal antara definisi teoritis dan operasionalisasi konstruk kinerja. Lebih lanjut, yang sangat memprihatinkan adalah bahwa banyak penulis gagal mendefinisikan sifat konstruk kinerja yang mendasari studi mereka secara eksplisit.

Untuk penelitian Kapabilitas Dinamis di masa depan, hal ini menyiratkan bahwa penelitian perlu secara teoritis menyelidiki aspek kinerja yang lebih spesifik untuk mencocokkan praktik yang ada dalam penelitian empiris, daripada “berbicara tentang kinerja secara umum”.

Sejalan dengan pemikiran ini, Helfat et al. (2007) menunjukkan bahwa penilaian empiris kinerja Kapabilitas Dinamis, pertama-tama harus menilai efek Kapabilitas Dinamis pada hasil antara, seperti perubahan strategis, dan selanjutnya mengukur efek hasil antara ini pada hasil bisnis dan organisasi, seperti kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan kinerja keuangan.

Tantangan untuk penelitian Kapabilitas Dinamis di masa depan menggunakan kerangka kerja konfigurasi adalah untuk menilai baik kinerja elemen sistem individu (misalnya, Kapabilitas Dinamis , kapabilitas operasional) maupun hasil dari seluruh konfigurasi serta membangun hubungan antara berbagai ukuran kinerja yang ada di level masing-masing.

Menurut Felin dan Ployhart (2015) banyak penelitian tingkat mikro yang dilakukan sebelumnya telah menyelidiki ukuran kinerja seperti turnover, kinerja pekerjaan individu atau kinerja tingkat tim. Namun, “tidak dapat diasumsikan bahwa kinerja pekerjaan atau kinerja kelompok kecil diterjemahkan langsung ke dalam heterogenitas, kinerja, dan terutama tingkat kompetitif perusahaan yang lebih tinggi (Felin et al., 2015, p. 601).

Helfat dan Martin (2015) menekankan bahwa sangat penting untuk menghindari mengukur kapabilitas manajerial yang dinamis sebagai kinerja organisasi (lihat juga Grant & Verona, 2013; Helfat et al., 2007).

Felin et al. (2015) menyatakan bahwa faktor-faktor tingkat individu memberikan satu titik awal untuk menganalisis hasil unit-bisnis dan organisasi (Felin & Foss, 2005), dan bahwa menurut definisi, penjelasan tentang microfoundations ditemukan pada tingkat yang lebih tinggi. Ini karena diskusi microfoundations pada dasarnya berkaitan dengan menjelaskan perbedaan dalam hasil sosial dan heterogenitas dalam keunggulan kompetitif (Barney & Felin, 2013; Felin & Foss, 2005; Molina-Azorín, 2014).

Hasil tersebut “ada di tingkat strategis unit bisnis, perusahaan, pasar, klaster industri, atau kelompok kompetitif. Sementara mereka berbeda dalam tingkat spesifik mereka, mereka semua berbagi fokus yang sama pada hasil pada tingkat di atas individu (Felin et al., 2012, p. 601). "

Helfat et al. (2007, hal. 7) memperkenalkan konsep kebugaran evolusi (evolutionary fitness) sebagai ukuran kinerja untuk Kapabilitas Dinamis, yang didefinisikan sebagai ‘tingkat kebugaran evolusi tergantung pada seberapa baik kapabilitas dinamis suatu organisasi sesuai dengan konteks di mana organisasi beroperasi’.

Definisi ini menyiratkan perlunya konfigurasi yang tepat dari kapabilitas dinamis dan kapabilitas operasional perusahaan dengan faktor-faktor internal lainnya (mis., Orientasi strategis, struktur dan budaya) dan kondisi lingkungan.

Kebugaran evolusioner yang tinggi menghasilkan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Kelangsungan hidup organisasi menunjukkan sejauh mana suatu organisasi mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya; pertumbuhan organisasi menunjukkan sejauh mana ukuran organisasi meningkat (Helfat et al., 2007; Teece, 2007a).

Empirical Advances Needed


Dari perspektif pengukuran, terdapat lima elemen yang perlu dipertanggungjawabkan berdasarkan logika House of DC adalah :

Pertama, logika konfigurasi tidak berfokus pada nilai komponen tertentu dari konfigurasi tetapi nilainya secara holistik. Oleh karena itu, setiap penilaian kapabilitas dinamis harus dilakukan sebagai bagian dari portofolio kapabilitas, tidak ada yang dapat dipisahkan dari keseluruhan. Oleh karena itu, pendekatan ekonometrik standar yang mengasumsikan independensi (ortogonalitas) dari variabel independen tidak hanya secara logis tidak konsisten - yaitu, tidak ada satu bagian dari konfigurasi dapat dipisahkan dari yang lain tanpa mengorbankan integritas struktural dan, karenanya, nilai -tetapi model empiris yang tidak tepat .

Yang penting bukan hanya keberadaan sekumpulan Kapabilitas Dinamis, tetapi keberadaan dan hubungan struktural antara Kapabilitas Dinamis tersebut dan antara Kapabilitas Dinamis tersebut dan semua komponen struktural lainnya.

Kedua, salah satu implikasi dari pendekatan konfigurasi adalah bahwa setiap konfigurasi adalah unik. Artinya, struktur yang dipilih oleh suatu perusahaan di lingkungannya akan unik untuk lingkungan itu dan perusahaan itu. Ini menyiratkan tingkat heterogenitas yang perlu diperhitungkan di tingkat perusahaan.

Secara historis, heterogenitas telah dimodelkan menggunakan parameterisasi klasik yang memperhitungkan efek level lingkungan, industri, atau perusahaan sebagai efek tetap atau efek acak dan / atau moderator model kecenderungan pusat. Dengan kata lain, model ‘terbaik’ yang bervariasi pada margin tergantung pada kontingensi yang diketahui dan terukur. Namun, jika (a) setiap perusahaan adalah unik dan (b) sebagian besar heterogenitas disembunyikan (tidak teramati), pendekatan seperti itu akan terlalu membatasi dan akan menjadi kesalahan spesifikasi dasar dari sumber yang sebenarnya, dimana hal tersebut mendasari sumber variasi tingkat perusahaan yang sebenarnya.

Ketiga, jika kita percaya pada Eisenhardt dan Martin (2000), maka kesetaraan (equifinality) akan menyiratkan model yang berbeda dalam sebagian besar studi kinerja.

Devinney, Yip dan Johnson (2010) berpendapat bahwa pendekatan pemodelan linier standar untuk pemodelan kinerja tidak benar jika seseorang percaya pada model manajemen strategis standar, seperti yang didasarkan pada keunggulan kompetitif dan RBV. Karena banyak konfigurasi yang berbeda (bahkan untuk perusahaan yang sama) dapat menghasilkan hasil kinerja yang serupa.

Keempat, Kapabilitas Dinamis beroperasi dari waktu ke waktu dan lintas level, menyiratkan perlunya pendekatan longitudinal multi-level ke Kapabilitas Dinamis tetapi dengan struktur yang lebih kompleks karena apa yang berkembang adalah konfigurasinya.

Oleh karena itu, untuk setiap perusahaan, seseorang perlu memperhitungkan keterkaitan antar tingkat pada setiap titik waktu, dengan mempertimbangkan evolusi konfigurasi kapabilitas operasional dan dinamis, sambil berusaha memperkirakan kedua efek ini pada kinerja yang dengan sendirinya akan berubah-ubah seiring waktu.

Kelima, komponen konfigurasi yang berbeda terdiri dari hal yang berbeda dan mungkin menyiratkan pendekatan pemodelan yang berbeda. Dengan menggunakan analogi rumah kita lagi, kita dapat mengatakan bahwa fondasinya terbuat dari beton, pilar dan balok dari kayu, lantainya adalah ubin, atapnya terbuat dari batu tulis, dan sebagainya. Beberapa komponen dapat bergerak (mis., Jendela dan pintu) sementara komponen yang
lain dapat diperbaiki.

Hal yang sama berlaku dengan komponen konfigurasi. Misalnya, kapabilitas dapat mencakup persediaan (stock) dan flow, yang masing-masing harus diukur secara berbeda.

Demikian pula, lintas level analisis, kita mungkin perlu menggunakan logika metodologi yang sangat berbeda - mis., Mengukur kognisi mungkin perlu dilakukan dengan cara yang sangat berbeda dari mengukur kapabilitas atau budaya organisasi.

Ini menyiratkan bahwa jika kita ingin DCV maju, maka kita perlu mengubah pendekatan empiris kita. Ini bukan hanya masalah ketepatan pendekatan kualitatif versus kuantitatif, tetapi bagaimana kita menyusun informasi.

Meskipun kami tidak dapat menyelesaikan masalah ini dalam artikel ini, kami memberi petunjuk di mana beberapa kemungkinan berada.

  • Pertama, para peneliti perlu berpikir lebih luas tentang mengganti model mereka dari kecenderungan sentral yang dimediasi atau dimediasi dengan model yang memperhitungkan kesetaraan dan menyelaraskan lebih baik dengan model kinerja superior yang terkait dengan Kapabilitas Dinamis dan Resource based view.

    Kami sudah memiliki kandidat untuk ini dalam model perbatasan, seperti data envelope analysis (DEA) dan stochastic frontier analysis (lihat Chen et al., 2015; Devinney et al., 2010; Yip et al., 2009 untuk penerapan pendekatan ini) .

  • Kedua, kita tidak hanya perlu menerapkan model bertingkat tetapi juga menyesuaikan model-model ini hingga mereka dapat mengatasi berbagai aspek kemampuan waktu di berbagai tingkatan.

    Selanjutnya, kita perlu memperhitungkan perbedaan mendasar dalam struktur pengukuran kapabilitas itu sendiri. Ini membutuhkan penggabungan pendekatan kuantitatif dan kualitatif yang melampaui metode campuran tetapi termasuk ‘pengukuran campuran’.

    Pengukuran campuran adalah bagaimana seseorang mengambil data yang bervariasi dalam strukturnya - misalnya, perbedaan nyata antara pengukuran kualitatif dan kuantitatif adalah dalam bagaimana data disusun dan siapa yang menyusun (lihat misalnya, Feldman & Sanger, 2007) - dan menggabungkannya menjadi konstruksi terukur yang bermakna.

    Ini adalah area yang belum dijelajahi dalam ilmu sosial tetapi contoh-contoh ada di domain lain dan beberapa cendekiawan telah mencoba menerapkan model fusi secara lebih luas (lihat mis., Castanedo, 2013).

  • Ketiga, kita perlu beralih dari fokus definisi ke fokus konfigurasi dalam pengukuran. Ini menyiratkan bukan perbandingan dari berbagai tingkat DC tetapi campuran dari tingkat dan jenis DC, tergantung pada struktur lain dalam organisasi (yaitu, tergantung pada struktur rumah) dan konfigurasi yang dipilih oleh pesaing.

    Ini menyiratkan kebutuhan untuk melampaui definis DC untuk menghasilkan bagaimana kita dapat mengkarakterisasi campuran DC secara holistik.

    Terdapat beberapa pendekatan tetapi sejauh ini sebagian besar telah diabaikan oleh para ahli strategi. Salah satu pendekatan adalah archetypal analysis (Cutler & Breiman, 1994), yang mengoperasionalkan setiap struktur sebagai campuran dari struktur murni dan memiliki kekokohan yang membuatnya lebih unggul daripada teknik kluster klasik (Bauckhage & Thurau, 2009).

  • Keempat, kita perlu berpikir lebih efektif tentang bagaimana kita memperhitungkan heterogenitas.

    Sejalan dengan poin pertama kami, terdapat kebutuhan untuk mengakui bahwa DCV tidak menyiratkan model umum yang optimal dengan variasi untuk kontingensi tetapi model optimal yang berbeda untuk perusahaan yang berbeda. Oleh karena itu, kita memerlukan teknik estimasi yang dapat menginformasikan model perusahaan tingkat individu dan informasi dari tiap-tiap perusahaan pada tingkat individu dengan kumpulan perusahaan dalam sampel.

    Sementara model ekonometrik klasik telah mencoba ini, struktur yang lebih tepat adalah Bayesian. Model Bayesian memungkinkan untuk asumsi yang lebih umum tentang parameter yang diestimasi dan memiliki keuntungan memungkinkan para peneliti untuk memperkirakan model tingkat individu, kelompok dan agregat serta model persamaan struktural bertingkat (multilevel) dan structural equation models dengan mudah.

Sumber : Wilden, R., Devinney, T.M., and Dowling, G.R. (2016). The Architecture of Dynamic Capability Research Identifying the Building Blocks of a Configurational Approach. Academy of Management Annals, 10 (1), 997-
1076.